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价值流程图样本

价值流程图

出自MBA智库百科（）

价值流程图（ValueStreamMapping，简称VSM）

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∙1价值流程图概述

∙2价值流程图历史

∙3价值流程图七种工具

∙4价值流程图（VSM）分析

o4.1VSM分析两个流程

o4.2VSM分析对象：

挥霍

∙5价值流程图案例分析

o5.1案例一:

价值流程图案例分析

o5.2案例二:

价值流程图案例分析

∙6参照文献

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价值流程图概述

　　价值流程图（ValueStreamMapping）是丰田精益制造（LeanManufacturing）生产系统框架下一种用来描述物流和信息流形象化工具。

它运用精益制造工具和技术来协助公司理解和精简生产流程。

价值流程图目是为了辨识和减少生产过程中挥霍。

挥霍在这里被定义为不可觉得终端产品提供增值任何活动，并经惯用于阐明生产过程中所减少“挥霍”总量。

VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现挥霍、寻找挥霍根源起点。

从这点来说，VSM还是一项沟通工具。

但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。

　　VSM通过形象化地描述生产过程中物流和信息流，来达到上述工具目。

从原材料购进那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造所有流程、环节，直到终端产品离开仓储。

　　对生产制造过程中周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等状况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程活动状态，并有助于对生产流程进行指引，朝向抱负化方向发展。

　　VSM普通涉及对“当前状态”和“将来状态”两个状态描摹，从而作为精益制造战略基本。

　　价值流程图（VSM）分析是两个流程：

第一种是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户需求开始，到使之变成采购筹划和生产筹划过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中过程。

此外，实物流程中还涉及产品检查、停放等环节。

　　公司在进行价值流程图（VSM）分析时，一方面要挑选出典型产品作为进一步调查分析对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程抱负状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在问题点，进而针对问题点提出改进办法。

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价值流程图历史

　　1980年代，丰田公司首席工程师TaiichiOhno与senseiShigeoShingo率先运用去除生产挥霍办法来获取竞争优势，她们重要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。

之因此这样做，是由于她们以为生产效率提高将有助于精益制造，从而可以暴露出系统中深层挥霍问题和质量问题。

因而，对挥霍问题发起系统性袭击也就是对质量问题深层因素展开袭击，对主线性管理问题展开袭击。

丰田生产系统中认定七种常用挥霍（括号中内容为Jones表述）：

　　１。

生产过剩（快于必要速度）；

　　２。

等待；

　　３。

运送（搬运）；

　　４。

不当流程；

　　５。

不必要库存（超过库存）；

　　６。

不必要行动；

　　７。

次品（改正错误）。

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价值流程图七种工具

　　１。

流程活动图（ProcessActivityMapping）。

来源：

工业工程。

　　２。

供应链反映矩阵（SupplyChainResponseMatrix）。

来源：

时间加速与后勤学。

　　３。

生产多样性漏斗（ProductionVarietyFunnel）。

来源：

运营管理。

　　４。

质量过滤图（QualityFilterMapping）。

　　５。

需求扩大图（DemandAmplificationMapping）。

来源：

系统动力学。

　　６。

决策点分析（DecisionPointAnalysis）。

来源：

有效消费者反映/物流学。

　　７。

物理构造图（PhysicalStructureMapping）。

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价值流程图（VSM）分析

　　缩短产品生产周期是迅速适应市场需求核心，而价值流程图（VSM）分析办法正是理解产品生产周期有效工具。

VSM（ValueStreamMapping，价值流程图）分析办法诞生于20世纪90年代中期美国，是一种能系统改进信息（情报）流程、实物流程办法。

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VSM分析两个流程

　　价值流程图（VSM）分析是两个流程：

　　第一种是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户需求开始，到使之变成采购筹划和生产筹划过程；

　　第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中过程。

此外，实物流程中还涉及产品检查、停放等环节。

　　公司在进行价值流程图（VSM）分析时，一方面要挑选出典型产品作为进一步调查分析对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程抱负状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在问题点，进而针对问题点提出改进办法。

