鲁能模式.docx

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鲁能模式

鲁能模式

前言

按照人力资源部的安排，本人此次到鲁能控股公司进行为期一个半月的学习，被安排到鲁能控股公司下属的职能部门企业策划部见习，企划部在职能上负责项目投资分析、品牌和安全管理。

有关鲁能在“九五”期间获得高速发展的成功经验，多种媒体曾不断地作过纪实报导，本人此次能有幸走近鲁能，亲身体验鲁能人的日常工作实践，的确是一次难得的学习机会，感受颇深。

鉴于本人的知识水平和学习能力，本来没有能力撰写“鲁能模式”这样的命题来代替写学习体会，加之时间短暂，所见、所闻以及所掌握的资料也十分有限，只所以做这种尝试，是基于下述理由：

第一，本人也十分想读懂“鲁能”的昨天，大家所熟悉的往往是他们的各种具体做法和大手笔，本文想从较深的层面上去分析“鲁能”，作为一种尝试，本身也是学习；第二，云电集团当前正处于“二次创业”的大背景下，认真分析鲁能成功的经验具有现实的借鉴意义，也是我们一行17人此次到鲁能集团学习的目的；第三，领导鲁能集团走向成功的前任主要领导人刘振亚先生现已升任国电公司副总经理，我想这会对今后一段时间内的电力体制改革和发展走势产生重要影响，有针对性地探讨鲁能经验的成因，多少能了解到一点刘振亚先生个人的领导魅力，这或许会对云电集团在今后一段时间里的工作中处于主动提供一些帮助。

错误难免，权作学习汇报。

云电二次创业培训班学员申建华

2000年8月30日

一、概论

“八五”末期和“九五”期间，是我国经济的重要转型时期，人们逐渐告别“短缺”时代。

在宏观层面上，国际国内经济发生了一系列重要的事件和变化：

前苏联和东欧的中央计划经济体制国家的崩溃，包括中国在内的东亚地区各国经济的起飞，导致在经济理论界关于社会主义和市场经济、关于计划经济向市场经济转轨的“休克式”模式和“渐进式”模式优劣的探讨和比较，甚至围绕俄罗斯、东欧国家与中国的经济体制改革的不同结局，在国际经济学界掀起了一场不大不小的争论；“八五”初期国内严重的通货膨胀和影响深远并波及全球的亚洲金融危机，导致了旷日持久的经济萧凋和结构调整；国内经济界关于经济体制的改革目标、关于国有企业改革的理论、途径和模式的探讨研究，导致市场化改革目标和建立现代企业制度的确立，到90年代后期出现的新经济、信息经济概念和经济全球化的发展趋势，导致了经济生活的深刻变化等，这些无不对我们这些微观层面上的企业的改革、经营管理、发展模式的选择产生重要而深远的影响。

在微观层面上，一是艰难地进行着“两个根本性转变”的过程，即经济体制从计划经济向市场经济转变，企业经营管理从粗放型向集约型转变；一是国有企业改革进入三年攻坚阶段，这表明承认了我国的国有企业在传统的计划经济模式下多年来积累的许多深层次的矛盾并没有得到切实有效的解决。

在这一时期，我国绝大多数国有企业都倍感经济转型时期的种种困惑和压力，各种矛盾错综复杂，宏观上又缺乏成熟的经济改革理论的指导。

我们电力行业是属于垄断性质的行业，比起竞争性行业来，虽然也感受到了这种困惑和压力，虽然也渐渐由卖方市场转变为买方市场，但我们的日子要好过舒服得多，加之由于在计划体制下形成的国家作为单一主体的办电模式，使得我们电力行业在外部没有足够的市场激励，在内部缺乏危急感和竞争意识，市场发育程度普遍较低，比起其他行业来改革的难度更大，所以一谈改革，人们首先想到的是困难和挑战。

当然，也不乏有力的探索和实践，“八五”末期，我们电力行业改革较为成功的典型是东北电力系统，为此，时任山东电力集团公司总经理兼党委书记的刘振亚先生，曾于1997年5月1日率领山东电力考察团，对黑龙江电力局进行了为期五天的学习考察。

