精典现代酒店人本管理.docx

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精典现代酒店人本管理

浅议现代酒店“人本管理”

■张美强（扬州新世纪大酒店）

　　随着我国社会经济的快速发展，“人本管理”越来越受到酒店业的推崇，如何在经营发展过程中坚持“人本管理”，成为酒店业的管理者们一直在探讨的热点话题。

　　在不断提升酒店硬件豪华程度、不断推出特色服务的同时,努力实践“人本管理”，力求做到人尽其才，最大程度地挖掘员工潜力，最大程度地发挥员工的工作热情，不断提升酒店服务水平，以实现酒店“赢得顾客，赢得市场，赢得利润，赢得发展”的最终目标，成为酒店管理者追求的理想化状态。

笔者认为，一个现代化的酒店，唯有兼收并蓄，扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是酒店发展的方向。

坚持“人本管理”可以从四个方面加以实施。

　　一、强化人力资源管理，努力造就一支高素质的员工队伍

　　注重人力资源管理，培养高素质的酒店员工队伍，是酒店坚持“人本管理”的精髓所在，这是因为正如国际假日集团的创始人凯蒙·威尔逊先生说的：

“没有满意的员工，就没有满意的顾客。

”在我国的酒店服务业中，因员工素质偏低（如学历普遍不高，外语等必备技能掌握不够，受传统观念影响不少员工仍把服务顾客看作是伺候顾客，职业修养缺乏等等），而导致出现服务质量问题的情况并不少见。

这从一个侧面，反映出这样一个现实：

我国现阶段的酒店业，员工素质和技能还远不能适应国内外顾客日益个性化的需求。

因此，现代酒店的管理者们有必要从以下几方面加强人力资源管理，努力造就一支高素质员工队伍。

（一）采用“性格特征聘用法”，增强酒店员工的岗位适应性

　　员工性格的适应性，是酒店选择员工一项十分重要条件因素。

在酒店业中，员工跳槽现象较为常见，而尤以因“性格缺陷”所致岗位适应性差而跳槽的占比较大，且频繁的员工跳槽不仅直接加大酒店人工成本，还会导致其他员工频繁的思想波动，影响员工队伍和酒店工作的稳定。

　　因此，酒店在聘用员工，选拔员工时，应在对空缺职位性格需求进行细分的基础上，按岗位特点选拔符合其性格要求的人员，提高员工的岗位适应性。

　　里兹·卡尔顿酒店的实践告诉我们，对于现代化酒店，择用那些充满激情、快乐、友善的员工总是正确的选择。

该酒店运用“性格特征聘用法”精心选拔确定岗位候选人，力求使每一个岗位上的员工都能保持“高效率”的工作状态，积极参与自己工作区域内的工作计划的制定和实施，充分发挥出其主观能动性。

