考核管理制度新最新范本模板.docx
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考核管理制度新最新范本模板
第一章总则………………………………………………………………………3
1.绩效管理的目的和意义
2.绩效管理的原则
第二章绩效管理体系综述……………………………………4
1.绩效管理的责权分配
2.绩效管理的组织与技术支持机构
3.绩效管理的直接责任者
4.适用范围
第三章绩效考核指标体系………………………………………………………6
1.绩效考核指标的设计
2.关键业绩指标库的设计
3.关键业绩指标的应用
4.权重的确定方法
5.指标目标值的确定
第四章副总（部长）绩效管理……………………………………………………14
1.业绩指标的设立流程
2.目标值及评价标准的确定流程
3.绩效评估实施流程
4.绩效结果应用流程
5.业绩考核指标的计算
5。
月度汇报
7．中期回顾
8．年度述职
9．绩效结果的汇总与确定
10．绩效结果的处理
第五章员工绩效管理……………………………………………………………18
1员工绩效管理的内容
2员工绩效的月度评价
3员工绩效的年度评价
4员工绩效的评价
5员工绩效的提升
第六章绩效结果应用……………………………………………………………21
第七章绩效面谈…………………………………………………………………23
第八章绩效结果申述……………………………………………………………23
第九章绩效工作总结和改进……………………………………………………24
第十章附则………………………………………………………………………28
1.绩效管理文件的记录保存
2.生效日期
附表…………………………………………………………………………………29
1.业绩合同书参考模版
2.综合绩效考核记录表
3.绩效面谈记录表
第一章总则
1．1绩效管理的目的和意义
绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现.
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题:
（1）就目标及如何达成目标需要达成共识；
（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高;
（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理的目标分为基本目标和最终目标：
绩效管理的基本目标是：
根据企业关键成功因素、企业的战略目标及部门主要职责，采用绩效评价工具，客观评价部门负责人及员工的工作表现与工作能力。
绩效管理的最终目标是:
改善部门及员工的工作表现与工作能力,提高部门及员工的事业成就与满意度，进而保证企业战略目标的实现。
1．2绩效管理的原则
绩效考核必须服从于以下三项原则：
⏹一致性原则:
一年之内,考核指标的结构、标准以及考核方法具有一致性；
⏹客观性原则：
要尽可能客观地反映部门的实际工作情况,努力避免误差；
⏹公平性原则:
对处于同一层级的部门使用相同的考核标准。
第二章绩效管理体系综述
2.1绩效管理的责权分配
部门/公司领导
负责/决策事项
总经理
公司绩效管理制度、年度绩效计划、绩效兑现方案的最终审批
企业管理部
整体绩效考核体系设计、年度绩效计划、代表公司与相关部门签订《业绩合同书》、绩效考核的组织实施、绩效考核结果的应用。
经营管理部
经营指标体系设计、确定涉及部门经营性指标的目标值、对事业部（子公司）总经理的考核
各级管理者
直线下属绩效管理的直接责任者，对下属的绩效管理最终结果负责。
2。
2绩效管理的组织与技术支持机构
