QM01AD21533质量体系阅读指南.docx
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QM01AD21533质量体系阅读指南
四川中电启明星信息技术有限公司
1533质量体系阅读指南
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批准日期
01
全部
新编
徐燕
李莉
第1章“1533”质量管理体系介绍
1.1“1533”的质量管理体系框架
运用CMMI的分类方法，将项目相关的规范根据其技术属性分作项目管理、工程、支持、组织过程4个层级，建立起质量体系“1533”框架，参见下图：
“1”指“项目管理”，项目管理分组织级和项目级，组织级管理包括项目立项、项目结项、项目变更、项目绩效与管理、项目安全事故管理；项目级管理包括项目估算、项目计划、需求管理、风险管理、监督和控制、项目问题管理；
“5”是五种类型工程类：
软件开发类、工程实施类、咨询服务类、集成工程类、运行维护类；
“3”支持类：
质量保证、配置管理、分析改进；融合ISO中关于测量分析与改进的要求，将度量分析、客户满意度规范纳入支持类的分析改进。
“3”组织类：
组织过程改进、组织过程资产、组织项目文化。
“组织过程”更加强调组织过程对于项目生产活动的支撑，强调组织基础对于项目生产活动的提升作用，强调项目生产活动对于组织资产的丰富与完善。
1.2“1553”体系结构
1533
文件分类
文档名称
文档包含内容
1
组织级+项目级项目管理
QP06项目管理控制程序
组织级项目管理：
项目立项
项目变更
项目结项
项目绩效考核管理
项目安全事故管理
项目级项目管理：
项目估算
项目计划
需求管理
风险管理
项目问题管理
监控和控制
项目外包与采购
5
软件开发
QP14开发控制程序
软件开发计划
技术方案选型
需求开发
概要规程
详细设计
系统实现
单元测试
产品集成
测试用例规程
缺陷管理规程
代码检查
集成测试规程
系统测试规程
安全测试规程
性能测试规程
产品发布与更新规程
工程实施
QP15工程实施控制程序
项目准备
系统部署
数据准备
用户培训
系统运行
项目验收
咨询服务
QP16咨询服务控制程序
项目准备
业务蓝图
系统构建
系统测试
系统上线
集成工程
QP17集成工程控制程序
需求调研实施方案制定设备验收设备安装调试、系统测试用户培训项目验收
运行维护
QP18运行维护控制程序
日常运维系统巡检系统应急运维培训项目验收
3
测量分析
QP07顾客满意度测量程序
顾客满意度测量
QP08度量分析控制程序
组织级度量
项目级度量
质量保证
QP09质量保证控制程序
质量目标控制
过程和产品质量保证
内部审核控制
不合格品控制
纠正及预防控制措施
QP10技术管理及技术支持控制程序
技术管控
技术支持
配置管理
QP11配置管理控制程序
配置管理规程
QP12档案文件管理控制程序
文件控制管理
档案管理
QP13销售合同管理控制程序
合同起草
合同评审
合同登记
合同信息维护
合同交接
合同归档
3
组织过程改进
QM01质量手册
组织方针、质量手册
QP01组织过程改进控制程序
组织过程改进规程
管理评审规程
组织过程定义
QP02过程定义控制程序
组织过程定义规程及裁剪指南
组织生命周期定义
组织过程资产库
组织度量
决策与分析
组织项目文化
QP03人力资源管理控制程序
团队管理员工招聘员工过程管理组织级员工培训
部门级员工培训公司人力资源库的建立与维护
QP04设施与工作环境控制程序
基础设施工作环境
QP05采购管理控制程序
项目外包
项目采购
“1533”体系共规划了1个QM、18个QP，按CMMI的分类方法，分为项目管理、工程、支持、组织过程4类，形成“1533”文件体系，各个文件按融合模型规划满足CMMI、ISO、国网架构管控的要求，并且融入公司项目管理实践经验。
