打造高绩效执行团队的七步曲xxxx1215docx.docx

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打造高绩效执行团队的“七步曲”

（一）

   高绩效的执行团队是怎么来的？

有人说：

到人才市场招聘。

   没错，在执行团队的组建的初期是需要通过招聘、筛选、淘汰来实现的。

但是，随着团队的成长，总是用这些手段就不适合了。

   高明的管理者用育、用训、用带来完成执行团队的持续发展。

可是有时候育了、训了，花费了大量的人力、物力和财力之后，发现执行团队却没了、垮了，培育、训练成了一项出力不落好的事，成本透支严重……，很多的管理者就放弃了。

   古有曹植七步成“诗”，今有训练七步成“师”。

一个执行团队只有育之有术、训之有步，他们才会成为骁勇善战之“师”，管理者才会成为培育名“师”。

   培养一个合格的执行者首先要选好“种”。

一些管理者很多的时候，觉得某个部下不符合岗位的要求，但为能够保证完成工作任务不得不去训练他。

培养了三年，甚至更久的时间，最后还是工作质量还是不符合上级对他（她）要求。

管理者们就会发问：

这到底是为什么，究竟是谁惹的“祸”？

   我们以为，“祸”起选种！

因为选择远比训练要重要得多，选了不恰当的人去训练，去培养，最后一切都是徒劳的。

有的人在执行上是有天分的。

   香港人对于马的热情是全世界都出了名的，香港有最好的马场，世界一流的驯马技术。

试想一下，如果我们给到一头驴让驯马师训练，能训练成跑马吗？

最多训练出一头跑驴！

那么，训练一头猪会是什么结果呢？

——跑猪？

很多的时候，管理者的属员不适合做跑马，但非要按千里马来训，最后抑郁的只有管理者自己。

也许，这个属员适合做一头牛，而且是一头犟牛。

那他可以做牛的工作，如果一定牵到跑马场去跑是不行的。

所以，选择执行者是非常非常重要的。

    什么样的选择谓之“好”？

   一要设岗选人；对执行者的选择，是以设置的岗位来决定的人员选择，叫做只选“对”的不选“贵”的，他（她）的岗位胜任能力与岗位相适应。

不赞成高职就低职，那样会影响到职业人的发展。

有这样一个故事：

   国经战乱数年，终为一统，帝令散骑使于农事。

布衣得马，使作于磨坊数载。

后狼烟又起，乃招兵马于军前，迎劲敌，磨马使周围于原地，三军骇然矣！

   军马在驴的岗位上工作，久而久之，丧失了冲锋陷阵的能力，上了战场只能原地打转。

所以，对执行者选择，根据岗位需求绝不是能力越高越好。

二要分层选材；很多的时候，管理者不能亲自选人，而是由人力资源部门根据岗位要求，进行配置。

这样的下属往往与管理者要选择的存在差距。

这时候怎么办？

要根据人的特质、层次、阅历，来选择训练的题材和内容。

  对于新入职的学生，更多的要以激励为前提，训练他们的规则意识和规范行为；对于已有从业经验的“成手”，更多的要以管控为前提，训练他们的忠诚意识和创新行为。

   三要因人选法；在企业中，训练的内容往往不能变更，这时候就要选择方法。

一个高明的管理者总是用10种方法训练1个下属，而不是用1种方法训练10个下属。

   概括的讲，训练的第一步在于选人；选不了人时，选择内容与其相适应；内容不能选择时，只能选择方法与其相适应，这样才能选得“好

打造高绩效执行团队的“七步曲”

（二）

2010-12-0909:

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   具有潜力的执行者选好了，接下来就是激活受训的兴趣。