鲁能集团就是在这种大的宏观和微观经济背景下扬帆起锚的。

五年过去了，今天的鲁能集团已发展成为一家以电力为主导产业，经营领域多元化，跨区域、跨行业、跨国界经营的现代化国有大型企业集团。

到2000年底，鲁能集团主业总资产648亿元，实现年销售收入362亿元，实现利税36.8亿元，分别比1995年底增长260%、126%和54%；多种产业总资产360亿元，实现总收入183亿元，实现利税23.5亿元，分别比1995年底增长790%、490%和590%，而且多种产业所实现的利润在1999年第一次超过了主导产业。

1998年鲁能集团被国家电力公司命名为全国第一家“中国一流管理的电力公司”；1999年被中华全国总工会授予“全国五一劳动奖”，被中国企业联合会授予“中国企业管理杰出贡献奖”，被全国精神文明建设指导委员会授予“全国精神文明建设先进单位”；2000年被中国企业联合会评为“中国最具影响力企业”之一，2000年1月经北京北方亚事无形资产评估事务所评估，“鲁能”品牌无形资产价值428亿元人民币，成为全国第一品牌，2001年4月“鲁能”荣获“中国最高认知率商标”。

改革开放以来，我国的经济发展也曾出现过多种模式：

沿海有“广东、福建模式”，拥有引进外资和加工贸易的优势；内陆有“江浙模式“，以引进民间资本和民营机制，大力发展乡镇企业（民营企业）为主要特征；依靠国家政策扶持的特区模式有“深圳模式”和“埔东模式”。

很显然，“鲁能模式”不属于其中的任何一种模式，“鲁能模式”是以“依托主导产业，双向延伸，两翼齐飞，内外并举，把单业性产业公司发展成为多业性金融控股集团”为主要特征的一种发展模式。

我想，了解这些在当时这种特定的历史阶段、特定的历史条件、特定的经济改革和发展背景，或者说把“鲁能现象”放在国际国内的大环境中来研究分析，就能更好地认识、理解和把握这一发展模式的主要侧面和特征。

我国的国有企业，尤其是国有大中型企业，是我国经济的核心力量和主导成份，其兴衰成败关系到整个国家经济改革的大局，中央和各级政府一直把如何搞好国有大中型企业作为改革的攻坚任务，付注了极大的努力，许多企业在这场“攻坚战”中，运筹帷幄，决胜市场，取得了举世瞩目的成绩，鲁能集团就是其中的杰出代表。

时光驶进了新的千年，我们已经跨到了知识经济和信息时代的门坎里，但我们的思维定式和市场经验依然没有跟上时代的步伐，随着加入WTO的临近，我们电力企业的市场环境和经营格局发生了很大的变化，电力垄断的局面将逐步被打破，市场竞争的暴风骤雨就要来临。

为了适应这种变化和迎接挑战，我们云电集团把发展多业经营提升到了企业整体发展战略的高度来运作，并提出了“二次创业”的战略命题。

鲁能集团是“八五”末期起步，“九五”期间掘起的由单业性垄断型国有企业快速发展转型成为多业性金融控股集团的典型案例，与我们同处一个行业，许多方面我们有着相同的宏观微观背景和历史运行轨迹，我们也积蓄了不可忽视的优势，但毕竟仍旧面临着一个如何扩张、提升这种优势，快速实现在经济实力和竞争能力方面的行业领先地位。

因此，分析研究鲁能集团经济快速发展的过程、特征、成因，借鉴鲁能发展模式的有益经验，对我们当前正在进行的二次创业，有着现实的指导意义。

二、鲁能集团的组织架构

其企业架构为：

三、鲁能模式的主要特征

1、经济高速发展，效益同步增长。

2、主导产业和多种产业同步协调发展。

3、实行企业化、集团化、集约化经营。

4、项目发展注重强势进入、上档次、规模化。

5、运营方式上重视资本运营和产融结合。

6、重视企业文化的建设和品牌的培育。

7、依托主导产业，发展多业经营，在较短的时间里实现了从传统产业型企业向金融控股型企业的转型。

四、鲁能快速发展的过程

1、坚定不移地发展主导产业，创造企业转型所必须的物质条件

1995年底，山东省发电装机容量1234万千瓦，人均年用电量仅有85千瓦时，全省缺电20%，成为全省经济发展和人民生活水平提高的重要制约因素，又由于电力建设资金短缺，在建的253万千瓦机组处于停工和半停工状态。