人力资源处是绩效管理体系的建立者、绩效管理实施的组织者与技术支持机构。
人力资源处在绩效管理方面的责任包括（但不限于）:
作为绩效管理体系的建立者，主要负责：
⏹策划并组织建立绩效管理体系，制订绩效管理政策和制度；
⏹制订年度绩效考核计划；
⏹收集、汇总各级员工的年度考核方案;
⏹提出基于绩效考核结果的应用方案；
⏹组织、指导各部门建立绩效沟通和反馈机制，并督促其执行；
作为绩效考核实施的组织者,主要负责:
⏹负责绩效管理过程的总体协调、组织；
⏹督促分管领导按计划、按规则定期进行绩效考核工作；
⏹统计、汇总绩效考核结果；
⏹负责组织年度述职会议及绩效结果面谈;
⏹组织、协调、协助处理绩效结果申诉；
⏹记录并保管各类绩效管理文档资料；
作为技术支持机构，主要负责:
⏹对绩效管理的全过程提供技术支持；
⏹对绩效考核结果进行综合分析，提交分析报告，提出改进建议。
2。
3绩效管理的直接责任者
总部、事业部（子公司）主管副总以及各级管理者是直线下属绩效管理的直接责任者，对直线下属的绩效管理最终结果负责。
各级管理者的责任包括（但不限于）：
⏹参与设计并执行被考核对象的绩效管理办法,根据需要定期进行调整；
⏹与被考核者讨论，并确定被考核者的考核方案，包括指标、目标值、权重和评分标准；
⏹在绩效管理实施期间对被考核者给予必要的指导,帮助其实现绩效目标；
⏹作为绩效考核的主体，履行绩效考核职责，对考核结果具有最终决定权；
⏹对被考核者的绩效兑现方案及考核结果的其它应用具有建议权，如薪级调整、升迁等；
考核者承担对被考核者客观评价、专业分析、及时预警的责任.考核者应当公正、客观地评价被考核者在考核期内的工作表现，避免夸大或缩小被考核者的工作成果、态度及工作能力，并消除各种不良倾向,如以偏概全、逻辑推断及宽容倾向等。
针对考核中发现的问题,考核者应提出解决方案和建议,帮助下属改善绩效，必要时应将问题报告人力资源处及公司领导寻求解决.
考核者与被考核者之间应有三个月以上的直属管理关系，当直属管理关系不足三个月时,考核者应与被考核者的原直属上级沟通或由考核者上级主管另外指定考核人。
2．4适用范围
本制度适用于公司本部各职能部门、事业部（子公司）所有正式员工，但下列人员除外：
1．考核期间休假、停职逾半年以上者；
2．因严重违犯公司规章、制度而受到公司处分的人员；
3．违犯国家法律的人员.
4、公司其他规定中涉及的违法、违纪人员。
第三章副总（部长）绩效管理
副总（部长）绩效管理一般包括四个子流程：
绩效指标的设立流程、指标目标值及评价标准的确定流程、绩效评估实施流程和绩效结果的应用流程。
3.1绩效指标的设立流程
步骤
主要工作内容
主导部门
输出结果
所需时间
1
根据年度战略修订和实施方案、财务预算，提出副总（部长）的财务类、管理类、发展类关键业绩指标
财务管理部人力资源处
财务类、管理类、发展类关键业绩指标
3个工作日
2
根据本年度经营计划，提出副总（部长）的经营类指标
经营管理部
经营类指标
1个工作日
3
根据年度战略目标和部门重要职责，提出副总（部长）本年度重大任务目标
总经理
重大任务目标
2个工作日
4
为副总（部长）的业绩考核指标确定权重
经营管理部人力资源处
《XX年度关键业绩指标》
3个工作日
6
将整体绩效考核指标提交总经理审批
人力资源处
经营管理部
1个工作日
◆人力资源处负责集团职能管理副总绩效考核指标的设定；
◆经营管理部负责各事业部（子公司）副总绩效考核指标的设定。
4.2绩效指标目标值及评价标准的确定及修订流程
步骤
主要工作内容
主导部门
输出结果
所需时间
1
对财务类、经营类指标提出公司期望的目标值，包括基本目标和挑战目标
经营管理部
财务类、经营类公司期望的目标值
1个工作日
