人力资源管理师二级复习资料.docx

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人力资源管理师二级复习资料

人力资源管理师（二级）复习

人力资源规划

、战略管理过程三个阶段：

战略制定、战略实施、战略评价。

、人力资源战略管理发展过程三个阶段：

人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。

、人力资源战略管理的框架体系三个层面：

组织行为、个人行为、技术支持。

、人力资源战略管理体系的建立过程：

）企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套的组织结构框架和运作模式；

）为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略；

）企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责；

）根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求；

）根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划；

）根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制；

）人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。

、组织结构：

是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。

、组织结构的类型：

）直线制（军队式结构）：

是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。

优点：

结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。

缺点：

缺乏分工、权力集中；适用：

规模小、业务简单的企业。

）直线职能制：

以直线制为基础，加上职能部门。

特点：

厂长对业务和职能部门均实行垂直领导；职能部门只有建议权，没有直接领导权与业和部门是指导关系，而非领导关系。

集权与分权相结合；适用：

规模中等的企业。

）事业部制（分权制结构）：

是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。

优点：

权力下放；各事业部主管能自主处理日常工作；各事业部高度专业化；经营责任和权限明确。

缺点：

容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。

适用：

经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大的企业。

）矩阵制：

由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道重命令系统。

优点：

加强各职能部门间的协作和配合；组建方便；较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；企业综合管理和专业管理的结合。

缺点：

组织关系比较复杂。

）子公司和分公司

、企业发展阶段与组织结构的关系：

发展阶段

企业特征

结构类型

简单的小型企业。

只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独立的小型市场。

简单结构、职能制结构

在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务。

职能制结构或事业部制结构

在多样化的市场上扩展相关的产品系列。

事业部制结构或矩阵制结构

在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务。

事业部制结构或战略经营网络型结构

、组织变革：

是指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。

、组织变革的原因：

）企业经营的环境变化；）组织内部的环境变化；）企业发展的战略变化。

、组织变革的目标：

）组织结构的完善；）组织功能的优化；）组织社会心理气氛的和谐；）组织效能的提高。

、组织变革的程序：

）诊断；）计划与执行；）评价。

、组织变革的内容：

）技术变革；）结构变革；）人事变革。

、组织变革的模式：

）三阶段变革模式（解冻改革再冻结）；）计划性变革模式；）分享式变革模式。

、组织变革的策略：

）变革方针策略；）变革方法策略；）化解阻碍策略。

、人力资源管理模式变革的内容：

）组织管理理念的更新；）组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化；）组织目标；）组织领导者；）人力资源部门职能。

