服务区管理中绩效考核探讨.docx

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服务区管理中绩效考核探讨

服务区管理中绩效考核的探讨

江苏连徐高速公路有限公司

摘要

高速公路服务区作为高速公路的附属设施及主要服务单位，是塑造高速公路社会形象的重要窗口，是提高高速公路运营收入的重要支撑。

目前，高速公路服务区经营多为自营方式，其经营既要提高社会效益，保证其公益性，又要最大限度地提高经济效益，而服务区管理工作中很重要的因素之一服务区员工的管理，无论是服务还是管理，都是由全体员工参与完成的，他们是搞好服务区各项工作的主体，是各种生产要素中最活跃和最重要的部分，员工管理工作的好坏，决定着服务区服务和经营管理工作的好坏。

如何利用有效的经济杠杆作用和考核措施，充分发挥员工的主观能动性，建立有效可行的量化、绩效考核措施，留住人才，用好人才也是一个值得深入探讨的的问题。

目前自营模式下的服务区量化和绩效考核中缺乏具体的标准和利于操作可行的办法，员工的业绩评价大多基于管理者的印象感觉，或是仅凭员工个人自身素质决定，员工贡献的大小没有充分的和分配激励机制有效地结合在一起。

围绕这一问题笔者作了一些粗浅的探讨，如有不当之处敬请指正。

在高速公路管理中，服务区的经营服务管理是一个重要的组成部分，服务区作为高速公路的重要配套设施，承担着为行驶高速公路的车辆加油、修理以及为司乘人员提供就餐、购物等经营服务。

作为高速公路服务区的经营者认真掌握好高速公路的公益性兼商品性的的属性，把握好经营性和社会效益性的尺度，使服务区的管理、经营、服务三者有机的结合。

如何搞好经营与管理，主要取决于服务区员工的管理，充分地调动和发挥员工的主观能动性，是搞好服务区经营管理的重要前提。

我们强调员工素质的提高，但不同的职业、不同的岗位对员工的要求是不一样的，员工进入服务区之后，如何将他们置于一种客观存在的竞争环境中，重视培养和管理工作的压力感，同时也使得每一个员工都对完成自己的工作有一种成就感。

因此，如何对服务区的员工工作内容进行量化、绩效考核显得尤为重要。

一、建立经营考核目标，实行目标责任管理

在谈到绩效考核时，就不得不讲目标管理，在某种程度上，绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。

如果一个服务区没有目标，这个服务区的各项工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管理。

与目标管理紧密相关的是绩效考核，如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会有实现的一天。

要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。

目标是在一定时期内经营期望的成果，是服务区的使命在一定时期内的具体化，是衡量服务区经营管理有效性的标准，是服务区持续发展的“催化剂”。

由于服务区是个群体组织，就需要提前把每个员工工作期内所要达到的成果作为目标加以明确，使应完成的工作责任分明，让员工承担起各自的责任，服务区总体经营目标才能得以实现。

依据高速公路服务区管理的属性，其管理目标大致分为经营性目标和社会效益性目标，主要有营业收入、利润、服务质量、安全管理、环境卫生等几类。

1、确立营业收入、营业费用、毛利率、利润的目标。

高速公路管理公司在对服务区管理过程中可以依照历年的数据，根据发展运营的情况，切合实际的制定营收利润的目标。

2、确立服务质量目标，安全管理指标、环境卫生指标。

诸如责任性投诉、顾客满意度等都可以作为重要指标。

3、管理公司对服务区下达各种目标之后，对员工工资总额采取基本工资+绩效提成的方式，服务区根据具体情况对各种目标进行细分，细分至各个部门、各个班组，部门班组实行绩效工资考核。

目前连徐高速公路有限公司所辖服务区中，青山泉服务区具有一定的区位优势，以青山泉服务区为经营管理创新试点，通过创新思路，以多元化经营、差异化定位和专业化服务打造“高速路上的明珠，司乘人员的家园”的青山泉品牌，实行目标管理、绩效考核的方式，进行初步尝试和探索，取得了一定的效果。