2
对管理类、发展类指标提出期望的目标值,对评价型的指标提出评价标准
人力资源处
管理类、发展类指标目标值及评价标准
2个工作日
3
对重大任务目标提出评价标准
人力资源处
重大任务目标的评价标准
1个工作日
4
拟订绩效结果的兑现方案
人力资源处
绩效结果的兑现方案
2个工作日
5
汇总各目标值、评价标准、绩效兑现方案,提交总经理审批
人力资源处
1个工作日
6
将审批后的本年度关键业绩指标及目标值、评价标准、兑现方案下发至各副总（部门长）
人力资源处
1个工作日
7
各副总（部门长）根据目前实际状况,对指标、目标值及评价标准、兑现方案提出异议，并陈述理由
副总（部门长）
目标值、评价标准异议申请单
2个工作日
8
会同总经理召开业绩指标讨论会，沟通、讨论业绩指标及目标值、评价标准、兑现方案，并达成共识，形成业绩合同书
人力资源处
业绩合同书
1个工作日
9
签订业绩合同书
人力资源处
1个工作日
10
提出适当的行动计划以保证目标实现
副总（部门长）
XX年度部门行动计划
2个工作日
◆副总（部长）的绩效考核采取每月汇报、中期评审和年末述职的形式。
4.3绩效评估实施流程
步骤
主要工作内容
主导部门
输出结果
所需时间
1
按业绩指标中说明的考核频度收集原始数据
人力资源处
按考核频度
2
每月对任务完成情况进行汇报，找出问题和差距，提出改进行动计划
人力资源处
经营管理部
改进后的行动计划
1个工作日
3
收集、统计量化指标的实际完成情况
人力资源处
量化指标完成值
3个工作日
4
对评价类指标和重大任务目标的完成情况进行评价
人力资源处
非量化指标完成情况
1个工作日
5
汇总并计算业绩指标的实际得分
人力资源处
1个工作日
6
召开年度述职会,各位副总向总经理汇报本年度业绩、工作完成情况
人力资源处
1个工作日
7
汇总、统计各部门长整体绩效考核结果，并报总经理审批
人力资源处
绩效考核结果
1个工作日
8
总经理与各副总进行绩效面谈,对考核结果进行确认，指出其问题和不足，提出改进建议
总经理
绩效面谈记录表
3个工作日
4.4绩效结果的应用流程
步骤
主要工作内容
主导部门
输出结果
所需时间
1
根据绩效考核结果，提出激励兑现实施方案.
人力资源处
激励兑现实施方案
2个工作日
2
根据绩效考核结果，与总经理讨论，提出升迁、淘汰或换岗建议
人力资源处
升迁、淘汰或换岗建议
1个工作日
3
根据绩效考核结果,提出针对副总（部长）的培训建议
总经理
部门长的培训建议
1个工作日
4
将激励兑现实施方案、升迁、淘汰和换岗建议、培训建议上报总经理审批
人力资源处
1个工作日
5
激励兑现，公示升迁、淘汰、换岗名单
人力资源处
1个工作日
3。
5业绩考核指标的计算
1）量化指标计算
◆实际完成值越大越好的指标
指标分值=100＊指标权重*[1+（完成值-目标值）/目标值）]
◆实际完成值越小越好的指标
指标分值=100*指标权重*［1-（完成值-目标值）/目标值]
2）评价型指标、重大任务目标，根据上报数据由张总评定。
3）业绩总得分
业绩总得分=∑关键业绩指标得分＊80%+∑重大任务目标得分＊20％
3。
6月度汇报
每月各位副总（部长）就本月任务完成,KPI指标月度完成情况进行汇报,汇报的评价结果作为各事业部或职能部的本月业绩考核结果。
3.7中期回顾
绩效管理设置中期回顾,在期初制订了业绩指标和任务目标后,应在90天（一个季度）后进行一次业绩完成情况回顾，最终考核期末进行的是综合绩效的评估考核。
中期回顾是一次较正式的跟踪指导，考核者通过中期业绩评审会议了解被考核者业绩指标的完成情况,提供必要的指导.针对发现的问题,考核双方应一起探讨解决方案和改进计划，以确保被考核者能达到或超越既定的业绩指标。
