中国企业运用阿米巴经营模式浅析.docx

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中国企业运用阿米巴经营模式浅析

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中国企业运用“阿米巴经营”模式浅析

1、稻盛和夫简介

稻盛和夫（京瓷公司）与松下幸之助（松下公司）、本田宗一郎（本田公司）、盛田昭夫（索尼公司）并称为“日本经营四圣”，且为其中唯一健在的经营之圣。

稻盛和夫，1932年生于日本鹿儿岛县，27岁创办京都陶瓷株式会社（现名“京瓷”）、52岁创办第二电电企画株式会社（现名“KDDI”，是日本第二大通讯公司），一手打造了两家世界500强企业，名下产业集团销售总额高达1兆2000亿日元。

他缔造了京瓷从未亏损的奇迹，带领企业冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫经济危机，深谙危机中的经营之道和企业经营的智慧哲学。

2010年日本航空频临破产，他又临危受命，出任日航CEO，次年创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，同时被日本前首相鸠山由纪夫任命为阁特别顾问。

此外，创建“京都奖”和“盛和塾”以鼓舞和培育新时代经营者，其经营哲学和阿米巴经营模式被日本企业界奉为圭臬。

2、“阿米巴经营”模式

“阿米巴”，即变形虫。

所谓“阿米巴经营”，就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多自主经营、独立核算的小集团。

“阿米巴经营”基于正确的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制定计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。

比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序，如果将这四道工序分成四个“阿米巴”，那么每个“阿米巴”就像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。

“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导者，而且考核到每个“阿米巴”员工每小时产生的附加价值。

这样就可以真正落实“全员经营”的方针，充分发挥企业每一位员工的积极性和潜在创造力，把企业经营得有声有色。

另外，“阿米巴”可以随环境变化而“变形”，即具有适应环境的灵活性。

3、“阿米巴经营”模式优势

3.1组织反应灵活，响应迅速

当今经济和社会发展快速、多变，“阿米巴经营”模式让原本许多需由决策层作出的经营决策，交与每个“阿米巴”小组的领导者完成。

因此，采用“阿米巴”的组织形式更符合商业运作模式规律，可洞察外部的客户需求，实时有效地解决现场问题，快速响应外界形势变化，是一个高效灵活的组织。

3.2“阿米巴”组织之间为供求关系、合作关系

公司部“阿米巴”组织之间协商签订买卖交易协议，使“阿米巴”组织之间建立起类似客户和供应商之间的供求关系。

上游“阿米巴”组织为保证“货品”可以持续被下游“阿米巴”组织“购买”，需不断提高产品品质，并降低运营成本，同时增强了对下游“阿米巴”组织的服务意识。

另外，下游“阿米巴”组织为了降低采购成本，则不断比对市场价格和服务品质，对上游“阿米巴”提出更高要求。

如此，“阿米巴”组织更贴近市场，部之间进行高速发展的良性循环。

3.3统一核算标准

“阿米巴经营”以“单位时间附加价值”作为生产不同产品、提供各种服务的各“阿米巴”组织的核算标准。

这使各“阿米巴”组织之间有了横向对比的竞争参数，并使每个员工都有非常明确的工作目标，即提高单位时间的附加价值。

单位附加价值=（销售额—费用）/劳动时间，其中费用不包含劳务费的全部成本，劳动时间包含上班时间和加班时间。

3.4赋予员工参与经营的能力和条件

稻盛和夫一直相信“现场有神灵”，认为发现问题和解决问题的灵丹妙药均在现场，也就是说员工才是关键。

显然，员工可以通过三种方式提高单位时间附加值，即增加销售、降低成本、减少工人的劳动时间。

通过每天及时公布新的数据，让“阿米巴”组织可以感受到每天精进的成就感，提高积极性，不断创造更高的附加值。

“阿米巴”经营让全体员工参与到公司经营中来，让每一位员工了解公司管理状况，变身经营者，改变了原来只有决策层开展经营活动的状况。

3.5给优秀的领导者成长的机会

京瓷，共有超过13000名员工，分成1200多个“阿米巴”，相当于每10人中就会产生一位“阿米巴”组织的组长，这是完全不同于其他形式的组织结构。

”阿米巴”长作为领导者，最重要的功能是带领团队，朝着一个共同的目标前进。

每个“阿米巴”长应该承担全部责任，进行资源调配、业务决策、经营业绩等方面管理，并对“阿米巴”组织的经营结果负责，让具有领导才能的优秀员工有机会展示才华、不断成长。

