开源绩效管理制度月度季度绩效管理办法.docx
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开源绩效管理制度月度季度绩效管理办法
绩效管理制度
第一章总则
第一条为实现公司战略规划目标和年度目标，提高部门工作效率和员工积极性,依据公司各部门工作职责和公司各项管理措施，特制定本制度。
第二条绩效管理是通过管理者和员工个人经过沟通制定绩效计划、绩效执行与监控、绩效考核、绩效反馈与改进以及结果应用，以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程.
第三条绩效管理目的
一、绩效管理最终目的是为了实现企业的战略规划和经营目标，客观评价员工及部门的工作业绩，改善员工的工作表现,提高员工的积极性和部门的工作效率.
二、绩效考核结果主要作为工作评价与反馈、职务调整、薪资调整、奖励惩罚、培训、劳动合同的续签和解除以及工作改进的依据。
第四条绩效考核原则
一、连续性:
在一段连续时间内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性。
二、客观性：
考核要客观反映员工的实际情况，尽量避免由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差。
三、公平性:
对于同一类别的员工和部门使用相同的考核标准。
四、公开性:
员工和部门在考核事先要了解考核方案，事后要了解自己详细的考核结果。
第五条绩效考核内容与周期
职级\职位
考核
周期
考核方法
考核内容
考核人
1-8级
月度
MBO
工作业绩：
目标与计划
直接主管
年度
MBO
工作业绩、素质考核（能力、态度）
9—13级
月度
MBO
工作业绩：
目标与计划
季度
BSC与KPI
述职报告
财务、内部运营、客户、学习与成长
年度
BSC与KPI
述职报告
1、财务、内部运营、客户、学习与成长
2、素质考核（能力、态度）
14—16级
月度
MBO
工作业绩：
目标与计划
半年度
BSC与KPI述职报告
财务、内部运营、客户、学习与成长
年度
BSC与KPI述职报告
1、财务、内部运营、客户、学习与成长
2、素质考核（能力、态度）
第六条绩效管理的权责
一、人力资源部负责公司绩效管理系统的开发、设计、培训及监督和评价考核系统的实施工作；组织实施考核、评分统计与分析并进行绩效考核结果应用；建立员工个人绩效考核档案；处理绩效投诉。
二、各部门负责人负责对所辖范围内的员工根据考核周期进行绩效目标设定、绩效评定，并与每位员工进行绩效面谈；对绩效系统的反馈工作.
三、人力资源部与各部门负责人共同根据考核结果参与员工发展规划工作。
第七条绩效管理组织
一、考核小组
公司设绩效考核小组,绩效考核小组由公司高层、各事业部总经理、各职能管理部门总监组成，考核小组的主要职责是负责对绩效考核的方案设计提出改进意见、监督考核的实施过程，对各部门的目标责任状的完成情况进行评价。
考核小组设组长一名，副组长一名，由总经理担任组长，人力资源总监担任副组长，其他公司领导、各事业部总经理、各职能管理部门总监担任小组成员,对绩效考核涉及的各方面工作予以决策。
二、考核办公室
公司考核办公室设在人力资源部,绩效考核工作组织实施、进度安排、评分统计等工作由人力资源部统一负责。
第八条适用范围
本制度适用于公司全体正式员工。
第二章月度绩效管理办法
第八条公司所有正式员工适用本章节所列具体绩效管理方法。
第九条月度绩效管理
一、公司采用目标管理、定性与定量考核相结合的方法,旨在加强公司战略目标达成,并提高员工综合素质、加强自我控制，取得持续发展的成果。
月度考核采用直接上级考核的方式
二、绩效计划：
绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤。
1、由直接主管与员工沟通并根据部门年度目标,制定月度目标，填写《月度目标和绩效管理考评表》，经上级主管审核后于每月5日前（节假日提前至前一工作日）以电子文档形式提交人力资源部审核，如未及时交予人力资源部,将在下月考核中直接扣减5分。
2、制定目标的原则：
SMART原则（具体的、可衡量的、可达到的、与部门目标具有相关性的、有时间限制的）;每月目标不超过五个，避免考核指标过多,造成考核不清晰、注意力分散的现象。
2。
1Specific（具体性）
所谓具体就是要用具体的语言清楚地说明要达成的结果标准.