企业的发展要求执行者必须跟随组织同成长。

管理者训练下属的出发点一般是良好的，是为了提升执行者的素质和技能，但是外在的要求和愿望与执行者自身的受训需求要有进一步的对接——要激发执行者内在的受训需求。

那么，如何能够激发出执行者的训练热情和兴趣呢？

   新兵“热”：

对流之热。

新战士入伍，最想做的就是操枪打靶。

但新兵营里绝不满足他们这种兴趣，而是先进行为期三个月的军事、思想政治方面的训练。

一天正常训练八、九小时左右：

   早上六点出操，提前起来整理内务叠被子；

   六点半收操，继续整理内务打扫卫生；

   七点半左右开饭；

   八点训练，十一点五十结束；

   十二点开饭、午休；

   一点十五训练，六点晚饭；

   九点半熄灯睡觉。

    思想政治方面的训练通常在周五下午，两个多小时里进行军队及连队的光荣历史教育，先进人物的光荣事迹教育，引导新战士，让他们产生荣誉感、使命感。

此外，还要学习军队歌曲，保密条例，内务条例，队列条例，纪律条例等等。

   军营就像“容器”，军人的光荣感、责任感在这里流动，新战士受到这种“热”的影响，向往军旅生活的热情被激活了，开始树立自己的榜样，立志成为像榜样那样的军人。

完成这一切，授列兵军衔分配至连队，这时候再发枪进行战术训练，训练变得主动、积极！

    学员“热”：

辐射之热。

有这样一则故事，发生在维也纳。

那里有一家很著名的儿童小提琴训练班，授课的小提琴老师的水平是业内公认为：

一般！

但是，这里培养的学生，比那些最好的小提琴老师培养的学生都拉得好。

为什么？

成功的秘密在于他（她）们懂得预热。

   一般的老师只是强调技术训练，让学生通过大量的练习获得技术的提高。

这种方法原本也没有什么错，但毕竟是小孩子，高强度的练习，会让他们产生逆反心理，积极性消失了，学琴就成为一件痛苦的事情。

而这样的学习必然导致受训孩子的抗拒和逃避。

   相反，这里的老师会让新来的孩子，听那些大孩子拉小提琴，调足他们的胃口。

听着别人拉得这么好，新来的孩子跃跃欲试，这时老师摆出坚决不准动琴的态度。

孩子总是怀有好奇的天性，老师越不准动越想动，这就很好地提起了孩子对拉琴的兴趣。

   几天以后，老师们终于让新来的孩子拉小提琴了，但时间非常短。

在小孩意犹未尽的时候，老师又不让练了，让他们观摩别人拉琴。

   好不容易开始练指法了，但每次结束后，老师都告诉他们：

回家不准练琴！

尽管老师不让回家练琴，其实大家都偷着回家练。

   于是，老师们就课堂上开始表扬：

赛琳娜、彼特、莉丽、哈瑞……天赋很好!

没有大量的练习，但是进步很快。

老师们从不布置作业，但每个孩子为了获得老师们的认可，都回去不厌其烦练习。

老师们通过孩子的兴趣引导拉琴的技术。

    表扬和赞许像“热源”一样，直接辐射到孩子的心灵，把孩子的兴奋点被激活了，有了学习练习的渴望。

但老师们好像还要有所保留，不是全部传授，让孩子们充满期待和向往。

   职员“热”：

传导之热。

很多时候，执行者刚进入团队，没有做好接受训练的准备、没有学会技术，马上就进行训练，达不到想要的效果。

管理者对于执行者的影响，往往是传已“热”到彼“热”，这就需要两者之间存在温差。

管理者对于执行任务的精辟见解、娴熟的执行方法、严谨的执行逻辑、愉悦的执行风格、生动的执行语言、丰富的执行阅历，都可能成为“热源”，引起执行者认可和向往。

对于执行者的训练像打铁一样，先将铁料烧至彤红，然后再开始锻打。

否则，管理者往往是把执行者的技术、方法教会了，却把积极性教没了。

    好的管理者之所以能称为“好”：

不一定技术是最好，但一定是善于预热、善于激发人的兴趣。

打造高绩效执行团队的“七步曲”（三）

2010-12-1309:

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    预热之后，员工积极性被激活，然后就开始训练。

训练的过程是一个传授的过程，也是严格要求的过程。

   严格要求,才是真心关爱。

严格的老师是最受欢迎的老师，严格的领导是最被认可的领导。

管理者在做教练时要当严师，严格要求接受训练的执行者。

   1981年，第3届世界杯女子排球赛，袁伟民指挥着中国女排初涉江湖，这支并不被人看好的年轻队伍，却一鼓作气，杀入决赛勇夺冠军。

这个中国大球历史上的第一个世界冠军为全国人民带来了无比欢欣。

紧接着，1982年，第9届世界女子排球锦标赛，1984年第23届洛杉矶奥运会女子排球赛，中国女排在袁伟民的带领下，又两次夺冠。

   卓越团队的打造，与袁伟民对女排姑娘又严又狠的训练分不开的。

他很少笑，尤其当教练员的时候，曾以训练场上的冷酷无情，被称为中国的魔鬼大松，女排队员曾想揍他一顿。

    作为老女排的一员，张洁云在袁伟民的手下一呆就是六年。

谈到自己的恩师，张洁云冒出的第一个字就是：

“严”！

   “袁指导的严厉是出了名的，如果哪个队员没有达到训练要求，那就惨了。

女排队员经常有人被他练到夜里1点多钟。

”