4、“阿米巴经营”模式实施步骤

4.1实施“阿米巴经营”的两个条件

4.1.1企业领导者的人格魅力。

领导者必须具备“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步和发展做出贡献”的明确信念。

领导者的公平无私是调动员工积极性的最大动力，也是实施“阿米巴经营”首要前提条件。

4.1.2哲学共有

稻盛哲学里有“以心为本”、“动机至善、私心了无”、“玻璃般透明”、“伙伴式”的经营原则。

每一个“阿米巴”及其部的员工，在为自己和自己的“阿米巴”业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”，“阿米巴经营”就将难以推行。

换句话说，在实施“阿米巴经营”的管理手法时，需要协调利己和利他，协调部门利益和整体利益的关系，需要不断进行“作为人，何谓正确”这种高层次的哲学思考。

4.2经营理念的确定

员工因为相信企业可以给予自己美好的生活和发展前景，才加入公司，全身心投入工作为公司服务。

因此经营公司的重要目的必须是保障员工及其家庭的生活，并为其发展提供平台，让员工安居乐业，不断为社会进步做出贡献，即把“在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”确定为企业的经营理念。

员工明确企业的经营理念，理解公司的发展与自己的生活息息相关后，自然把公司当做“家”一样去经营，把自己当做经营者去为同事、为公司着想，因为大家是“一家人”。

领导者和员工不再是管理与被管理的对立关系，而是为了实现企业不断发展而志同道合的伙伴。

4.3经营哲学的建立

稻盛和夫一再申明，“阿米巴经营”并不是人们所称道的“经营诀窍”，单纯模仿“阿米巴经营”的做法，并不能取得良好的成效。

其原因在于，“阿米巴经营”是以经营哲学作为基础，是与公司各项制度息息相关的整体经营管理系统。

一般公司往往存在实现个人或部门利益最大化而损害公司利益的情况。

要解决这样的矛盾就势必要求经营者在追求个体利益的同时，能够站在更高的立场和视野上考虑问题，这就需要能够在高层次上进行判断的正确、易行的“哲学”。

这种高层次的“哲学”就是“敬天爱人”。

“敬天爱人”四个字完美概况了稻盛和夫的经营哲学。

“敬天爱人”出自明治维新三杰西乡隆盛的《西乡南洲翁遗训》，“天”是指客观规律，也就是事物的本性，所谓“敬天”就是按事物的本性做事。

稻盛和夫坚持以将正确的事情用正确的方式贯彻到底为准则，提出了十二条经营原则，即：

（1）明确事业的目的与意义；

（2）设立具体目标；（3）胸怀强烈愿望；（4）付出不亚于任何人的努力；（5）追求经营最大化和经费最小化；（6）定价即经营；（7）经营取决于坚强的意志；（8）燃起斗志；（9）临事有勇；（10）不断从事创造性的工作；（11）以关怀坦诚之心待人；（12）始终保持乐观向上的心态，抱有梦想和希望，以诚挚之心处世。