借此机会与同行专家进行书面交流，殷切希望能够提出宝贵意见和改进建议，予以补充完善。

下面对服务区目标管理、绩效考核的方法作一简单介绍：

青山泉服务区在原有经营基础上进行的餐饮和商品的销售项目改革。

具体实施方案如下：

现有的餐饮部快餐经营经过多年的运作，得到了大部分司乘人员的认可，能够满足主流客源的需求，但仍有很大的市场潜力。

通过经营方式的优化改革、分配模式的合理调整，拓展服务内容，激发服务潜能，可以创造更大的经营业绩，达到更广阔的利润空间。

（一）餐饮管理模式采取自营，实行绩效工资制。

延续原有的自营模式，保证平稳经营局面。

同时，要打破分配机制，以班组自主管理和集体绩效工资制激励员工的积极性。

1、管理模式。

快餐经营项目中，主要以厨房班和餐饮服务班两个班组组成，由厨房班长为主要负责人，服务班长为次要负责人，实施各项日常管理工作，同时负责牵头集体绩效工资制。

东西区各自独立经营，内部分配由班组负责，需报服务区审批，管理公司人力资源部备案。

2、用工人数。

为了保证服务质量，保障员工基本权益，每个区厨房班和服务班需要10人，勤杂工1人。

如经营过程中，营收较现阶段有大幅提高，用工人数根据实际工作需求增配。

3、分配方式。

服务区按照一定比率从营收中提取收入，提取后剩余部分均为经营班组集体所有（含快餐直接成本），去除成本，结余用于经营班组的个人分配。

根据历年管理公司数据制定服务区收入提取营收比例为33.6%。

员工分配方式采取个人收入为基本工资加绩效工资。

基本工资根据岗位不同划分为不同基数，其中每月厨师班长1300元、服务班长1200元、其他人员1000元，绩效工资由班组内部根据工作绩效进行分配。

原单位支出的福利费及其他各项费用仍由单位支出，原个人缴纳的各种费用仍由个人负担。

（二）商品部经营管理模式为自营，实行绩效工资制。

1、管理模式。

东西区各自独立经营，商品服务班长作为主要负责人，实施各项日常管理工作，同时负责牵头集体绩效工资制。

内部分配由班组负责，需报服务区审批，管理公司人力资源部备案。

2、用工人数。

商品服务班不仅需要负责商品部的工作，为了保障员工权益，确保文明服务的质量，每区需要4人。

如经营过程中，营收较现阶段有大幅提高，用工人数根据实际工作需求增配。

3、分配方式。

服务区按照一定比例从营收中提取收入，税收由经营班组负担，商品部绩效工资按营收提取6.1%。

个人收入为基本工资加绩效工资。

基本工资根据岗位不同划分为不同基数，其中服务班长1200元、其他人员1000元，绩效工资由班组内部根据工作绩效进行分配。

原单位支出的福利费及其他各项费用仍由单位支出，原个人缴纳的各种费用仍由个人负担。

通过一定时间的运营，服务区的经营状况有了明显的好转，员工的竞争意识增强了，服务区的效益好了，服务质量提高了，员工的待遇就相应提高，从而较好的发挥员工的主动性和积极性，挖掘员工创新能力和创造价值的能力。

二、在实行绩效考核时，本着利于操作可行的原则，建立健全科学的业绩评价体系

高速公路服务区的管理中，文明服务、安全、卫生、经济效益状况等是服务区管理的重要内容，将诸多管理内容进行科学的量化，结合到员工的实际工作中，并定期进行考核。

让员工明白自己在服务区中是干什么的，做出的贡献有多大，应取得报酬有多少，当员工都接受并投入到工作实践中，就会明白报酬靠贡献的道理。

服务区可以根据日常管理的诸多内容进行细分和量化，形成便于实行的业绩评价体系。

1、按照服务区的规章制度建立健全文明服务、安全、卫生、经济效益目标的各种考核标准。

大致可分为文明服务考核标准、安全考核标准、卫生考核标准、营业收入考核标准、毛利率考核标准等。

细化各种考核的工作内容，进行分值评定，采取百分制的方法进行量化，做到岗位责任有目标、服务操作有规程、稽查有记录、考核有标准、奖罚有依据，从而打破管理和服务中的随意性，按章操作，依法办事，行有规矩，干有制度。

2、制定各种考核标准时，要根据服务区不同的工种，不同的岗位，既有共同部分的考核标准，也要有工种不同部分的考核标准，尽量将考核内容符合实际工作的情况。

3、成立员工业绩评价小组，采取定期不定期的方式进行考核检查，加强过程控制，据以打分，进行评价。

考核评价的数据可以直观的反映每位员工的服务水平。

4、采取百元营业收入工资含量的方法，把反映服务区经济效益指标的营业收入项目和员工个人的收入进行挂钩，划小核算单位，让其体现到每天可以创造价值多少，并且可以获得多少报酬。