中期回顾促进被考核者达成业绩指标的有效方法。
考核者并非担任一种裁判的角色来判别被考核者是否达成目标，而是承担了教练员的角色来帮助其获得成功。
为了保证年度绩效考核指标的实现，考核者要定期了解员工绩效计划完成情况，根据管理幅度、工作运行周期和不同指标的特点，对绩效计划指标的进展区别不同情况实行日报、月报、季报或年报，并采取工作进度汇报分析会、指导会或书面通知等方法,使这项工作制度化、规范化。
中期回顾的另一个目的是对业绩合同的修订。
例如,当出现指标目标值明显偏低,或由于受公司业务发展计划的变更，组织结构的调整，市场外部环境的重大变化,及一些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响,考核者与被考核者可以针对相关的具体业绩考核指标进行沟通讨论,重新确定目标值。
当考核双方就业绩合同的修改达成一致后,需共同出具书面材料说明修改业绩合同的原因，并提交给人力资源处。
3.8年度述职
年度述职对被考核者在考核期内工作实绩的盘点与总结,采取与中期回顾相类似的业绩评审会议形式。
通过年度述职使考核双方了解绩效实际完成情况,进行差距分析，寻找产生的原因，提出改进建议,同时也是制订下一考核期绩效指标的依据之一。
被考核者应在年度述职召开之前，认真总结该考核期内的工作完成情况,提交正式的年度述职报告。
年度述职报告应包括的主要内容有：
◆本年度整体工作完成情况
◆业绩指标实际达成状况
◆未达成指标的成因分析及改进计划
◆成功的经验和失败的教训
◆需要得到支持与帮助
◆下一年度的工作目标及行动计划
年度述职的程序如下：
1人力资源处负责通知与会人员：
完成述职报告的时间、述职大会召开的日期和地点；
2各副总（部长）按要求填写述职报告，并将述职报告的电子文档报送给人力资源处，由人力资源处统一发送给领导班子每一位成员；
3述职大会召开：
A、述职者按述职报告的内容做述职报告，每人30分钟;
B、总经理向述职人提问，对述职报告的内容进行质询，每人20分钟;
3.9绩效结果的汇总与确定
人力资源处负责组织原始考核数据的收集与汇总，职能部门或相关业务部门负责数据提供,保证数据的真实可靠.
在绩效方案的确定期间,人力资源处就应明确各数据的提供部门。
在中期回顾和期末考核之前的10个工作日，人力资源处应给各数据提供部门下达书面通知，对数据收集提出具体要求。
有客户满意度指标，则应由经营管理部销售管理处或委托第三方调研机构，按照标准的调查报告组织调查,进行数据处理；
有员工满意度指标，则应由人力资源处或委托第三方调研机构,按照标准的调查报告组织调查，进行数据处理；
4.0绩效结果的处理
S卓越
A优秀
B称职
C基本称职
D不称职
〉=100
90~100
80～89
60~79
59=〈
整体绩效考核的绝对分数不能直接应用，也需要对考核结果进行处理。
一般按照整体绩效考核分数，对所有被考核者进行排序，并按照卓越、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别进行分布，应用于被考核者的薪酬等级调整及其他奖励。
第四章．员工绩效管理
4.1员工绩效管理的内容
此处所指员工包括处级以及以下所有员工.
员工绩效管理的内容包括基本职责和重大任务两个部分。
基本职责依据员工的《职位说明书》，将该岗位职责履行情况纳入员工绩效管理；重大任务依据部门《年度关键业绩书》和《月度工作计划书》，将部门月度的工作任务和KPI指标进一步分解和落实到个人，重点在重大任务的跟进和反馈。
员工绩效管理内容的形成流程如下表:
步骤
主要工作内容
主导人/部门
输出结果
所需时间
1
根据部长的业绩合同书与本处室职责的提出：
主要的工作思路和方向以及控制环节.