、企业制度：

是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。

、人力资源规划的影响因素：

）企业发展战略；）企业管理状况（生产规模研究开发水平和管理水平财务情况）。

、人力资源规划的制定程序：

）提供人力资源信息；）预测人力资源的全部需要；）清查内部人力资源情况；）确定招聘需要（数量，岗位结构）；）与其他规划协调；）对人力资源规划的实施结果进行评估。

、人力资源需求预测方法：

）定性预测（竞标法德尔菲法）；）定量预测（时间序列分析法移动平均法指数平滑法）

、影响人力资源供给的因素：

）外部人力资源市场因素（社会生产规模的大小国家的经济体制经济结构状况所有制结构本质上取决于生产的技术水平科学技术进步）；）企业内部人力资源市场。

、人力资源供给预测方法：

）企业内部人力资源供给预测（、马尔可夫分析法：

是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法；、管理人员接任计划：

是对管理人员供给预测最简单有效的方法。

））企业外部人力资源供给预测。

、影响人力资源供求平衡的因素（企业人力资源短缺）方面：

）业务高速发展；）人员流动；）培训与开发；）绩效管理。

、人力资源供给综合动态平衡的方法和措施：

）建立人员数据库；）进行战略性人力资源储备；）制定人员继任计划；）制作关键人才晋升图。

、人力资源供求平衡的解决方法：

）供〉求：

、解雇；、暂时解雇；、冻结雇佣；、提前退休；、强制休假、缩短工作周；、调换岗位。

）供<求：

、招聘、临时雇佣；、内部调配；、关键岗位人员接任。

、人力资源规划评估标准：

）五要素模型（外部环境人力资源特征文化特征发展战略工作的组织方式）；）内部一致性模型（原则：

整合性公平性持续性）。

、工作分析：

是收集与工作岗位有关的信息，并以此来确定工作的任务和内容，以及哪种人（从知识、能力、技能和其他特征的角度）可以胜任的过程。

、工作分析的内容：

任何复杂的工作系统都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层面来进行分析的。

、工作分析的目的：

在于撰写工作描述和职务规范。

、岗位分析的内容：

）岗位名称分析：

职务、工种、职称

）岗位任务分析：

任务的性质、内容、形式、执行任务的步骤和方法

）岗位职责分析：

资金、设备、完成工作的质量、数量，与他人协作、专业素养

）岗位关系分析

）岗位劳动强度和劳动环境分析

）岗位对劳动者智力水平、体力要求、专业技能、工作经验要求分析

、岗位说明书的内容：

工作描述（工作职责、工作概要、工作方式、任职资格、职务名称）；职务规范（体力、智力、技能、经验）

、工作分析的方法：

）观察分析法；）工作日志法；）访谈法；）问卷调查法；）关键事件法。

分析方法

优点和缺点

观察分析法

优点

根据工作者自己称述的内容。

再直接到现场深入了解状况

缺点

干扰正常的工作行为或工作者心智活动；无法感受或观察到特殊事故；如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限。

工作日志法

优点

可充分了解工作，有助于主管对员工的面谈；逐日或在工作活动后做记录，可以避免遗漏；可以收集到最详尽的数据。

缺点

主要收集描述性资料，分析性较弱；需进行较长时间的资料收集。

访谈法

优点

可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦；可进一步使员工和管理者沟通观念，以获取谅解和信任；可不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时补充和反问，是填表法不能办到的；收集方式简单。

缺点

信息可能受到扭曲——因访谈对象怀疑分析者的动机、无意误解或分析者访谈技巧不佳等因素而造成信息的扭曲；分析项目繁杂时，费时又费钱；占用员工工作时间，妨碍生产。

问卷调查法

优点

最便宜，且迅速；容易进行，且可同时分析大量员工；员工有参与感，有助于双方的了解。

缺点

很难设计出一个能够收集完整数据的问卷；一般员工不愿意花时间填表，因而，很少正确地填写问卷表。

关键事件法

优点

针对员工工作中地行为，能够深入了解工作的动态性；由于行为是可观察、可衡量的，因而记录的信息应用性强。

缺点

须花大量时间收集、整合、分类资料；不适于描述日常工作。

、工作再设计：

是指为了有效地达到组织目标。

提高工作效率，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。

、工作再设计的方法：

）工作轮换；）工作扩大化；）工作丰富华；）工作专门化。

、工作再设计从职位层面上升到：

）组织层面（企业重组—业务重组财务重组组织重组）；）经营单位层面（企业流程再造）；）实施层面（缓解工作压力）。

、人力资源会计：

是将人的成本和价值作为组织的资源而进行的计量和反映。

、人力资源原始成本：

是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人员的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。

、人力资源重置成本：

是指更换目前正在使用的人员所付出的代价。

、人力资源直接成本：

是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如直接用货币支付的招聘费用、培训费用等。

、人力资源间接成本：

是指不能直接计入人力资源成本的帐务账目，而以时间、数量、质量等形式表现的成本。

、人力资源实际成本：

是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本。

、人力资源标准成本：

是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获得和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。

、人力资源机会成本：

是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉的那部分收入。

、人力资源估算成本：

是人力资源机会成本的特种形态。

、人力资源成本核算程序：

）掌握现有人力资源的原始材料；）对现有人力资源分类汇总；）制定人力资源标准成本；）编制反映人力资源成本状况的报表。

招聘与配置

、岗位胜任力：

是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。

、岗位胜任力分析与工作分析的区别：

）研究对象不同；）分析的能力不同；）表现的内容不同；）战略意义不同。

、岗位胜任力模型的基本内容：

）知识；）技能；）社会角色；）自我认知；）特质。

、建立岗位胜任力模型的步骤：

）定义绩效标准；）选取分析绩效标准样本；）获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料；）建立岗位胜任力模型；）验证岗位胜任力模型。