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VSM分析对象：

挥霍

　　VSM分析主旨是及时暴露存在挥霍问题，并彻底排除挥霍。

只有辨认了问题，才干改进，诸多不熟悉精益生产人之因此会遇到一大堆难题，是由于她们没有找到问题点。

因而，要改进公司组织生产过程中挥霍问题，一方面要结识挥霍。

　　1.什么是挥霍

　　在JIT生产方式中，挥霍含义与普通所说挥霍有所区别。

对于JIT来讲，凡是超过增长产品价值所绝对必须至少量物料、设备、人力、场地和时间某些都是挥霍。

因而，挥霍不但仅是指不增长价值活动，还涉及所用资源超过“绝对至少”界限活动。

其中，随着公司管理水平逐渐提高，“绝对最小”界限是不断下降。

　　2.价值流程图分析关注八大挥霍

　　价值流程图分析关注八大挥霍涉及：

不良/修理挥霍、过度加工挥霍、动作挥霍、搬运挥霍、库存挥霍、制造过多/过早挥霍、等待挥霍以及管理挥霍。

这些挥霍都是与JIT生产方式相违背。

八大挥霍并不是在有VSM之后提出，以丰田为代表公司早在20世纪60年代就提出了这一概念。

其中，管理挥霍直到上个世纪90年代才真正得到人们注重。

　　精益生产管理着眼点与目的取向

∙精益生产管理着眼点

　　精益生产管理着眼点之一是创造价值，把不产生价值、却占用公司资源业务（情报）流程环节、实物流程环节所有删除。

通过解决重复、停顿现象去发现问题，使得管理流程价值最大化。

因而，履行JIT要以价值为关注焦点开展革新活动。

　　精益生产管理另一种着眼点是缩短时间。

缩短时间就是从市场需求开始，始终到生产筹划制定、采购筹划制定、生产组织、仓储以及生产制造和成品出货所有过程L/T缩短，从而减少成本，提高反映速度。

因而，应在不增长资源投入状况下，以缩短信息/作业时间为改进着眼点，寻找迅速完毕业务和生产办法，始终把缩短L/T作为改进变革驱动力。

∙精益生产管理目的取向

　　精益生产管理目的取向即不断设立更高目的以求达到。

如图1-4所示，分别以精益生产关注生产组织过程时间及价值损耗为横坐标和纵坐标，可见，旧流程价值损耗比较高、生产组织过程时间比较长，而新流程生产组织时间与价值损耗均有很大缩减。

精益生产管理要解决问题就是如何创造价值并缩短时间。

因而，在改进活动中应以此来指引公司寻常经营，把时间短、损耗小，下次时间更短、损耗更小作为持续管理目的。

　　图：

精益生产管理目的取向

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价值流程图案例分析

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案例一:

价值流程图案例分析

　　11月某公司在推动JIT改进活动时，总经理发出批示，规定在全公司内开展全员参加改进活动，以对市场变化做出迅速反映，由于公司生产产品种类非常多，并且大多数产品主流生产过程大同小异，为此，公司在改进过程中选取了一种典型产品进行分析。