在过去的几年中，里兹·卡尔顿酒店的人员流失率下降了近50%%。

　　当然，从另一角度讲，酒店管理者及时了解员工离职原因，及时修正人力资源管理所存在的问题，及时消除本不应由员工承受的某些压力，也是酒店降低人员流失率的有效措施之一。

（二）改变传统的薪酬设计理念，建立以能力、业绩为核心价值的资薪体系

　　传统的薪酬体系未能充分体现“多劳多得、兼顾公平”的社会主义分配原则，因而难以充分发挥薪酬应有的激励作用。

因此，薪酬必须与员工的能力和岗位业绩直接挂钩，以激励员工的工作动机与热情。

　　首先，要让每一位员工明确酒店的商业战略及奋斗目标。

例如假日酒店向每一位员工明示的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。

　　然后，对员工择聘过程中发掘出的个人能力在岗位实践中给予认证，证实其是否确实有助于酒店商业战略的成功。

　　最后，通过以能力、业绩为核心价值的资薪体系引入员工的认识环境，使员工认识到个人利益与酒店利益的一致性，明确酒店对员工所寄予的期望。

如假日酒店成功地使人力资源战略与公司战略、与核心价值薪酬体系保持一致，5年来利润一直保持增长，顾客满意度很高，且员工流失率也很低。

　　（三）为员工提供多通道发展环境，激励人才，留住人才，实现酒店获得效益，员工获得进步的“双赢”战略

　　首先，对具有潜质并热爱酒店工作的大学生类高素质人员，酒店应有一个明确的职业发展规划方案，使他们能够看到自己未来发展的方向、目标和希望。

同时，酒店根据工作需要，结合他们的性格特点、兴趣爱好、技能特长合理分配岗位，及时对他们进行晋级或升职评估。

　　当然，在有条件的情况下，可为优秀员工提供带薪脱产培训、学习以及境外培训的机会。

例如，美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，该集团的经理们都必须在此学习2至5周。

再如，喜来登集团在国外设有5个培训中心，培训本集团高级管理人员。

需特别强调和提倡的是，酒店必须主动为一线服务岗位的员工提供多通道发展环境。

企业管理“金字塔”结构决定了酒店管理职数的有限性，绝大多数员工必须坚守在服务第一线。

因此，酒店必须主动为一线服务岗位员工提供多通道发展机会，使他们在平凡、辛苦、默默无闻的一线服务岗位上也能得到进步和成功。

酒店可以改革薪酬制度增加服务人员的工资递升等级，定期考核晋升；可以将薪酬与岗位工作年限、称号、技术职称、岗位业绩挂钩，授予工龄长、技能强、工作好的服务岗位人员“资深服务员”、“首席服务师”等称号。

合理改变资深服务人员工资不如初出茅庐管理人员的现象，以此激励人才，留住人才。

　　（四）加强企业文化建设，将不同价值取向的员工同质化，增强酒店的凝聚力和竞争力

良好的企业文化是企业得以生存、发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。

酒店员工来自五湖四海，其生活经历、文化素质、岗位性质、志向爱好等的差异，决定了员工价值取向的差异性，良好的企业文化，是酒店把有着不同价值取向的员工同质化的“神奇”力量。

良好的企业文化具有以下特征：

一是兼容性：

能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。

二是学习性：

能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念。

三是战略性：

1、重视并坚持酒店服务的长期效应，增强员工危机感；

2、把管理者为员工服务的原则落到实处，主动关心、帮助员工，营建“员工之家”；

3、建立公平、公开、公正的员工能力评估系统。

　　一种良好的企业文化，可恰当张扬，充分地体现酒店的个性和特色，为酒店赢得成功。

如世界知名成功酒店喜来登酒店联号以“物有所值”赢得人心，希尔顿酒店以重“快”服务著称，香港文华大酒店以重“情”服务而显。

　　（五）推崇“员工参与”，调动、发挥员工的主动性和创造性

在知识经济时代，员工越来越看重个人价值的实现，也就是说，每一位员工都有着一定的精神需求。

我们的员工，在与他人合作解决问题的过程中，社会需求得到满足；在感受酒店需要自己的时候，尊重需求得到满足；在取得突出业绩得到领导和同志赞扬的时候，自我实现需求得到了满足……

　　所以，酒店在确信已把最合适的人选安排在最适合的岗位之后，应授其一定权力，为员工创造和提供参与酒店管理的条件和机会，满足员工不同层次的精神需求，酒店会因此而保持良性循环，成功发展。

如里兹-卡尔顿酒店推出“自我导向工作团队”措施，通过授权使员工行使原上一级管理人员的权力，为员工营造自由的发挥空间，激励并释放他们的潜质，使他们在增强责任心和使命感的过程中快速成长，极大地提高了酒店的整体服务水平。