本部门、本部的综合处、
二级指标的确定草案。
3个工作日
2
根据部长的本年度重大任务目标
部门领导/部长
重大任务目标分解
2个工作日
3
对部门提出的二级指标进行审查和确认
部长
处室（车间）的二级指标
1个工作日
4
对部门的二级指标确定权重
各相关部门/部长
各指标的权重
2个工作日
5
对二级指标提出期望的目标值
部长/本部的经营管理部门
控制环节上的期望值
2个工作日
6
对各指标提出评价标准、数据的来源
部长
评价标准、数据的提供
2个工作日
6
汇总本部各处室（车间）的绩效考核指标提交部长审批
综合处
《XX处（车间）XX年度关键业绩书》
1个工作日
7
将本部门的各处室（车间）的绩效考核用表上报人力资源处
综合处
《XX处（车间）XX年度关键业绩书》备案
1个工作日
8
处室（车间）领导将部门的《XX处（车间）XX年度关键业绩书》分解。
部门领导
《部门月度计划书》草案
2个工作日
9
将《部门月度计划书》提交部长审批
部长
《部门月度计划书》
2个小时
10
依据集团和事业部的工作流程，本部门的职责和《XX处（车间）XX年度关键业绩书》以及《月度计划书》形成月度绩效考核表
部门领导
《部门月度绩效考核表》草案
1个工作日
11
将《部门月度绩效考核表》在上月的最后第二个工作日前进行审批
部长
《部门月度绩效考核表》
2个小时
12
依据部门的《部门月度计划》、本岗位职责、和面谈情况对本岗位的月度工作任务作实施计划和目标值设立
员工本人
《个人月度绩效考核表》草案
1个工作日
13
在当月的第一个工作日前，将草案提交部门领导审批
部门领导
《个人月度绩效考核表》
14
将一周的工作主要内容进行汇报
员工本人
本周工作自我评价
1小时
15
依据《个人月度绩效考核表》和临时性的工作任务，进行即时性的时段划分.
员工本人
下周工作计划
1小时
16
将本周工作自我价和下周工作计划汇总，提交部门领导评价，并存档
部门领导/员工本人
《周考核用表》
1小时
◆部门月度的绩效考核结果作为部门领导的个人月度绩效考核结果;
4。
2员工绩效的周评价
员工依据本人的岗位职责、《个人月度绩效考核表》和面谈记录制定《周考核用表》,部门领导对员工进行绩效评价，并与本人的月度评价进行结合。
考核周期的划分，每月划分成四个周；每月的第一个工作日为第一周的第一天，第四周的最后一天为月末的最后一个工作日，前三周共计二十一天。
4.3员工绩效的月度评价
根据员工的实际工作效果，部门领导须对员工的月度进行客观的绩效评价,并与其考核月薪的发放挂钩。
1、依据员工的《个人月度绩效考核表》进行绩效评价。
2、员工个人月度绩效总得分=四个周考核平均得分的30％+个人月度考核得分70%.
3、根据员工个人月度绩效总得分,评价分为S（卓越）、A（优秀）、B（称职）、C（基本称职）、D（不称职）五个等级。
4、绩效等级评价主要依据绩效管理反映的具体工作内容，并按以下标准进行评价和分布:
评价等级
评价标准。
部门的评价等级和本部门员工等级分布
备注
S
A
B
C
D
S（卓越）
优质、创造性的完成本职工作，绩效结果非常突出
35％
25％
15%
10％
0％
下属结果为1人时，结果不限定。
A（优秀）
较好地完成本职工作,绩效结果良好
30%
35％
20％
15%
10％
B（称职）
基本完成本职工作
25％
25%
35%
20％
25%
C（基本称职）
在工作中出现一定的差错或事故
10%
10%
20%
35%
30%
D（不称职）
在工作中出现严重的差错或事故
0%
5％
10％
20％
35％
◆部门月度的绩效考评结果作为本部门领导的个人月度绩效结果；
◆部门月度绩效考评等级与部长的月度绩效评价等级的对应该关系参照上表执行。
4.5员工绩效的年度评价
年终考核是全面绩效管理的结果评定，同时又是公司各部门、员工全年个人工作的综合总结。
员工年终个人绩效评价体系包括两个部分：
4.5.1部门绩效管理结果
主管副总（部长）个人年度业绩完成情况构成处室（车间）的年度部门绩效管理结果。
所属处长（车间主任）等个人年度业绩完成情况构成一般员工年度部门绩效管理结果.