如下图所示：

销售金额大、生产数量多、生产周期长一种零件被选取出来进行分析。

这样，分析调查就有针对性，便于经常性调查，验证起来也比较容易。

　　对这种零件进行详细调查后发现，这种零件基本资料为：

P/O每月4次，订单量每月约14000Pcs，每月进行3次生产，日产量约3600Pcs，每周送货两次。

有关人员据此画出了公司信息（情报）流程和实物流程现状图，如第9页图所示。

从现状图中粗虚线以上某些可以看到：

客户向香港分公司发出订单，香港分公司再以E-mail或传真形式传到深圳这家工厂。

工厂接到订单后花了两天时间制定生产筹划，又花了两天分别向两家供应商发送原材料采购订单。

整个信息流L/T是8天时间，海外材料到货L/T则是60天。

　　现状图中粗虚线如下某些为实物流：

提前3～5天把原料领好后，在工厂二栋二楼中开始组织生产。

生产完毕后由品质管理科开始检查，停留1天后更换场地进行包装，在包装区域内停留十几种小时。

包装完毕后，品质管理科每隔6小时抽检一次，然后进行组装。

组装完毕后再由品质管理科进行拟定，拟定后成品在库房中放置14天后开始出货。

整个实物流L/T折算下来需要23～28天时间。

　　工厂设想信息（情报）流和实物流抱负状况如第下图所示。

从抱负状况图中可以看到：

接到紧急订单后，只需要耗费2天时间就可形成生产筹划；在最紧急状态下，只需要耗费6天时间即可完毕实物流。

因而，从领料开始算起，这家工厂设计抱负信息流L/T为2天，抱负实物流L/T为6.05天。

　　通过信息（情报）流程和实物流程现状图与抱负状况图比较，这家工厂组织人员开展了热烈讨论，通过讨论发现诸多问题点：

第一、信息流通过香港分公司周转后周期长、成本高；第二、原材料订购时间需要60天，延缓了周转速度；第三、在产品生产过程中，生产L/T时间长，中间在库量太大，重复搬送和停顿非常多；第四、成品在库量太大，时间长达14.6天。

　　暴露出问题点后，工厂制定出了相应改进目的，开始着手解决问题。

通过从接订单、调度、生产到制品出货位置流程改进，缩短全体L/T。

这家公司完毕了如下目的：

情报解决L/T从本来8天缩减为4天，材料接受L/T从60天缩减为30天，生产L/T由23.28天缩减为11.8天，在制品库存量从15184个/月缩减为7592个/月。

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案例二:

价值流程图案例分析

　　据记录，某公司解决订单平均需要9天时间。

这家公司接到某个订单后信息流解决过程如下：

客户下达订单后，6月13日销售部对订单进行登记，并开始合同评审。

由于财务部门经理出差，6月18日才完毕财务评审。

同一天将合同转交给技术部评审，技术部依照产品技术规定规范，将确认条件写出来。

6月19日合同转给采购部，采购部计算出耗量、控量等成本指标后，开出采购订单交给公司副总经理审批，6月22日得到批准。

7月1日各车间得到生产筹划。

整个订单解决过程耗费了整整19天时间，比客户规定出货时间延误了10天。

　　从这家公司信息流解决过程可以发现诸多问题点：

第一、信息属于串联式，在财务部门没有审核之前，其她部门毫不知情，无法预先做出准备；第二、产品技术与BOM（物料消耗清单）规定没有数据库，每次都需重复编写；第三、任何一种部门经理不在,信息就断流；第四，由于信息流时间长，当生产筹划明确后，留给生产组织时间变短，因而就需要物料、半成品提前做库存来满足交货。

　　为了缩短信息流解决时间，这家公司采用了某些有效改进方案：

第一、将所有客户、产品进行编码，产品实现原则化，涉及规格、尺寸、材质等技术规定，制定消耗量原则BOM（物料消耗清单）构成表；第二、建立核心产能数据库。

　　如下图所示，通过这样改进之后，当客户下达订单后，销售部门只需要输入产品编码，就可以从数据库中获得所有有关信息，不需要再找技术部门。

如果客户对产品提出新规定，则可以通过技术部门对该产品重新编码，更换物料消耗单。

销售部门通过产品编码就可获得完整虚拟订单，立即就可生成生产筹划以及详细原材料采购订单。

通过这样解决后，整个信息流解决时间仅仅需要2天！

　　由此可见，公司需要建立一种简捷信息流，把公司中特别繁杂东西解放出来，用精益信息流指挥实物流。

因而，需要结识：

第一、必要进行原则化，当公司无原则时，每个人都会有习惯做法，且习惯做法因人而异，无法做到统一一致；第二、信息原则化自身不合理，把某个部门权利当作最高准则是失败开始；第三、打破“部门壁垒”，以最快方式得到对的信息来梳理“信息”。

这样JIT才是公司最需要