　　二、强化员工礼仪修养，营造“宾至如归”的酒店氛围

　　服务质量是酒店的生命线，要实现酒店的高质量服务，员工具有高水准的酒店礼仪是一个极关键的因素，因此，酒店管理者必须致力于培养员工文明礼貌，温文尔雅的基本素质。

这一基本素质是衡量酒店员工职业道德修养的尺度之一，不仅体现了酒店员工对顾客的基本态度和尊重程度，更体现了一个国家精神文明和民族文化修养。

可以说，任何一个成功酒店，必然有一支具备高水准礼仪修养的员工队伍。

（一）实现服务礼仪与服务要求有机融合

酒店服务包含了大厅、总台、客房、餐厅、酒吧、康乐等项目，有着若干工作岗位，岗位的服务要求因岗位职责的不同而不同。

例如：

大厅迎宾员在大门迎送每一位进出酒店的顾客时，必须做到精神饱满、热情大方；广场保安员在指挥车辆、接待顾客问讯时，必须耐心、准确；总台服务人员接待顾客的时候，不仅要做到“办理一个，接待另一个，招呼后一个”的原则，还要做到热忱地为每一位顾客服务，当本酒店已客满时，要主动帮顾客推荐到其他酒店，当接待完一位顾客时，要认真管理好本顾客的档案，以便顾客再度光临时能施以针对性服务；客房服务人员要为顾客提供温馨、舒适、适宜的居住氛围，使其身心得到充分休息。

如韩国人有“喜单厌双”习俗，故为韩国顾客选房必须避免安排双号房间……

酒店管理要求员工将服务礼仪与服务要求进行有机融合，将微笑服务和高水准礼仪修养贯穿于服务全过程，以高水准的酒店礼仪展示酒店的整体服务水平。

　　酒店员工虽然服务岗位不同，但对于酒店而言，每一位员工在为顾客提供服务的过程中，要让顾客感受到的是酒店为其提供的方便、宁静、温馨、安全和全身心的享受，使顾客来时有“宾至如归”之感,离时有“宾去思归”之念。

（二）构建员工与顾客之间的良好和谐关系

酒店员工为顾客提供的服务是面对面的直接服务，员工的言谈举止、仪容仪表给顾客留下最直接的印象，同时也直接影响到顾客的消费心理和消费热情。

可以说，服务人员的服务能否得到顾客认同，是每一次服务成功与否的标尺。

当酒店的服务满足了顾客的消费要求，被顾客所认同，就意味着员工与顾客之间最终达成和谐的关系。

由于酒店员工与顾客之间的这种关系直接影响到酒店的经济效益，也最能直接体现酒店经营与管理水平。

因此，酒店员工与顾客之间的关系就成为酒店各种人际关系中最为重要的一种关系。

酒店的日常管理必须围绕构建员工与顾客之间良好和谐的关系这一目标而努力，通过“沙子般”的管理，使管理人员的管理活动如沙子般的细腻、细微、细致，将管理工作渗透至每一流程和每一环节，以保证酒店每一工作岗位人员的工作都能满足顾客的服务需求，使酒店运营保持良性循环。

通过服务人员“阳光般”的服务，鼓励员工真正做到“想顾客之所想，急顾客之所急”，像温暖的阳光无处不在，在规范服务的基础上强调情感服务和超值服务，力求达到细致入微、宾至如归的服务境界。

　　实践证明，酒店部门与部门之间相互协调，相互补台的良好关系，服务人员之间相互团结，相互帮助的良好关系是构建员工与顾客之间的良好和谐关系的保证。

酒店决策层、管理层、服务层之间的和谐、有序，保证了酒店内部逐级负责、权责分明、奖罚合理、团结一致、相互协调，并随时随地体现在酒店员工与顾客之间良好和谐关系的构建过程中，使酒店的服务标准落到实处，使优质服务成为酒店管理的主旋。

