物流与供应链管理复习资料.docx

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物流与供应链管理复习资料

流与供应链管理复习资料

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一、问答题：

（8+8+9）

1、物流管理战略框架

（1）全局性战略：

由于物流管理的最终目标是满足客户需求，因此客户服务应该成为全局性的战略目标。

通过良好的客户服务，不仅可以提高企业的信誉，增加企业对客户的亲和力，并留住客户，而且可以通过客户服务获得第一手的市场信息和用户需求信息，为企业的进一步发展打下基础。

要实现客户服务的战略目标，必须建立客户服务的评价指标体系，通过实施客户满意工程，全面提升客户服务水平。

（2）结构性战略：

结构性战略暴扣渠道设计和网络分析两个方面，其核心是尽心各企业的供应链体系设计。

渠道设计包括从供应链角度重构供应链节点，实现物流系统再造和物流渠道优化等，通过优化渠道，提高物流系统的敏捷性和适应性，使供应链获得最低的物流成本。

网络分析为物流系统的优化设计提供参考依据，主要包括库存状况分析、用户服务调查、运输方式和交货状况的分析、物流信息与信息系统的状况、合作企业业绩评估和考核等，其目的在于改进库存、提高服务水平、增强信息交流与传递效率。

（3）功能性战略：

包括物料管理、仓库管理和运输管理，主要内容包括运输工具的使用与调度、采购与供应的方法与策略、库存控制以及仓库作业管理。

其目的是实现物理过程的适时、适量、适地的高效运作。

（4）基础性战略：

主要指为保证物流系统正常运行提供基础性保障。

其内容包括组织系统管理、信息系统管理、政策与策略和基础设施管理。

总结：

全局性战略决定了企业的整体发展方向，结构性战略体现了企业的物流系统结构和布局，功能性战略实现了企业各项物流活动的管理，基础性战略是实现前三个层次战屡的保障。

2、物流战略规划的时机选择

企业可以通过以下五个方面内容对企业战略规划具体情况进行评估与审核：

需求；客户服务（库存可得率、送货速度、订单履行速度和准确性）；产品特性（产品重量、规格、价值、风险的功）；物流成本；定价策略

供应链体系的设计策略：

（1）供应链体系设计的基础——物流产品与特性

（2）供应链体系设计的前提——物流客户服务水平的设计（3）供应链体系设计的目标——设计出与产品类型一致的供应链（4）供应链体系设计的方法——基于成本优化的数学模型（5）基于产品的供应链设计的步骤

3、各种运输方式的优缺点

（1）铁路运输

优点：

运输能力大；运输过程受自然条件限制小，连续性强；运输到发时间准确性高，安全可靠；运输速度较快；环境污染小，能耗较低；平均运距较长；运输成本较低

缺点：

投资高；建设周期长；铁路短途运输平均成本高，灵活性差；

适用：

内陆地区运送中长距离、运量大、时间性强、可靠性要求高的一般货物和特种货物。

（2）公路运输

优点：

机动灵活、货物损耗少，可实现门到门运输；中短途运输中，运输速度较快；投资少。

缺点：

运输能力小；运输能耗高；运输成本高；劳动生产率低；安全性较低，环境污染较大；建设占地较多。

适用：

公路运输比较适宜在内陆地区运输短途旅客、货物，可以与铁路、水路联运，为铁路、港口集疏运旅客和物资，可以深入山区及偏僻的农村进行旅客和货物运输；在远离铁路的区域从事干线运输。