融合形成的“1533”体系按ISO文件体系的惯例组织文件，按物理结构可以分作三层，第一层为质量手册，作为整个体系文件的导读；第二层为控制文件，以管理层级、生产流程为导向，对于各个过程提出规范；第三层为控制文件的附件、附表、附录以及模板和样例，更进一步描述各个过程的技术规范，提供标准模板，强化工作的标准化程度，提升工作效率。
1.3“1533”质量体系主要优势
现有体系对原有的ISO\CMMI\国网架构管控做了一个有效整合，还将进一步规范统一公司生产基础做法，为公司管理的持续提升建立基础。
1.3.1深化质量手册，统一对外体系
将涉及CMMI的组织方针内容加入质量手册，并且根据对内宣传的需要，将文件体系介绍、文件体系的导读、体系在文件中应用和文件体系及记录清单等相关的内容放入，方便对质量体系的深化应用。
1.3.2进行分层分类，提升专业指导
对现有体系模型按专业职责分工建立“1533”新的体系结构，体系分作项目管理、工程、支持、组织过程4层级，每一层级根据专业相关性进一步细分类别，减少层类之间的耦合性，提供层类之间的内聚性。
定位每一层每一类规范的针对用途，项目管理定位于公司项目经理及以上人员，工程层级细分为5类，从事不同项目工作的同事只需要学习和掌握其中一类；支持层级文件针对项目组中配置的项目专员；而组织过程层级的文件主要针对公司涉及过程改进的相关部门人员。
这样减少公司内专业分工同事对于体系文件的学习量，便于准确定位应该学习和掌握的内容，这将极大的提升专业指导性。
1.3.3提炼共性活动，规范基础方法
针对公司多个产品部，拥有不同的项目类型的情况，“1533”体系规划了5类不同类型的工程类规范，有针对性地对应不同的项目类型，提升了规范的适应性与专业性。
针对公司主要从事信息化服务项目建设的客观实际，基于公司不同项目类型的最佳实践，计划将项目前期准备、启动、知识传递、上线、验收、质保以及技术选型、需求开发等8类活动列为公司的基础规范，从公司层面对各个产品部、各个项目提出最基本的工程项目的准则，进一步提升工程建设质量，初步提炼出公司的以客户为先导、质量为根本的公司级实施方法论。
1.3.4分解管理职能，落实责任层次
在建立体系模型时，已经通过分层分类方法，区分不同部分不同角色人员在项目生产中承担的工作，规范了各类人员需要完成的事项。
针对项目管理这一层级，将项目管理的活动划作项目层级、组织层级两类不同级别的项目管理活动，项目层级的活动主是指项目经理带领团队需要履行的管理职责，包括项目的计划、组织、协调、控制、领导这5大管理职责。
项目级所规范的项目管理活动是项目的基础管理活动，无论何种项目类型，无论何种管理方式，一个履行科学管理的项目团队都应该开展的活动。
而组织层级项目管理活动是针对公司长久以为形成的项目管理活动，包括项目在公司内生命周期的管理、项目成员绩效的管理，这一部分是公司特定项目管理文化的一部分，需要公司的项目在管理活动中遵循。
对于具体的某一项活动或活动节点，我们计划在控制文件中采取15个元素进行全面的规范，其中包括“角色与职责”小节直接描述某一项活动或活动节点参与的人员以及人员在其中承担的职责，进一步落实的职责。
1.3.5完善模板体系，遵从构架管控
体系融合工作最重要的一件工作就是完善体系的模板体系，建立控制程序（规程/流程）->模板->样例层层推进的模板体系，使用清晰简洁易用的模板“代替”控制程序，降低控制程序应用的难度。
在建立“1533”的模板体系的时候，同步完成国网架构管控思想和要求内容的注入，更替和完善对应的模板，建立相关的应用样例，从公司管理规范的源头实现架构遵从。
1.3.6建立过程资产，推进持续改进
“1533体系”进一步规范了公司的过程改进活动，进一步规范公司组织资产的管理，建立公司的度量库、标准过程库、资产库，有效度量公司流程效率，为进一步的数据分析奠定基础；进一步规范公司组织过程改进活动，确保过程改进遵从于公司的组织文件，基于客观实际，为管理的持续提升创造条件。