　　（三）实施有效的服务补救

　　服务业的特点之一就是生产与消费同时并行。

酒店业当然也不例外，即顾客在酒店的每一次具体消费，均为“一次性使用”。

这就决定了如酒店在为顾客提供一次具体的服务的过程中出现了过失，此服务过程是无法返修，无法补救的。

但就酒店为顾客提供的总体服务而言，在向顾客提供某项（或某次）服务过程中出现过失却是可以补救的。

例如,酒店可在向同一顾客提供的另一项或另一次服务中给予补救，也可采取道歉、更换、赔偿，或再行服务等特殊补救措施挽回影响。

因此，酒店在运营过程中，不仅要求员工认真执行服务标准，尽可能为顾客提供优质服务，同时还要求员工在为顾客提供服务的过程中，注意观察顾客对每一次服务效果的具体反映，对出现的不合格服务及时采取补救措施，确保顾客能“乘兴而来，满意而归”。

　　当然，酒店在做好服务补救的同时，对实际服务过程中出现的任何过失，要认真分析、总结经验教训，在施以客观批评的基础上，对主动施以有效补救措施的员工给予认可和表扬。

以不断增强员工“服务工作无小事，顾客就是上帝”的服务意识，不断提高随时、随地、任何情况下为顾客提供优质服务，提高随时、随地、任何情况下积极补救服务过失的自觉性，以不断提高酒店的整体服务水平。

　　三、强化员工素质培训，适应酒店发展的需要

　　增强酒店竞争力，“培训”是一条极有效的途径。

专家们一致认为，员工素质培训是成功酒店的必由之路，高质量的培训是一种高回报的投资。

因此，成功酒店都将员工素质培训作为酒店管理的重点工作。

（一）员工素质培训应坚持方法多样化

　　酒店可采取服务质量分析、有计划选送培训、举办培训班，组织现场观摩、技能比赛、管理及服务知识测试、工作讲评、经验交流、岗位交叉培训等多种方式，有针对性地对员工进行企业理念、职业道德、服务技能、综合能力等内容的培训。

（二）采用既经济又适用的“岗位交叉培训法”

对酒店而言，“岗位交叉培训”不失为一种既经济又适用的好方法，它是一种让员工通过接受额外服务技能的培训来满足员工适应多个工作岗位需要的培训方式。

这一方式，现已被越来越多的酒店作为保持员工队伍素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。

“岗位交叉培训”效果突出表现在以下四方面：

一是在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补；

二是有效减少员工跳槽，有助于酒店人工成本的有效的控制，有助力减少员工的思想波动；

三是员工喜欢培训所带来的挑战，减少了员工长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了对工作的新鲜感，提高了工作热情；

四是员工实现了一专多能，工作效率大幅度提高，员工工资水平提高，员工队伍稳定性增强。

马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了30%%管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工岗位配备达到最优化。

威斯汀酒店实施交叉培训后，高素质的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：

82%%的顾客有再度下榻威斯汀的打算，87%%的顾客准备把威斯汀推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。

　　（三）组织员工素质培训应注意的环节

为使员工素质培训工作收到预期效果，一般情况下，组织实施员工素质培训应注意坚持以下四点：

一是根据市场调查和员工意向调查，及时掌握当前急需对员工进行哪些内容的知识和技能培训；

二是根据培训对象层次的不同和培训内容的不同，有的放矢确定具体的培训方案；

三是根据本酒店运营的实际效果、各部门职责履行情况和员工的具体工作实绩，分阶段评估素质培训工作的效果，找出存在的问题，拟定下一步素质培训工作计划；

四是将培训工作必须制度化，使员工得以“终身受训”，形成酒店员工不断学习，不断提高的良好氛围。

　　酒店通过实施员工素质培训，使各级管理人员成为富有远见卓识，敢于创新，积极进取，善于综合、组织与沟通等特点的优秀管理者，使酒店服务人员成为热情、细心、周到地为顾客服务的优秀服务者。