2。
2Measurable（可衡量性）
衡量性就是指目标应该是明确的,而不是模糊的.应该有一组明确的数据,作为衡量是否达成目标的依据。
2.3Attainable（可达到性）
可达到性就是指目标是要通过双向沟通来制定，通过执行人的努力，能够达成并且目标具有一定的挑战性。
2。
4Relevant（相关性）
目标的相关性是指制定的目标要与部门目标、公司总体目标具有关联性。
2。
5Timed（时限性）
目标的时限性就是指目标是有时间限制的.
2.6单项目标权重不低于10%,不高于50%.
3、制定目标周期：
每月1日至月底。
三、绩效计划实施与辅导:
在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管进行监督与指导.
1、目标实施:
考核对象按照《月度目标和绩效管理考评表》制定详细的工作计划书开展工作,达成工作目标。
2、监控与辅导：
直接主管依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展;同时依照组织目标和任务的调整,协调、变更下属工作任务.
3、目标变更:
目标制定后原则上不变更，实际操作中，可以根据情况作相应的调整,但必须经上级主管批准并以书面形式记录.
4、考核人收集数据以及关键事件作为考核的依据.
四、绩效考核
1、绩效评估:
依据《月度目标和绩效管理考评表》以及工作计划书、目标任务变更记录，主管对下属进行考核。
2、评估原则：
2。
1对定量指标：
衡量标准
超额完成30%（含）以上
超额完成5％（含）～30％
完成目标
95％（含）~105％
完成目标80％（含）～95%
完成<80％
分值
［95,100］
［85,95）
［75,85）
[65，75）
［60，65）
2.2对定性指标：
以合理性、可操作性、执行度、及时性等指标进行评估。
衡量标准
远超目标
超过目标
完成目标
低于目标
远低目标
分值
［95，100]
[85，95）
［75,85）
［65,75）
［60,65）
2。
3每一项目标的最低分为60,最高分为100。
3、绩效面谈：
针对考核对象的实际工作业绩,直接主管和考核对象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。
4、于每月5日前（节假日提前至前一工作日）将考核双方签字、上级主管签字的《月度目标和绩效管理考评表》以书面形式提交人力资源部，由人力资源部进行统计分析并建立个人绩效档案。
如未及时交予人力资源部，将在当月考核中直接扣减5分.
五、绩效考核结果应用
1、考核结果在事业部、职能部门整体进行强制比例分布
考核结果
优秀
良好
合格
需改进
不合格
比例分布
5％
15％
60%
15％
5%
绩效系数
1.5
1。
3
1。
0
0.7
0。
5
企业/部门绩效系数
实际销售收入/计划销售收入（0。
9—1。
1）
各事业部、业务部门采用部门绩效系数；总公司职能部门采用企业绩效系数.
2、考核分数调整：
为了保证不同考评人评分标准的一致性,需要对各岗位的考评得分进行调整,报考核小组会议通过。
4、月度绩效工资
个人绩效工资=个人月度总工资＊个人绩效工资比例＊个人绩效系数＊企业绩效系数
职级
1—4
5—8
9—13
14—16
个人绩效工资占总工资比例
20%
30%
20％
25%
5、考核结果应用
（1）连续考核三次或以上为优秀者，给予一次加薪的资格，考虑适当加薪；并优先考虑外训；纳入骨干人才储备计划，年度先进个人候选人.
（2）连续考核五次或以上为良好者，给予一次加薪的资格，考虑适当加薪；并优先考虑外训；纳入骨干人才储备计划，年度先进个人候选人。
（3）连续考核三次为需改进者，降薪一级.
（4）连续考核两次为不合格者，降薪一级并且公司将考虑转岗或者辞退。
（5）连续考核四次及以上为需改进者，连续考核三次及以上为不合格者,公司将辞退其。
（6）其它考核结果的组合,也将适当考虑奖惩。
附录1
绩效考核操作流程
操作流程
流程说明
1、考核双方根据年度目标以及SMART原则设定绩效目标及权重，目标原则上不超过6个.
填写《月度目标和绩效管理考评表》
2、提交上级主管就目标的合理性进行审核。
3、于每月5日前提交人力资源部，就目标制定的原则、合理等进行审核.