有市场没有钱，怎么办？

鲁能集团没有等、靠、要，认为市场的缺口是发展主业的最好时机，于是积极探索集资办电、利用商业银行贷款、引进和利用外资、盘活存量资产、探索银团按揭贷款、企业资本金积累等多渠道、多形式的电力发展投融资体制，凭借电力企业的良好信誉，开展银企合作，先后与省工商银行成立了融资结算中心，与省建设银行成立了资金融通部。

仅1996年就融资20亿元，保证了1996年163万千瓦机组的顺利投产。

鲁能集团由此找到了投融资的突破口，而且路子越走越宽，先后融资200多亿元，利用外资20.8亿美元，1996—2000年间共投产大中型机组716万千瓦，到2000年底全省总装机容量突破2001千瓦，年发电量突破1000.7亿千瓦，全省电力供需基本实现平衡。

主导产业的迅速发展，为鲁能集团多业扩张奠定了坚实的基础，也为鲁能赢得了市场的尊重、消费者的信任和良好的声誉，创造了具大的品牌价值。

2、双向延伸，发展与主导产业关联性紧密的上下游产业，实现“快”与“稳”的结合

为了有规模、上档次、成体系地发展多种产业，早在1994年，鲁能集团就建立了千亩工业实业开发基地——“鲁能工业圆”，建有生产电子电器产品、塑料五金加工、物流配送等6家中外合资企业，有技术密集型的、有劳动密集型的、也有附加值比较高的。

产品主要依托主导产业宠大的市场，也生产少部分民用产品，其中有亚洲最大的一次性塑料打火机厂，年创汇达600多万美元。

2001年上半年鲁能集团工业实业实现销售收入就达34亿多元。

3、运用资本运营，进行经营资产、经营领域、经营规模的快速扩张

鲁能集团在推进和实施“双向选择、两翼齐飞，内外并举”的集团化发展战略的同时，同步探索实施资本运营战略，一步一个脚印，顺利地实现了实业经营和资本经营相互依赖、相互促进、协调发展，最终确立了其作为拥有雄厚实力的现代金融控股集团的地位。

⑴、1994年6月，山东电力以盘活邹县电厂、十里泉电厂的存量资产为基础，控股组建了注册资本金为38．25亿元的“山东国际电源开发股份有限公司”，目前该公司拥有邹县电厂、十里泉电厂莱城电厂100%的股份，拥有青岛电厂55%的股份、潍坊电厂30%的股份；1997年5月，山东电力以石横电厂的实物资产作为出资，与香港中华电力投资有限公司、法国电力国际投资有限公司、山东国际信托投资公司等四方合作，以36.6%的股份控股组建了注册资本金为5.73亿美元的“山东中华电力有限公司”，也是全国最大的、结构最复杂、贷款额最高、采取有限追索项目融资的中外合作电力项目，项目总投资为168.31亿元人民币，其中利用外资总额达到9.417亿美元。

资金构成包括股东出资、出口信贷、美元商业贷款以及人民币贷款。

该公司目前拥有石横电厂、聊城电厂、菏泽电厂100%的股份，权益装机容量规模达300万千瓦。

值得称道的是，在这两个公司的组建过程中，山东电力全部是以存量资产出资，没有出一分钱现金。

⑵、1995年鲁能集团在巨大的资金压力下，决定眼睛向内，成立电力结算中心，把大量散落在各个下属企业、存放在各地银行的闲散资金实现在线控制和利用，1996年就融资20亿元。

1997年，由于省工商银行的支持，成立了融资结算中心，把集团所属各单位在工行的银行帐户集中到结算中心统一管理，在后来的几年里，先后将在各地建行的基建帐户、在农行的农网直供帐户全部集中起来，到2000年，结算中心集中管理的银行存款帐户达360多个，管理资产总额近170亿元。