、岗位胜任力模型的作用：

）在工作分析中的作用；）在人员选拔中作用；）在绩效考评中的作用；）在员工培训中的作用；）在员工激励中的作用。

、招聘策略：

）招聘策略的规划；）招聘的人员策略；）招聘的地点策略；）招聘的时间策略。

、内部招聘与外部招聘的利弊：

内部招聘

外部招聘

优点

对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适用更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。

来源广，有利于招到高质量人员。

带来新思想、新方法，树立组织形象。

缺点

来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖“。

可能会因操作不公等造成内部矛盾。

筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。

、内部招聘的方法：

）晋升；）职务调动；）工作轮换。

、内部招聘的渠道：

）职位公告和职位投标；）职位技术档案；）雇员推荐。

、外部招聘的渠道：

）人才交流中心；）招聘洽谈会；）传统媒体；）校园招聘；）网上招聘；）员工推荐；）人才猎取。

、不同招聘方法适用的招聘对象：

招聘方法

适用对象

不太适用

发布广告

中下级人员

借助一般中介机构

中下级人员

热门、高级人员

猎头公司

热门、尖端人员

中下级人员

上门招聘

初级专业人员

有经验的人员

熟人推荐

专业人员

非专业人员

、招聘的流程：

）确定招聘的岗位、人数、任职资格

）选定招聘的方法

）发布招聘信息

）筛选简历

）通知面试

）测试

）面试

）面试评估

）录用决定

）体检

）正式录用（签订合同）

）招聘效果评估

、面试的步骤：

）面试前的准备阶段：

确定面试的范围，事项；详细了解应聘者的资料；）面试开始阶段；）正式面试阶段：

按照“”原则，根据提纲和面试者填写的资料由易到难逐一提问；察言观色，观察面试者的反应与行为；采用灵活多样的提问方式，交流信息，进一步观察面试者；）结束面试阶段：

确定所有问题都已问完；给面试者提问和纠正错误的机会；如果面试官意见不一致，不急于下结论，安排“二面”；无论面试是否决定录用，都在友好的环境和氛围下结束面试；整理好面试评估记录表；）面试评价阶段：

根据面试评估表进行评估。

、结构化面试（结构化面谈或标准化面试）：

是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。

、评价中心：

是一种综合性的人员测评方法。

、评价中心技术的特点：

）模拟性；）综合性；）动态性；）预测性；）真实性；）行为性；）标准性；）整体互动性；）全面性；）公正性。

、常用的测评方法：

）心理测试；）结构化面试；）评价中心技术。

、人事测评的程序：

）确定测评目的（根据职位任职要求确定测评内容）

）确定测评方法（确定测评的基本形式和工具）

）实施测评（测评的实施和数据采集）跟踪检查并反馈

）分析测评结果（对采集数据进行统计分析并做出报告）

）人事决策与建议（根据分析做出决策或决策提出建议）

、人员素质要求与其相应的最佳测试方法：

）经营管理能力：

情境模拟中的文件筐方法等；

）人际关系能力：

情境模拟中的无领导小组讨论等；

）智力状况：

笔试方法等；

）工作动机：

心理测试、情境模拟、面试等；

）心理素质：

心理测试中的投射测试等；

）工作经验：

资历审查、面试中的行为描述法等；）身体素质：

体检等。

、面试中常犯的错误：

）面试目的不明确；）不清楚合格者应具备的条件；）面试缺少整体结构；）偏见影响面试（、第一印象（首因效应）：

面试考官根据开始几分钟甚至是面试前从资料（如笔试、个人简历等）中得到的印象对应聘者做出评价。

、对比效应：

面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受面试的应聘者的倾向。

、晕轮效应：

就是“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。

、录用压力：

当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于招聘时间紧迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。