（3）航空运输

优点：

运送速度高；机动性能好；破损率低，安全性好；货物包装要求低

缺点：

机舱容积和载重量小；运送成本高；受气候条件影响大；可达性差；设施成本高；对人员和技术要求高

适用条件：

适用于承担价值高、时间紧的长距离运输。

（4）水路运输

优点：

运输能力大；通过能力强；投资少；运输成本低；劳动生产率高；平均运距长

缺点：

受自然条件影响大；运送速度慢；国际海运的运输风险大

适用条件：

适用于承担大批量货物。

特别是集装箱运输。

原料、半成品等散货运输。

距离远、运量大，不要求快速抵达的可获国货运输。

（5）管道运输

优点：

运输量大；运输工称量小，占地少；能耗小，成本低；安全可靠，无污染；可全天候运输；可封闭运输，损耗少

缺点：

专用性强，灵活性差；经济办理量范围小；管理运输起输量高

适用条件：

适用于承担单向、定点、量大的流体状货物运输。

4、物流运作绩效评价指标体系

（1）交货能力：

按照客户要求的天数（或客户要求的天数之前，或在原计划的交货天数之前）执行订单的百分比。

（2）订货满足率：

在收到订单的24小时内用库存发货的订单百分比。

（3）订单完全执行率：

满足全部交货要求的订单完成百分比，同时达到按时、按质、按量，具有完整的和准确的单证，且没有出现货损的要求。

（4）订货提前期：

从客户放单到收到订货实际所需的平均时间。

（5）供应链响应时间：

供应链系统对需求的非正常或显著变化的响应时间。

（6）生产柔性：

上游企业达到所能承受的非计划的20%增产能力所需要的天数；在没有存货或成本损失的情况下，下游企业在交货期30天前达到所能承受的订货减少百分比。

（7）供应链管理总成本：

供应链相关成本总和，包括管理信息系统、财务、计划、存货、物料采购和订单管理成本等。

（8）产品销售成本：

购买原材料和加工制造成本，包括直接成本和间接成本。

（9）增值生产率：

产品销售总额减去物料采购总成本，再除以用工总人数。

（10）担保成本或退货处理成本：

物料、劳动力和产品缺陷的问题诊断成本或退货处理成本。

（11）可供应存货天数：

以计提超出和过期损失之前的标准成本计算的存货总值。

（12）现金周转期：

存货供应天数，加上销售未付款天数，减去采购原料的平均付款天数。

（13）资产周转率：

产品销售总额除以净资产总额的比值。

连锁超市物流中心运作绩效评价指标

八大指标：

（1）商品、订单效率，衡量商品销售贡献是否达到预定目标；

（2）作业规划能力，衡量管理人员所做的规划是否合理；（3）时间效益率，衡量每一项作业有无掌握最佳时间；（4）质量水平，衡量服务质量是否达到客户满意的水平；（5）成本率，衡量作业的成本费用是否合理；（6）设施空间利用率，衡量空间设施是否充分利用；（7）人员利用率，衡量人员的工作量是否饱满；（8）设备利用率，衡量设备设施是否发挥最大作用。