从最初的只与工行合作，发展到与建行、农行、交行、华夏银行、国家开发银行、英大国托等多家金融机构建立了密切的业务联系，培育和增强了公司的融资功能，为集团的快速发展提供了有力的资金保障。

结算中心以培育和壮大企业投融资功能为目标，以加强对资金流动全过程的控制协调为手段，以资金存量为依托，盘活了存量资产，用存量和时间差有效地节约了财务成本，提高了使用效率；同时拓宽了融资渠道，最大限度地满足了公司快速发展的资金需求，在鲁能集团投融资功能的培育过程中，具有里程碑的意义。

⑶、结算中心为缓解集团公司的资金需求发挥了积极的作用，但毕竟只是集团内部的一个管理机构，其业务范围受到了很大的限制，如不能直接对外放贷，只能通过银行委贷，这样就要支付一定的手续费。

鲁能集团也曾进行过将结算中心过渡到财务公司的可研，但结算中心的一些优势又是财务公司所无法具备的。

为进一步提高内部资金的使用效率问题，鲁能集团果断决定收购济南国际信托投资公司，成立了济南英大国际信托投资公司，与结算中心合署办公，中心作为内部资金的管理机构，仍然可以发挥其固有的功能，而中心无法运作的业务则转由英大国托这一非银行机构来操作，通过对英大国托的收购，鲁能集团在进入金融产业方面迈出了坚实的一步。

随着投融资功能的不断壮大和完善，也随着对经营金融产业的经验的不断积累和成熟，鲁能集团加快了资本运营的步伐，先后通过股权受让、收购或参股：

以20.2%股份成为华夏银行的第一大股东，以19.54%的股份成为湘财证券的第一大股东，以40%的股份控股经营蔚深证券，以4%的股份成为交通银行的第四大股东，以68.5%的股份控股经营山东金穗期货，2000年经中国保监会批准，成立鲁能英大保险代理公司，开展保险代理等业务。

至此，除基金外，鲁能集团的投融资功能已基本齐备。

⑷、金融业的稳步发展，培育和壮大了集团的投融资功能，但是集中和运作的资金仍然主要是集团公司内部的自有资金，进取不止的鲁能人，又把眼光投向了资本市场，想募集社会资金，来促进企业的快速转型，由此鲁能集团开始着手向国内国外两个资本市场融资。

1998年，鲁能集团以聊城电厂60%的股份成功地重组山东电缆电器集团公司，成立了“鲁能泰山电缆电器有限公司”，间接控股了上市公司山东电缆电器股份有限公司，成功了实现了“借壳上市”，从而打开了鲁能集团进入国内资本市场直接进行社会融资的渠道，1999年12月，“山东电缆”上市公司正式更名为“鲁能泰山”。

1999年6月，经中国证监会批准，“山东国际电源开发股份有限公司”以9.36倍的市盈率发行14.31亿H股，在香港联交所成功上市，成为亚洲金融危机以来内地第一家在香港上市的企业，这标志着鲁能集团从此可以在国际资本市场上直接进行社会融资。

2001年7月，又通过受让法人股1820万股，以18.11%的股份成为“广东金马旅游集团股份有限公司”的第一大股东。

同月，又投资上市公司天津“南开戈德集团有限公司”，成为第二大股东，间接控股了“戈德股份”、“河池化工”两家上市公司，“南开戈德集团有限公司”旗下的“南开动力”、“中钞戈德”由于其掌握的部份专利和技术，又有可能通过“借壳”或二板实现上市。

鲁能集团现已直接、间接控制了四个上市公司，他们正在以自己非凡的实力打造能体现鲁能集团理念和价值的“鲁能系”。

4、着眼未来，抢占高新技术产业制高点，增强企业的发展后劲和活力

为了迎接知识经济的挑战，提高企业竞争力和可持续发展的能力，2000年鲁能集团建立了全新的技术创新体系和科技产业体系。

在继1999年成立电力研究院后，充分利用人才、技术、管理、品牌、融资等方面的优势，大手笔、高起点，先后投资成立了科技集团公司、信息网络公司、软件开发公司、“鲁能信息港”、北京国研信息科技公司、鲁能积成电子股份有限公司；架构了网上客户服务中心、网上商城、电子商务平台和覆盖全省的光缆通信传输网络；合资组建了北京科锐配电自动化公司、山大鲁能信息科技有限公司、川大鲁能科技孵化圆区和产业圆区、与美国合资的脐带血生物工程中心；还与国际国内一些较有名望的高校院所、大公司签署了面向二十一世纪全面合作协议。