、招聘风险的类别：

）招聘成本的回报风险；）招聘渠道的选取风险；）人才判别的测评风险；）招聘回复的速度风险。

、控制招聘风险的方法：

）履历分析；）背景调查。

、员工调配：

是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包括在企业之间的变动和企业内部的变动。

、员工调配的作用：

）是实现组织目标的保证；）是人尽其才的手段；）是实施人力资源规划的重要途径；）是激励员工的有效手段；）是改善组织气氛的措施之一。

、员工调配的原则：

）因事设人；）用人所长，容人所短；）协商一致；）照顾差异（性别年龄气质能力兴趣）。

、员工调配的类型：

）工作需要；）调整优化；）照顾困难；）落实政策。

、员工晋升：

是指员工在职位上的垂直变动，是一种特殊的员工调配形式，对员工的个人发展与保持企业活力具有非常重要的意义。

、员工晋升的意义：

）经常保持人事相宜；）激励员工进取；）使员工队伍充满活力。

、员工晋升的原则：

）德才兼备；）机会均等；）民主监督；）“阶梯晋升”与“破格提拔”相结合；）有计划替补和晋升。

、员工晋升的方式：

）选任制；）委任制；）聘任制；）考任制。

、员工离职原因：

）个人原因；）组织内部原因；）组织外部原因。

、员工提出辞职时需要注意的问题：

）快速做出反映；）保密；）为员工解决困难，把他们争取回来；）进行离职面谈

、常见的稳定人才的物质激励措施：

）支付高工资；）改善福利措施；）增加休息日

、减少员工流失的精神激励措施：

）满足干事业的需要；）强化情感投入；）诚心诚意留员工。

培训与开发

、人力资源培训与开发趋势：

）培训目的：

更注重团队精神；）培训组织：

转向虚拟化，更多采用新技术；网络，委托专业培训机构作培训）培训效果：

注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计；）培训模式：

更倾向于联合办学。

、企业培训与开发活动：

通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节。

、培训与开发的模式：

）“学习性”组织的培训模式（基本原则：

不断自我超越团队学习建立共同愿景系统思考改善心智）；）高级主管培训模式；）系统型培训模式；）高级杠杆培训模式；）过渡型培训模式；）持续发展型培训模式。

、培训的基本方法：

）讲授法；）实践法（工作指导法工作轮换法特别任务法个别指导法）；）自学法；）模拟法；）游戏法；）拓展训练；）网上培训。

、能力开发的方法：

）分析判断能力的培训方法——案例研究法

、案例分析类型：

描述评价型；分析决策型。

、解决问题的过程：

找问题—列主次—析原因—拿对策—权衡—决策—实施

）管理能力的培训方法：

、监督能力提高法（工作指导法改进工作法人际关系法）；、管理训练；、管理竞赛法。

）开发创造力的培训方法：

、头脑风暴法；、川喜二郎创造力开发法；、假想构成法。

）人际沟通能力的培训方法：

、敏感性训练法；、交往分析法；、面谈沟通训练。

、企业培训与开发制度包括：

）制定企业培训与开发制度的依据；）实施企业培训与开发的目的；）培训与开发制度的内容；）企业培训与开发制度的实施办法；）企业培训与开发制度的核准与实施；）企业培训与开发制度的解释与修订。

、企业培训与开发制度的制定：

）新员工入职培训制度；）岗位培训制度；）培训考核评估制度；）培训机构内部管理制度；）培训奖惩制度。

制度

制度内容

注意事项

新员工入职培训制度

意义和目的资格界定主要责任划分基本要求程序方法不能参加的处理

充分考虑岗位特点在程序和方法的制定上要切合实际人力资源部要与具体部门协作

岗位培训制度

意义和目的资格界定主要责任划分体系程序方法

紧密结合职业，按需施教

培训考核评估制度

评估对象执行组织评估方式评分标准评估流程结果确认考核与申诉结果备案结果证明考核结果的使用

兼顾检验培训的最终效果

培训机构内部管理制度

目的执行组织程序内部分工与权责内部管理的条款批准和执行

与其它制度配套

培训服务规范化

培训奖惩制度

目的执行组织程序奖惩对象说明奖惩标准执行方式和方法

符合企业文化

加强执行力度

、制定培训与开发规划的原则：

）资源保障；）政策保证；）系统完善；）针对性强。

、培训与开发规划的主要内容：

）培训与开发的目标与项目的确定；）培训内容的开发；）实施过程的设计；）评估手段的选择；）培训师资的筹备；）培训成本的预算。

、年度培训与开发计划的主要内容：

）目的；）原则；）培训需求；）培训的目的或目标；）培训对象；）培训内容；）培训时间；）培训地点；）培训形式和方式；）培训教师；）培训管理者；）考评方式；）计划变更或调整的方式；）培训费用预算；）签发人。