从经营十二条看，经营与经营者的人格、意志、精神之间的关系更大，按这些本性要求去做事，则无往而不胜。

所谓“爱人”就是以仁慈之心关爱他人，也就是“利他”。

“利他”是做人的基本出发点，利他者自利。

要从“自我中心”转向“服务他人”，以“他人”为主体，自己是服务于他人，辅助于他人的。

对于企业来说就是“利他经营”，这个“他”包括客户、员工、社会和利益相关者。

一切从“他”的角度出发，在为“他”创造价值的同时，企业也就可以从中分享价值。

做人应该做的正确的事情，把员工放在首位，这就是稻盛和夫对“敬天爱人”的诠释。

稻盛和夫在各种艰难、复杂的决策面前，始终坚持“作为人，何谓正确”这个根本的判断基准即出发“原点”，“敬天爱人”就是稻盛经营哲学的“原点”。

为了使企业能够取得健康的发展，就必须确立任何人都视为正确的“经营哲学”，并且得到全体员工的高度认同和践行，即“哲学共有”。

在京瓷规模尚小时，创建人稻盛和夫总是以聚餐会、会议等形式面对面向员工渗透自己的思想，直到对方理解后才肯罢休。

当规模扩大后，面对面教育难以实现时，京瓷采取将员工干部聚集到一起来听稻盛和夫的演讲。

后来，京瓷的哲学教育演变为录像教育，即在本工厂或本部门视听稻盛和夫的讲话录像。

此外，在每天的晨会上，还有轮读哲学手册环节，并延续至今。

成为世界规模的企业后，为避免录像教育和轮读流于形式，现实行“干部董事哲学集中培训会”，力求经营哲学在公司中坚力量中扎根繁衍。

4.4“阿米巴经营”的目的

4.4.1确立与市场挂钩的部门核算制度

一般工业产品的成本由原材料费、人工费、外包加工费、电费、折旧费等各种费用构成，但产品的销售价格与成本无关，而是由市场决定的，企业从成本与市场价格的差额中获取利润。

但客户愿意支付购买产品的市场价格并不是一成不变。

大多数企业惯用的数月后整理出来的经营数据没有任何帮助，以数月前的成本为数据开展经营，无法适应瞬息万变的市场价格。

经营者需要实时成本数据判断公司所处的经营状况并及时采取相应的经营手段。

另外，奉行严谨的数据核算制度，才能确保“阿米巴经营”发挥真正的作用。

因为所有经营手段和改善措施均以各“阿米巴”的数据为基础。

这就需要经营者严肃认真的态度，保证每个数据的真实有效，并将改善措施及时反馈给现场。

4.4.2培养具有经营者意识的人才

稻盛先生认为”阿米巴经营”的最根本目的就是培养人才。

京瓷通过把“阿米巴”的经营权下放给员工，源源不断地培育出无数具有经营者意识的人才。

通过各种职业教育和实际经营活动，使得大批员工成为“阿米巴”的领导者，同时也成功地避免了随着企业规模不断扩大而滋生起来的资源配置问题和大企业病。

4.4.3实现全体员工共同参与经营

“阿米巴经营”不是单纯逐利的管理手段，而是实现全员参与的经营方式，是以“每个人都可能是经营者”为基点的。

如果每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的“阿米巴”甚至为公司整体做出贡献，如果“阿米巴’长及其成员自己制定目标并为实现这一目标而感到工作的意义，那么全体员工就能够在工作中找到乐趣和价值，并全身心投入工作，在工作中感受人生的意义和成功的喜悦，实现“全员参与的经营”。

4.5“阿米巴经营”组织的建立和划分

4.5.1原则

首先明确需要哪些职能单位，然后全员生发讨论各部门职责、明确核算单位和非核算单位、各单位人员配置等。

组织划分关乎阿米巴经营的成败，划分大了，组织反应迟缓，划分小了，浪费核算人力物力。

一般来说建立阿米巴经营组织须具备以下三个条件：

①划分后的阿米巴组织必须能够成为独立核算单位；②阿米巴组织必须是能够独立完成业务的单位；③阿米巴组织能够贯彻公司整体的目标和方针。

企业身处的环境时刻都在发生变化，必须根据市场变化和竞争对手的动态，建立符合当时情况的最优化组织。

经营者和领导者必须时刻检查公司方针和现有“阿米巴”组织是否适应行业环境。

4.5.2“阿米巴”组织划分

以某制造企业为例，该企业划分为销售部、综合生产部（调度+技术）、生产部A、生产部B、生产部C、研发中心、质量部·管理部、经营管理部8个阿米巴组织。

（1）销售部，在计入销售额的同时，从综合生产部获取销售佣金作为收入，以该收入负担本部门经费，并努力实现利润最大化；

（2）综合生产部，以与销售额相同的金额作为收入，并以该收入负担销售佣金、部技术费、部门经费，并努力实现利润最大化；

（3）生产部A、B、C，通过削减经费、时间为整体核算做贡献；

（4）研发中心，在计入入库实绩时获取“部技术费”作为收入。

以该收入负担本部门经费，并努力实现利润最大化；

（5）质量部·管理部，通过削减经费、时间为公司整体核算做贡献。

4.6建立与市场直接挂钩的核算制度

“阿米巴经营”核算原则就是实现“销售额最大化和经费最小化”，使两者差额的附加价值最大化。

为使每个独立核算的“阿米巴”组织能够实际感受“销售额最大化和经费最小化”的经营原则，清晰透明呈现各“阿米巴”组织经营状况，必须采取更细致、简洁的“单位时间核算表”。