成功酒店的员工们往往将员工素质培训称之为酒店给予员工的最大“福利”和关心。

　　四、强化投诉闭环处理　力求顾客满意

酒店服务要求其服务人员、管理人员以诚恳、热情、周到、细微的方式，充分利用酒店的各种资源，为顾客提供一流的服务。

但是，在实际工作中，常出现以下情况，即由于因酒店本身经营沟通渠道受阻，或因酒店部门之间服务协调网络脱节，或因制度管理中服务项目、服务程序、职责范围不清，或因员工在对客服务过程中某个服务细节出现过失，有可能直接影响顾客对酒店服务的整体感受，有可能发生顾客投诉。

例如，顾客提出室内中央空调失灵，需要维修，而接到顾客维修电话的总台人员没有及时通知工程部人员前去维修，易引起顾客不满而投诉。

又例如，餐厅服务员在服务酒水时，没有按照服务规程操作将酒水溅出，因此顾客产生不满而投诉。

再如，顾客提出服务要求时，没有被理睬，或服务人员根本没有关注顾客，而在和其他顾客讲话，顾客感到受到冷遇或歧视，易产生不满而投诉……

显而易见，顾客在酒店遭遇不合格服务后极易提出投诉，正确对待、快速处理顾客投诉，力求达到顾客的最佳满意效果，就成为酒店管理工作中一项不可忽略的工作。

笔者以为，处理顾客投诉应坚持做到以下几点：

（一）受理顾客投诉务必表现出真诚和尊重。

　　顾客投诉的原因及目的虽然各不相同，但渴望得到酒店的重视和尊重是投诉顾客的一个共同需求。

因此，酒店管理人员和服务人员在受理顾客投诉的过程中，应特别注意维护对方的自尊心，理解顾客的心情，同情顾客的处境，满怀真诚地帮助顾客解决问题。

（二）无论顾客投诉是否有理都要感谢。

顾客投诉均会不同程度地帮助酒店发现管理中的一些问题，有利于酒店改善管理。

因此，酒店管理人员和服务人员在接待顾客投诉的过程中，必须严格按以下程序处理：

1、耐心听取、详细记录顾客投诉内容；

2、对方情绪激动时严禁与其争吵；

3、感谢对方对酒店的关爱；

4、表示真诚歉意；

5、能当时解决的问题立即妥善解决；

6、不便当时解决的立即汇报上一级管理人员；7、投诉得以妥善处理后，再次向顾客表示衷心感谢，并热情、礼貌地送走投诉人。

　　（三）勇于向顾客承认错误并及时纠正。

　　当顾客投诉经查属实后，首先应以真诚的态度承认服务过失，并采取积极的补救措施迅速纠正，补偿顾客的损失。

鉴于“快速、高效纠正服务过失，补偿顾客损失”是顾客投诉时的最主要需求，是酒店对顾客最大程度的尊重，因此，当顾客已完全同意酒店所采取的补救措施后，代表酒店处理顾客投诉的任何一名员工都要立刻行动，按程序规定快速处理，避免因耽误处理时间再度导致投诉顾客的不满。

（四）实施投诉闭环处理。

对于纠正服务过失，补偿顾客投诉损失具体措施的落实情况，管理人员应及时跟踪检查，实施闭环管理。

顾客对投诉处理的最终满意程度，关键取决于酒店对投诉处理的重视程度及有效处理程度。

一个成功的酒店，应善于变被动为主动，通过积极正确地处理顾客投诉，有效改进和促进酒店管理。

酒店各级管理人员对此应有足够的认识，在日常管理中，要注重对每一次服务补救措施落实情况的检查和督促,确保每一次顾客投诉的及时处理，促使酒店将服务水准及服务设施保持在最佳状态，最大限度地减少顾客投诉的发生。

综上所述，一个成功的现代化酒店，不仅要拥有优质的硬件，还必须拥有优质的软件。

为保证酒店的长期效益和长远发展，酒店必须坚持和强化“人本管理”，努力造就一支由优秀管理人员和优秀服务人员组成的高素质员工队伍,使酒店在市场经济的大潮中，具有越来越强的竞争力和生命力。