A华为绩效考核制度.docx

A华为绩效考核制度.docx

《A华为绩效考核制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《A华为绩效考核制度.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

A华为绩效考核制度

本页仅作为文档页封面，使用时可以删除Thisdocumentisforreferenceonly-rar21year.March

A华为绩效考核制度

绩效管理与绩效考核制度

第一章总则

第一条公司员工考核目的

1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工的工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；

2.保障组织有效运行；

3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。

第二条考核用途

1.合理调整和配置人员；

2.职务升降；

3.提薪与奖罚；

4.员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。

第三条考核原则

1.定性考核与定量考核相结合原则；

2.上级考核与下级（同级）考核相结合原则；

3.工作结果与岗位目标相结合原则；

4.不同岗位与不同权重相结合原则。

第二章考核对象和考核周期

第一条公司全体员工均参加考核。

第二条考核分为月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。

1.月度考核：

月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。

月度考核结果与月度奖金直接挂钩。

2.季度考核：

季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工

作能力进行考核。

季度考核结果与季度奖金直接挂钩。

3.半年度考核：

半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩效考核的最终得分。

4.年度考核：

年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。

第三条各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。

第三章绩效管理的战略地位

战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头，通过发挥组织中人的作用来实现目标。

职位说明书，岗位职责，任职标准等等只是规定了岗位的职责资格等内容。

它不能说明不同时期每一岗位的具体内容，具体。

如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都赋予战略任务。

通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、员工合为一体。

第四章绩效管理与绩效考核的程序

第一条：

绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：

第二条：

制定绩效目标：

1.各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；

2.部门负责人的考核内容包括：

1）部门量化指标：

针对部门可以量化的关键业绩指标；

2）部门非量化指标：

针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；

3）追加目标和任务考核：

主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，具体分配由考核责任人确定）

4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%）；

5）管理行为考核。

（此项权重为10%）（参见附表一、二、三、四）

6）不良事故考核。

3.其他具有管理职能职位的考核内容包括：

1）指标性目标：

可以定量衡量的考核目标；

2）重点工作目标：

不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；

3）追加目标和任务考核：

主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，具体分配由各级考核责任人确定）

4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%）；

5）管理行为考核；（此项权重为10%）（参见附表二、三、四）

6）不良事故考核。

4.非管理职能职位的考核内容包括：

1）指标性目标：

可以定量衡量的考核目标；

2）重点工作目标：

不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；

3）追加目标和任务考核：

主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80%，具体分配由各级考核责任人确定）

4）工作行为与态度考核。

（此项权重为20%）（参见附表二、三）

5）不良事故考核。

5.各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。

第五章面谈沟通

第一条：

管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管理者的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。

第二条：

各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。

第三条：

在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈

面谈的主要目的在于：

1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；

2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标；

3、在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书；

4、如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。

第四条：

考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。

第五条：

人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。

第六条：

考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。

第七条：

被考核人如对考核工作或结果有重大疑义，可以向主管经理或人力资源助理提出申诉。

第八条：

人力资源助理会同部门主管对被考核人的申诉意见进行调查核实，重新核算，重新核实的考核分即为最终考核分。

第九条：

任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉。

接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。

如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。

第六章附则

第一条：

本规定未尽事项，参见其他规定的相应条款，最终解释权归人力资源部。

第二条：

本规定由总经理核准并报董事会。

第三条：

本规定自颁布之日起生效，修改时亦同。

华为技术有限公司

××年××月××日

附录

表四：