这里有的是基础设施建设，有的是实业投资，有的是风险投资，虽然目前也还没有形成产业化，但为其产业结构调整和升级提供了强有力的支持，打下了基础，也为多业的发展拓展了生存空间。

5、投资品牌形象产业，精心培育“鲁能品牌”

“品牌就是形象，品牌就是财富，人心就是市场”，鲁能人这样认为。

早在1995年决策层就作出了加强“内质外形”建设的决定，于1998年正式导入形象识别系统（CI），分别编辑并出版了《员工文明行为规范》、《员工文明礼仪手册》、《集团公司CI规范手册》，并邀请航空公司训练人员按照空姐的服务要求来训练从事服务工作的员工，赢得了社会的广泛赞誉。

但鲁能人并不满足于此，紧接着把企业文化建设和服务意识的培养提高到了“形象产业”和“品牌价值”的层面来实践和经营。

在塑造品牌，建立美誉，树立形象，赢得信任这一创造品牌价值的过程中，鲁能集团精心挑选了与人们日常生活密切相关的、最能引起人们关注的体育、文化、商贸为载体。

1998年，鲁能集团组建了国内第一家股份制足球俱乐部——鲁能泰山足球俱乐部，并且在1999年一举夺得了全国足球甲级联赛和足协杯赛有史以来的第一个“双冠王”，2000年又组建了鲁能乒乓球俱乐部，取得了今后六个赛季的中国乒乓球俱乐部超级联赛“鲁能杯”的冠名权。

鲁能通过对足球、乒乓球俱乐部的运作和经营，集团的整体实力间接地在竞技体育领域中得到了集中体现，使鲁能集团在社会公众中的影响力得到了空前的提高，“鲁能“的品牌价值得到了极大的提升，甚至在国际上也有了一定的知名度和影响力。

继进入体育产业后，鲁能集团加快了发展文化、旅游、商贸、物流等品牌产业的步伐，先后成立了山东鲁能和孔子圣地两个国际旅行社，在海南、无锡、青岛、曲阜等国内重点旅游城市形成了鲁能旅游、酒店协作网和餐饮连锁店；鲁能信谊集团公司顺利地加入了国际金钥匙组织，并一次被授予6把金钥匙，成为国内一次获得金钥匙最多的企业；与澳大利亚、瑞典沃尔沃、北京兆龙恒基公司成立了中外合资的鲁能帆茂物流有限公司，建起了网上商城、网上客户服务中心，利用这种现代化商贸手段，架构了覆盖全省的集采购供应、设备成套、进出口、仓储配送、客户服务等为一体的物资配送和商贸网络；还建成了济南贵和购物中心、北京西单赛特商城、临沂桃源大世界等一流的品牌形象工程。

6、瞄准市场机会，大举进军基础性产业

鲁能集团的决策者们认为：

在计划经济时代，国家基础建设投入严重不足，历史欠帐较多，在今后一个相当长的时期内，基础性产业将保持旺盛的需求和快速的增长，且利润丰厚，将成为企业新的增长点。

基于这种判断，鲁能集团积蓄力量，大举进军房地产业，采取的步骤是首先在经济发达地区如北京、上海、海南、济南、青岛等地，大手笔地建设形象工程，意在利用其品牌的影响力强势进入这一行业，现已在上述地区建成的大型房地产项目有150多万平方米；1998年下半年，抓住国家实施西部大开发的机会，进驻大西南，抢占西部市场，先后参与重庆北部新城开发，与宜宾市签署了总投资达30亿元的经济开发区西区6平方公里土地开发项目；在建的大型项目还有青岛麦岛77.73公顷居住区成片开发项目、济南城南353公顷（项目总投资达100亿元）老城区成片开发项目。