4、考核双方进行考核周期内的有效沟通，考核者对被考核者进行指导、激励、反馈，同时记录关键事件，作为评分依据.
5、考核人客观、公正、公平的对被考核人进行绩效考评.
6、各部门负责人将签字后的《月度目标和绩效管理考评表》于每月5日前提交人力资源部，由人力资源部进行统计分析.
7、考核人与被考核人就绩效的相关情况进行沟通,制定绩效改善计划,并制定下月度绩效目标。
8、人力资源部计算绩效工资,以及其它应用。
根据公司规定，公布相关考核结果。
第三章季度与半年度绩效管理办法
第十条适用范围：
公司9—16职级员工适用本章节所列具体绩效管理方法。
第十一条考核周期：
9-13职级员工适用季度考核；14—16职级员工适用半年度考核。
第十二条季度与半年度考核采用平衡计分卡的思想与关键绩效指标相结合的考核方法，为员工制定静态考核量表,旨在加强公司年度战略目标达成,并考虑企业长期发展。
第十三条平衡计分卡制定
一、构成要素：
1、维度:
维度体现了你公司战略的基本关注点。
公司将平衡记分卡定义为财务、顾客、内部运营和学习发展四个维度。
2、战略目标：
这里的战略目标是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标;每一个战略重点都应当至少分解出一个战略目标.
3、指标与指标值:
指标是由预选设定的关键性战略目标推导出来的，一个战略目标有可能对应一个或一个以上的指标.指标值是指标的具体的要求,也是评价指标实现与否的具体尺度.
4、行动计划：
行动计划是支持平衡记分卡每个指标的具体项目计划，它包含了若干个特定的行动，其目的主要是为了指标与指标值的实现.
二、制定原则
1、战略为导向原则
平衡记分卡的各个指标的设置一定要能体现你公司战略的重点。
而在有限的计划资源配置上,也要根据其对战略的驱动分清主、次、轻、重、急、缓。
2、系统化原则
平衡记分卡与绩效计划的编制还必须与公司全面预算、流程优化、组织设计、岗位设置及任职资格体系等紧密相连,配套使用.例如，平衡记分卡的各个指标值的确认依赖于上述全面财务预算提供数据支持，同时在支持计划的资源配置上要将平衡记分卡及各单项行动计划预算相连接。
3、突出重点原则
在构建平衡记分卡,进行关键绩效指标设定时，切忌面面俱到。
应当突出那些最为关键的绩效关注点，尽量去选择那些与公司价值关联度较大、与部门及职位职责结合更紧密的指标。
4、可驱动原则.
在分解指标时,所设置的关键绩效指标一定是绩效责任人能够控制、能够驱动的，要将其界定在部门或员工职责可控制的范围之内，也就是说要与部门或员工的职责和权利相一致.否则就会导致目标任务无法实现。
5、可实现性与挑战性相结合原则
在确定的指标值时，要注意各个指标应当具有一定的挑战性但又可实现.指标值的确定不能过高，也不能过低，如果指标的值设置过高，无法实现,就不具激励性;如果指标值设置过低,就不利于公司绩效成长。
6、充分沟通原则。
在构建平衡记分卡，编制绩效计划的过程中,要坚持让绩效责任人、绩效管理者和管理层多方参与。
在目标下达的过程中，尽量避免强制下压而采取沟通、参与的方式进行。
这样做的意义在于一方面通过可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突,从而确保绩效计划制订得更加科学合理；另一方面使得责任人对自身的目标充分认同，提高其目标实现的动力。
第十四条绩效管理办法
一、绩效计划：
由员工本人填写《季度（半年度）平衡计分卡》,经上级主管审核后于季度（半年度）结束次月5日前（节假日提前至前一工作日）以电子文档形式提交人力资源部审核备案。
二、绩效考核：
于季度（半年度）结束次月10日前前（节假日提前至前一工作日）将考核双方签字、上级主管签字的《季度（半年度）平衡计分卡》以书面形式提交人力资源部，由人力资源部进行统计分析并建立个人绩效档案.
三、考核结果应用
1、季度（半年度）绩效工资=个人绩效工资＊3个月＊考核成绩/3
职级
9—13
14—16
个人绩效工资占总工资比例
20％
25％
2、考核结果将作为年度调薪、晋级、培训的依据。
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