    很多时候，对于受训的来讲，教练的宽是溺爱，教是真爱，严是酷爱！

    教导的爱：

父爱or母爱。

如果把职业角色分为母性和父性，有些角色是母亲来扮演的，没有母亲的性格是不了。

例如：

幼儿教师、护士等。

但有一部分角色，要由父亲来扮演，例如教练、领导人，更多的是一种父亲的性格表现。

   《三字经》中的一句“养不教，父之过。

教不严，师之惰。

”生养子女却不加以教导，做父亲的错。

教导要像老师一样严格才称职！

    父爱和母爱，都是爱，为什么教导要与父爱相关联？

    母爱对于孩子往往是过分注意、轻易满足、生活懒散、祈求央告，包办代替，剥夺独立，害怕哭闹，当面袒护，大惊小怪。

在成长期，父亲对孩子的较少影响，会导致孩子和母亲粘在一起，无法真正独立；对男人不信任，影响了与男性的正常交往；可能觉得不安全，无人保护，面对家庭之外的世界显得非常脆弱。

    父爱相对于母爱，不易被理解，只有长大成人之后，很多人才感到父爱的深沉。

很多教练也是这样，一个运动员在训练过程中，往往不理解教练的严格要求，但有一天成为一流运动员时，最感谢的那个人就是严酷的教练。

打造高绩效执行团队的“七步曲”（四）

2010-12-1409:

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  提起模仿，人们会想到“东施效颦”、“邯郸学步”、“照葫芦画瓢”的例子，很多人对此不屑一顾，认为东施、邯郸、照葫芦画瓢的人都很笨，没有创新，没有出息。

其实，对普通的执行者来说，一生中的创新也就那么一点，大部分还是学习和继承别人的精华，而学习和继承的最简单方法就是模仿。

   模仿，学习最简单的方法。

训练营销人员，不要直接打客户的拜访电话，如果那样，接到拜访电话的客户再也不来了，即使换了其他优秀的营销人员也无法挽回。

因为新员工在基本功都没有练好的情况下，客户需要解答的问题，例如产品的性能是什么？

该产品和别人的产品有什么区别？

最大的优势是什么？

如果销售人员对这些情况一问三不知，客户肯定会流失。

   操场上不流汗，战场上必流血，模拟训练很重要。

新员工必须经过模仿训练之后才能正式上岗，模仿往往能够弥补能力的不足。

   在日本中小企业中，大部分雇员的素质并不高，工作环境和软硬件设施也不比国内同行好，但效率却很高，很有活力。

其中一个原因就是模仿。

比如，在日本从事铁路桥梁设计，日本公司雇员素质远不及国内设计院的同事，但设计图和设计计算书的质量仍然很高。

原因是日本企业选用的样本比较标准，雇员也照样本认真做，因此做出的东西质量很高。

    每当新设计规范发行时，“日本铁道综合技术研究所”就会发行相应的设计算例或范本。

设计算例都是由专家做的，并且经过了反复检查审核，覆盖了可能出现的各种问题，堪称精品。

这些精品说穿了就是为了教大家模仿用的“字帖”。

    每当要进行设计工作时，设计人员便选出相应的算例，然后基本上按照相同的步骤展开工作。

通常情况下，按部就班就能完成80%～90%的工作，剩下很小的一部分才请教专家或通过集体讨论解决。

一个工程下来，不管是新手还是老手都进步显著，几个工程下来就会在头脑中形成一整套设计思路，并且通过总结还可以提出一些改进的建议和措施。

几年下来，大部分人已在某个领域有所建树了，优秀者甚至已成了专家。

所以，模仿是执行训练中一种很好的学习方法，应该提倡模仿。

   模仿，是通向创造的桥梁。

创造的辉煌常使人赞叹不已，而模仿和借鉴却为一些人所不齿，他们说：

“为什么要模份别人，借鉴别人呢?

要干就要拿出自己的一套来!

”这话听起来很豪壮，殊不知