在制定绩效工资考核方案时，可以根据营业收入历史数据，结合当前的工资水平，制定出合理的计提标准，用于考核评价。

三、服务区内部建立绩效工资形式的考核激励机制，实现员工自我价值

高速公路的服务行业，是一个新兴的产业，是需要并值得探讨的领域。

我们认为必须把握服务第一的原则，通过优质服务、文明服务树立高速公路的品牌和形象。

所有这些都必须通过员工充分发挥主观能动性得以实现。

因此要建立一套行之有效的考核激励机制，充分利用经济杠杆作用。

而服务业由于就业标准相对较低，以及难以使从业人员具有成就感，服务区要克服这一矛盾，就必须建立一套考核激励机制，使员工感觉到自己工作的成就感和满足感，实现员工自我价值，激发员工的潜能。

使他们积极主动、创造性的做好服务工作。

为此，我们尝试采取绩效工资的分配形式，每月评出量化考核得分，结合经济指标（营业收入）的完成情况，与个人收入进行挂钩的分配形式。

目前我们在服务区量化绩效考核方面只是初步的探讨，目的是借此向各业内单位取经学习，望能提出宝贵的意见。

（一）、绩效工资考核的原则

1、实行绩效工资就要坚持“按劳分配、绩效优先、兼顾公平”的分配原则。

2、坚持按贡献分配的原则，强化劳动报酬依靠贡献大小才能获得，员工工资收入与个人贡献挂钩，服务区区营业收入挂钩。

3、因事设岗，因岗设人，以岗定薪，充分体现，多劳多得，实行一岗一薪，岗变薪变的原则。

（二）绩效工资采取的形式和基本方法

1、形式：

采取岗位工资+绩效工资的形式，增大考核力度，绩效工资部分占到50%以上。

这样有利于充分调动员工的工作积极性。

2、方法：

划小核算单位，把服务区营业收入分解到各个班组，根据以往历史数据，核定班组营收标准和人员数量，采取百元收入绩效工资含量的方法，计算出绩效工资的计提标准。

服务区一般的营业收入来源于餐饮、百货、汽修，可以根据收入的来源细分到各个班组。

员工们有了具体的标准，就有了工作的目标，同时也实现了自己获得报酬的目标，进而就发挥其主观能动性，能够更好地优质服务，为服务区创造更多的经济效益。

具体方法如下：

（1）服务区各班组根据员工个人实际完成的营业收入，计提员工个人绩效工资，每日、每个班次、统计每人完成营业收入数，按照计提比例计算出每人绩效工资；

（2）服务区结合实际工作中的考核发放，每位员工当天的工作情况、文明服务情况、安全卫生情况、出勤情况、执行各项规章制度情况等量化的考核得分；

例：

服务区班组计算绩效工资的表格

员工日绩效工资计算表

班组年月日

姓名

完成营业收入

合计

计提比例

绩效工资

实绩考核得分/100

绩效工资实际发放数

备注

早班

中班

晚班

注：

服务区各班组依据以上各表汇总计算月度个人绩效工资总额，并和核算部门核对后，发放绩效工资。

（3）服务区根据具体工作情况进行岗位设置，选聘班组长，一般可按照生产班组和非生产班组进行划分，根据员工工种不同，结合岗位重要性设定绩效工资分配系数；非生产班组（后勤、保安）绩效工资考核可以采取生产班组的平均数为基准按照岗位系数，结合考核情况进行分配。

如此一来，服务区的每个员工的个人收入与服务区的经营指标完全挂钩，员工很清楚的知道自己每天为服务区创造的价值是多少，每天的服务水平怎么样，每天的报酬有多少。

员工们能够清楚的认识到自己工作中的优点和缺点，明确了自己的工作目标，自觉地参与到了管理工作中，从而使服务区的经营管理目标更加容易实现。

笔者所从事的工作的服务区为自主自营管理模式，客观的说，在这种经营模式下，往往存在员工的危机意识不强，缺乏竞争，员工们总会认为干多干少一个样，干好干坏一个样，考核也仅凭管理者的印象，因而缺乏具体操作可行的激励竞争机制，有时虽然制定了一些考核竞争机制、责任追究机制，仍不能把员工融入到实现经营管理目标的轨道上。

我们从其管理特点的不利因素入手，尤其是如何调动员工的积极性，建立高素质员工队伍，采取量化、绩效考核的一些方法等方面，作了粗浅的他探讨，因水平有限，会有不当之处，恳望提出宝贵的意见，予以指正。

二0一一年十一月