、根据工作任务分析结果确定培训需求类型：

）重复性需求；）短期性需求；）长期性需求。

、培训需求分析方法：

）现场观察员工工作；）使用调查问卷；）阅读技术手册及其他文献；）采访专门项目专家等。

、影响培训成果转化的因素：

）培训项目设计的影响；）受训者特点；）工作环境。

、培训效果评估的层次与方法：

层次

评估内容

评估方法

评估时间

评估单位

反应评估

衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度

问卷调查、面谈观察、综合座谈

课程结束时

培训单位

学习评估

衡量学员对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度

提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、角色扮演、讲演、心得报告与发表文章

课程进行时

课程结束时

培训单位

行为评估

衡量学员对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度

问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力鉴定、任务项目法、度评估

三个月或半年以后

学员的直接上级主管

结果评估

衡量培训给公司业绩带来的影响

个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、满意度调查

半年或一年以后

学员的直接上级主管

、培训方法的适用性：

）与事实和概念的教育培训相适应的方法：

讲义法项目指导法演示法参观等

）与解决问题能力的培训相适应的方法：

案例分析法文件筐法课题研究法商务游戏法等

）与创造性培训相培训适应的方法：

头脑风暴法形象训练法等价交换的思考法等

）与技能培训培训相适应的方法：

实习或练习工作传授法个人指导法模拟训练法等

）与态度、价值观以及陶冶人格情操教育培训相适应的方法：

面谈法集体讨论法集体决策法职务角色扮演法悟性训练管理方格理论培训等

）基本能力的开发方法：

自我开发的支持将集中培训运用在工作中的跟踪培训等

、培训工作的流程:

）培训需求分析：

明确组织的战略、目标、绩效指标——明确岗位的任职资格——了解员工能力现状——行成需求

）制定培训制度与计划：

新员工培训制度，岗位培训制度，培训评估制度，培训奖励制度，培训机构内部管理制度。

）实施培训计划

）评估培训结果（个层次）

、培训过程中要注意的问题：

）高层管理者重视

）与各部门长充分沟通，达成共识

）培训方法多样化

）培训时间要灵活

）培训方式不能多于单一

）培训结果要有评估，跟踪

）培训结果与绩效激励挂钩

）设立专门的培训部门或培训专员

、职业生涯管理的重要性：

）职业生涯管理有利于促进员工的成长和发展，增强他们的满足感；

）职业生涯管理是现代企业组织有效适用人才的迫切需要；

）良好的职业生涯管理能够促使组织现在和将来的人力资源得到及时的补充和满足；

）职业生涯管理能够使员工感到自己是企业整体计划中的一部分，从而影响员工的工作态度，鼓舞员工工作的士气，提高员工的劳动生产率，使组织的运作更加有效。

、职业生涯发展的阶段：

）职业探索性阶段（岁以前）；）立业与发展阶段（岁）；）职业中期阶段（岁）；）职业后期阶段（岁以后）。

、职业发展模式：

）纵向发展模式；）横向发展模式；）螺旋发展模式。

绩效管理

、绩效管理：

是依据员工和他们的直接主管之间达成的绩效协议来实施的一个双向式互动的沟通过程。

、绩效考评的结构：

、绩效管理与绩效考评的区别：

）人性观不同；）作用不同；）所涵盖的内容不同；）输出结果使用的主要目的不同；）侧重点不同；）参与方式不同；）达到的效果不同。

、绩效管理系统：

）绩效计划（是绩效管理系统中的第一环节）；）绩效实施与管理；）绩效考评；）绩效反馈。

、制定绩效计划的程序：

）准备必要的信息；）确定绩效计划沟通的方式；）进行绩效沟通；）确认绩效计划。

、绩效考评方法：

）比较法：

、直接排序法；、间隔排序法；、配对比较法；、人物比较法；、强制分配法。

）量表法：

、特征评核表；、行为评核表【行为定向（锚定）评核表关键事件技术法】

）描述法：

、记录法；、叙述法；、鉴定法

）

）度绩效考评

）平衡计分卡（）

、关键绩效指标（）：

是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

、制定关键指标的步骤：

）罗列指标；）筛选指标；）设置权重；）修改确认。

、确定关键指标的原则：

原则（－具体性原则；－可测量性原则；－可实现性原则；－现实性原则；－时效性原则）。

、绩效考评的效标：

）特征性效标；）行为性效标；）结果性效标。

、度绩效考评法的基本程序：

）上级考评；）自我考评；）下属考评；）同事考评；）