1.4体系文件在项目中的应用
1.4.1项目立项阶段
●项目可行性研究：
按照《QP10技术管理及技术支持控制程序》的可行性研究规程进行办理。
●下达生产任务：
参照《QP06项目管理控制程序》。
●项目团队：
在立项阶段进行项目团队的组建，可参照《QP03人力资源管理控制程序》中的团队管理指南进行办理。
●立项及审批：
参照《QP06项目管理控制程序》
1.4.2项目策划阶段
1.4.2.1项目估算活动及输出
●项目估算与项目立项申请同步进行。
●在估算之前，先形成项目已定义过程。
项目按照组织级标准过程裁剪指南的要求（见《QP02组织过程定义控制程序》中《QP02-AT1组织标准过程定义及裁剪指南》），剪裁项目的过程活动和输出成果，写明裁剪理由，形成《项目已定义过程》，使之符合项目特定需要。
超出组织级裁剪要求的，需要EPG特批。
●确定项目范围和顶层工作分解。
在项目阶段的活动和工作产品确定后，再结合项目的开发模型，确定项目工作范围，形成顶层的工作计划（即大阶段计划）。
●进行规模、工作量、成本估算：
根据组织度量库（见《QP02组织过程定义控制程序》的组织资产库的组织度量库）的参考数据，对项目的重要工作产品和代码进行规模估算，在规模估算的记录上，根据组织的工作效率，估算项目工作量，再根据工作量和人工投入进行成本估算。
具体操作可参见《QP06项目管理控制程序》的项目估算规程。
1.4.2.2项目计划活动及输出
●形成项目计划和附属计划：
根据项目已定义的活动和工作产品、项目顶层工作分解等内容形成项目计划，根据项目计划编制项目计划的附属计划（评审计划、度量质量、质量保证计划、配置管理计划、测试计划）。
项目计划及附属计划通过同行评审（参见《QP19同行评审控制程序》）方可执行。
●项目经理需要对项目数据数据管理、关键依赖关系、风险识别和跟踪（参见QP06项目管理控制程序的风险管理章节）、项目计划等进行监督和控制，具体要求请参见《QP06项目管理控制程序》中的项目监督和控制。
1.4.3项目执行和监控阶段
1.4.3.1项目执行
上图以传统开发为例，适用《QP14软件开发控制程序》来进行项目工作的开展。
公司目前定义的项目类型有：
项目类型
适用规定或程序
公司自主软件开发项目或其他适用软件开发的项目
QP14软件开发控制程序
公司传统的工程实施项目
QP15工程实施控制程序
ERP咨询服务项目
QP16咨询服务控制程序
硬件集成及实施
QP17集成工程控制程序
纯维护项目
QP18运行维护控制程序
随着项目进展涉及到项目变更（《QP06项目管理控制程序》---项目变更）、需求跟踪（参照《QP06项目管理控制程序》---需求管理）、度量数据的采集（参照《QP08度量分析控制程序》---度量与分析）、对项目做配置管理（参照《QP11配置管理控制程序》---配置管理）。
PPQA对项目过程和产品的检查，参照《QP09质量保证控制程序》中的质量保证规程执行。
1.4.3.2项目监控
●项目生命周期阶段：
不同类型项目生命周期阶段定义，参见《QP02组织过程定义控制程序》中定义的标准过程和裁剪指南。
●对项目监控的具体执行，请参见《QP06项目管理控制程序》中的项目监督和控制章节。
1.4.4项目结项阶段
●结项申请：
编写项目总结并向生产管理部递交结项申请；
●递交项目资产：
经整理的项目的过程资产纳入组织资产库；
●提交项目度量：
将项目度量数据采集表及指示图提交组织过程资产，由公司资产管理专员整理并纳入公司度量库。
●项目考核：
项目考核评定，参见《QP06项目管理控制程序》中的“项目绩效与考核管理”规定。
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