“单位时间核算表”里不仅有销售和费用，还有单位时间，这样可以清楚知道各个“阿米巴”的经营成果。

除此之外，还应该包含计划数字和实绩数字对比，各个“阿米巴”就能即时掌握相对于销售和费用的预定数字，即相对于所谓计划，实际落实情况如何，就能迅速采取改善的应对措施。

4.7“阿米巴经营”运用

4.7.1如实反映各部门在职责围进行的各项活动所取得的成果

各部门在职责围进行经营活动，其结果如利润、费用、工时等，必须作为该部门的实绩进行准确的统计。

通过明确各部门的实绩（各项数据），该部门负责人及其部门成员必然会产生强烈的责任意识，从而充分体会到工作的价值。

4.7.2公平公正、简洁明了

为明确把握各部门的经营状况，“阿米巴”核算操作必须公平公正，避免为某一部门提供特殊便利。

“阿米巴经营”的最终目标之一是促使全体员工共同参与公司经营。

为实现这一目标，唤起全体员工参与经营的意识，操作规则力求简洁明了。

同时，为充分发挥广大员工的聪明才智，尽可能避免制定束缚部门自主性的繁琐规则。

4.7.3实物和单据一一对应

为避免决策的失误，必须保证各项数据的高度准确性和信赖性。

因此，实绩必须跟随实物进行及时统计，并保证单据和实物一一对应。

同时，考虑到数据的双重检查，数据处理由同各核算部门无任何利害关系的管理部门来进行。

4.7.4实绩和余额相对应

所以数据基本可分为实绩和余额两种。

在统计各项实绩的同时，会产生相应的余额。

在对业绩进行准确统计的同时，应该把余额作为一项重要数据进行准确的计算。

5、“阿米巴经营”启示

虽然中日两国企业所处的外部环境、发展阶段、管理水平和企业规模等方面存在差异，但对我国企业管理者而言，稻盛和夫创造的“阿米巴经营”中，还是有一些基本思路值得借鉴。

5.1“敬天爱人”的经营哲学

稻盛先生相信，所谓经营只能是经营者人格的投影。

因此，只要具备做人的正确的判断基准，就一定能在经营实践中有效发挥它的作用。

不论在企业经营方面还是在人生中，只要心怀纯粹的愿望并不懈努力，就一定能迎来美好的未来。

5.2现场有神灵

京瓷的经验表明，领导者始终不脱离一线现场，并能够采取有效手段改善现场管理，是防止企业变成臃肿、笨拙、反映迟钝的“恐龙”，保持企业活力的重要法宝。

5.3简单的核算方式

“阿米巴经营”最成功的方面之一，就是通过简便易懂的核算使市场信息能够迅速传达到现场，同时培养起一线员工的“核算意识”，使他们在工作中主动控制成本。

我国企业也应当去探索适合自身情况的、有特色的手段，将中“市场”与“现场”衔接起来，以便降低成本和改善工艺。

5.4实行共同经营

京瓷公司的经验表明，企业规模成长到一定程度，执行计划、达成经营目标就必须依靠PDCA循环。

而这个循环过程要想持续不中断，就离不开员工的积极性、主动性。

领导者公平无私地“让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营”就成为采用“阿米巴经营”的目标。

5.5不可实行“拿来主义”

切不可盲目照搬“阿米巴经营”的具体做法。

国企业在基础管理水平方面与京瓷这样的世界级大企业差距明显，企业管理者的经验、能力，尤其是在“经营哲学”上的心性，与稻盛和夫更不在一个层次，照搬“阿米巴经营”的具体做法大多只会适得其反。

市场发展部主任晓蕾

2013年10月29日