制造型企业物流服务商运作绩效评价指标

类别

指标

干线运输KPI指标

计划执行率P

计划余留率指标R

延误交货率D

货运事故指标A

单证传递及时率T

单证准确率E

服务质量指标S

仓储（中转仓）KPI指标

收发准确率C

报表准确率E

报表及时传递率T

在库残损率Q

储存质量W

客户满意度M

区域配送KPI指标

订单准时完成率F

货运事故指标A

单证准确率E

单证传递及时率T

客户满意度M

二、案例分析（15*3）

1、企业是否需要业务外包环境下的物流战略联盟

（1）业务外包环境下的物流活动经营形式的选择

（2）业务外包环境系啊的物流联盟战略

A、建立物流联盟的战略动机B、建立物流联盟的负面作用分析C、物流联盟的组织方式

业务外包的主要方式：

（1）临时服务（TemporaryService）和临时工（ContractLabor）

（2）子网（SubsidiaryNetworks）（3）与竞争者合作（CollaborativeRelationwithCompetitor）

2、风险管理

供应链风险的特点

（1）必然性与客观性

（2）偶然性和不确定性

（3）多样性与复杂性（4）传递性与放大性（5）此消彼长性。

供应链风险处理：

（1）供应链风险回避

（2）供应链风险控制（3）供应链风险转移（4）供应链风险自担

供应链风险预警体系的基本结构和运作流程

（1）供应链风险信息警源

（2）供应链风险预警指标体系（3）供应链风险预警专家小组

（4）供应链风险预警制度体系（5）供应链风险预警信息辅助决策系统

供应链风险预警体系工作过程：

（1）建立供应链风险预警机制

（2）预测（3）预审（4）预报（5）预控

减少供应链风险的柔性策略：

风险分为供应风险、协调风险和需求风险。

柔性策略

供应风险

协调风险

需求风险

战略规划

设计稳定的供应网络

采用延迟策略，增加供应链系统的柔性；建立与伙伴间的信息共享、相互信任与协作的关系

增加市场柔性

战术规划

增加供应商的柔性，改变采购路径；物流柔性（多模式、多个承运人）

采用柔性储备（增加库存持有柔性、产能柔性、响应性），减轻财务风险（业务中断保险）；实行基于契约协调的收入共享和风险分担机制。

需求信息集中或共享（减少预测风险）

通过动态定价和促销实现收益管理

3.供应链环境下的库存协调策略

（1）供应商管理库存（VMI）

实施VMI策略的前提

一方面，VMI要求供应链上下游供需双方建立信任的战略伙伴关系。

VMI要求需求方（如制造商）向供应商提供足够透明的库存变化信息，以便供应商能及时、准确作出补充库存的决定。

但是，公开库存信息是非常困难的问题。

要解决上述问题，制造商和供应商要建立起相互信任的战略伙伴关系，这是实施VMI的基础。

没有这个基础，VMI是不可能实施成功的。

另一方面，需求方要和供应商共同建立VMI执行协议框架和运作规程，建立起对双方都有利的库存控制系统；库存信息的管理在VMI中具有重要意义，仅靠传统的人工管理方式已无法适应其要求，必须依靠先进的信息技术，建立起先进的VMI运行平台。

实施VMI策略的九大步骤

①要改变需求方企业的仓储人员思想工作。

②需求方企业要拟定出一份粗略的存货品种和补充库存计划，讨论VMI包含哪些存货品种，开始应该管理多少产品，何时增加新产品；③需求方要决定供应商应该在哪里建立仓库，其仓储面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求，供应商使用什么样的工具交货等等；④需求方应制定出参与实施VMI的供应商资格认定标准、潜在的符合条件的供应商选择、供应商培训和退出计划；⑤需求方要进行供应商选择，确定哪个供应商是符合其运作要求的。

⑥供应商与需求方进行VMI运作详细洽谈。

⑦供应商与需求方商定使用什么样的信息系统和网络平台，才能满足供需双方的信息集成和共享的要求。

⑧需求方制定出适用于评价VMI绩效的评估体系、退货条款（包括退货的提前期，退货的运费支付等）、例外条款的拟订（包括什么样的意外事件需要报告，报告的渠道，时间间隔等）、付款条款的拟订（包括付款方式，有关文件准备等）、罚款条约的拟订等。

⑨双方开展VMI运作实践，总结成功经验，并进行完善。

（2）联合库存管理（JMI）

JMI的实施方法：

构建供需协调机制；应用成熟的技术；做到快速响应；依靠第三方物流的帮助

（3）协同计划、预测与补货（CPFR）

CPFR实施方法：

CPFR实施的过程模型分为三个阶段

第1个阶段为计划第2个阶段为预测第3个阶段为补给

计算题:

（10*3）

1.优化健模（不用计算结果，只需要列式）P104~106

2.指数平滑法P168

⑵指数平滑法初始值的确定

从时间序列的项数来考虑：

若时间序列的观察期n大于15时，初始值对预测结果的影响很小，可以方便地以第一期观测值作为初始值；若观察期n小于15，初始值对预测结果影响较大，可以取最初几期的观测值的平均数作为初始值，通常取前3个观测值的平均值作为初始值。

⑶平滑系数α的选择

①当时间序列呈稳定的水平趋势时，α应取较小值，如0.1～0.3；

②当时间序列波动较大，长期趋势变化的幅度较大时，α应取中间值，如0.3～0.5；

③当时间序列具有明显的上升或下降趋势时，α应取较大值，如0.6～0.8；

在实际运用中，可取若干个α值进行试算比较，选择预测误差最小的α值。

例题:

某企业2000至2005年销售额见下表，试用指数平滑法预测2006年销售额（α分别取0.1、0.6和0.9）。

年份

2000

2001

2002

2003

2004

2005

销售额

（万元）

4000

4700

5000

4900

5200

6600

解：

（1）确定初始值

因为n=9<15,取时间序列的前三项数据的平均值作为初始值

（2）选择平滑系数α，计算各年一次指数平滑值

这里分别取α=0.1、α=0.6和α=0.9计算各年一次指数平滑值

（3）对不同平滑系数下取得的平滑值进行误差分析，确定α的取值。

方法：

计算各平滑系数下平滑值的平均绝对误差（平均差）

通过比较，α=0.9时的平滑值的平均绝对误差最小，因此选用α=0.9用为平滑系数。

3.EOQ模型P236

Q=每次的订货量

Q*=最佳订货批量（EOQ）

D=年需求量

S=每次的订货费用或调整准备费用

H=每年的单位维持库存费用

例题:

某钢厂月产角钢3000吨,每月每吨存储费5.3元,每次生产需调整生产设备等,装配费为2500元.求每次最佳生产批量和全年最佳生产批次.

解:

按EOQ模型计算每次最佳生产批量:

Q0=SQRT2*2500*3000/5.3≈1682吨

利用Q0计算全年最佳生产批次:

N0=3000*12/1682≈21.4次

两次生产间隔时间:

T0=365/21.4≈17天