4.5。
2个体绩效结果
处长、车间主任的个体业绩结果为年度完成的关键业绩指标情况.
一般员工12个月的绩效评价结果的综合构成个人年度工作绩效考核结果。
个人12个月的绩效评价结果的平均分由人力资源处提供。
4。
5。
3个人特殊贡献评定
常林员工特殊贡献评分在年终考核中属于加分项。
公司员工特殊贡献的评定和奖励在年底进行考核，考核时间依据年终考核的时间进行。
公司员工特殊贡献分为公司层面的特殊贡献和部门层面的特殊贡献两类.公司层面的特殊贡献指个人对公司做出重大业绩或做出对公司长远发展有较为深远意义的突出工作，可以给予5－10分的加分;部门层面的特殊贡献指个人对部门做出重大业绩或做出对部门发展有较突出工作,可以给予1－5分的加分.
年终考评时，由符合申报条件的员工填写《特殊贡献评定表》,申报公司级特殊贡献的提交总部主管企管副总，由企管副总集中评审打分，视贡献大小给予个人5－10分加分；申报部门级特殊贡献的提交公司人力资源处，由人力资源处会同申报者所在部门长集中评审打分。
视贡献大小给予1－5分的加分。
4.5.4员工绩效的年度计算
部门绩效管理结果*20％+个体绩效结果＊80%+个人特殊贡献评定
4。
4员工绩效的评价
员工对上级领导的评价结果经沟通后如还有异议,可随时通过系统向人力资源处申诉，人力资源处将进行复核，并在3日内向申诉者反馈复核结果.
4。
5员工绩效的提升
员工绩效管理体系的内涵在于完善沟通和激励机制，实现管理者与下属员工的共同进步和发展。
通过各个绩效管理循环的过程控制，同步或事后的反馈指导，循环结束后的总结改进,以及下一期的工作计划制定、业务培训和资源支持安排等各种方式，有目的地进行绩效提升。
在绩效管理过程中，上级领导尤其要重视与绩效结果不理想的下属随时沟通,并商讨绩效提升或工作改进办法，必要时应形成绩效提升具体安排来明确改进目标和改进措施。
第五章绩效结果应用
绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值.如何根据员工的绩效考核结果确定合理的薪酬奖励，是保证绩效考核激励作用的主要手段和核心问题。
绩效考核结果的应用主要有以下几个方面：
⏹作为薪级调整的依据；
⏹作为绩效奖金的发放依据；
⏹作为其他形式奖励的依据:
如：
特别奖、培训机会、福利、期权，等等；
⏹作为工作改进的依据；
⏹管理者职业发展的依据：
根据其业绩表现，综合其能力、潜力，采取对应的培养、发展、淘汰等措施。
5。
1业绩奖金的兑现
业绩奖金的兑现将按照考核期初确定的兑现方案实施。
5。
2薪级调整
整体绩效考核的最终分级结果可应用于被考核者薪级的调整。
卓越、优秀、称职、基本称职、不称职五个级别将分别对应不同的薪酬上调比例，具体比例值参考《薪酬管理制度》。
第六章绩效面谈
在考核期期限内,考核双方应进行至少一次的绩效面谈。
考核期末,当绩效结果得出后，考核双方需通过正式的会谈，就本考核期双方工作的内容、绩效考核的结果进行沟通。
为了更好地达到反馈效果，考核者必须在会谈前一段时间通知被考核者，并确定一个合适的时间，让被考核者做好准备。
绩效面谈的内容应包括但不限于:
⏹本考核期内绩效考核的结果;
⏹对被考核者的表现达成双方一致的看法;
⏹使被考核者能够认识到自己的成绩和缺点;
⏹指出被考核者有待改进的方面，针对发现的缺点设计改进方案，制定有效、合理的绩效改进计划;
⏹讨论个人下一步的发展规划;
⏹对下一考核期的考核重点进行初步
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