目前鲁能集团已把房地产业当作仅次于金融业来经营，已储备的土地面积达1012万亩，如仅就这一指标而论，鲁能集团已超过“深万科”，是国内第一大房地产开发商了。

7、涉足资源性产业，参与不可再生资源的占有和开发

按照“上下并举”的战略，鲁能集团在运作运河煤电项目的同时，成立鲁能菏泽矿业开发公司，开发省内储量达7.8亿吨的巨野煤田和山西的煤炭资源，以向主导产业的上游延伸其产业链，并推进煤电一体化进程，谋求降低主导产业的经营成本，实现集约化经营；在稀缺的资源性领域，按照“占有今天的资源，就是占有明天的财富”的理念，鲁能集团积极参与省内泰安石膏矿、海南稀有金属矿、四川九寨沟草地金矿等矿产资源的开发工作。

五、鲁能集团的主要运行机制

1、决策机制

2、管理机制

⑴、实行“偏平化”管理。

公司总部职能部门少，只设综合部、财务部、项目部、高校部，以专业公司代替职能部门行使有关职能。

⑵、实行“项目经理负责制。

⑶、集团总部对各基层单位的多业性公司实行“松散型”管理，500万元以上的项目报批，500万元在下的项目只报备案。

⑷、实行“条条管理”，对集团公司下属的各基层单位的多业性业务，按业务性质分为十类，由十个专业公司负责管理。

3、约束机制考核

⑴、完善规范的业绩考核。

⑵、实行“项目决策失误追究制度”

⑶、实行“用人失察追究制度”

⑷、实行“嫌疑腐败”调查制度。

⑸、经营管理者“届中、届满、离任”审计制度。

⑹、基层员工实行“一二三线”动态管理制度。

一线为“上岗”员工，二线为“离岗培训”员工，三线为“下岗（不低于基层单位职工总数的2%）、休岗、停薪留职、内部退养”员工。

4、用工机制

⑴、外聘员工实行“人事代理制”，个人档案和保险由社会中介机构代理。

⑵、内部员工属特殊需要的采取商调。

⑶、内部员工属竞争上岗的采取“人事代理制”。

5、薪酬机制

⑴、集团公司主导产业的企业实行“经营承包、合同考核”。

⑵、多业性公司实行“经营者年薪制”，突出利润增长率和平均利润增长率，同时施行风险抵压。

⑶、外聘员工和实行人事代理制的员工实行合同工资制，内部员工实行等级工资制。

六、鲁能集团快速发展的成因

1、巨大的市场需求，区域经济的蓬勃发展是鲁能集团实现快速发展的牵引因素

80年代末期我国经济的快速发展和由此引起的通货膨胀，导致了国家的宏观经济政策以调整为主基调，调整的对象当然主要是国有大中型企业，调整的结果是银根紧缩、投资降温、市场疲软、需求严重不足，受影响的除了国有大中型企业以外，还有那些主要依靠国内资源的企业。

山东省由于其特定的地理位置，既有内陆经济，也有沿海经济，且其内陆经济受沿海经济的辐射和拉动，改革开放以来一直就是经济高增长的省份之一，“八五”期间国家的宏观调整对其的影响有限，其区域经济依然以二位数的速度增长，这就为对电力的需求提供了巨大的市场空间。

事实上1995年底山东全省的缺电面积就达20%，然而要建电厂，项目难批，国家不给钱，在建的253万千瓦机组还处在停工和半停工状态，怎么办？

另一方面，周边的一些国际国内知名大型企业集团和上市公司，如“海尔集团”、“青岛啤酒集团”、“青岛双星集团”、“奥柯玛集团”、“海信集团”等，他们的高速发展和成功经验对包括鲁能集团在内的周边企业的发展产生了深刻的影响。

对鲁能集团来说，具体就是：

市场就在眼前，榜样就在眼前，没有钱怎么办？

这种特定的发展环境为鲁能人提供了难得的历史机遇。

2、服务真诚的责任意识，追求卓越的进取精神是鲁能集团实现快速发展的内在动力

和我们大多数电力行业一样，鲁能身处垄断性行业，主导产业发展良好，行业利润丰厚，在国民经济中起基础性支撑作用，行业的发展和规划历来是国家政府部门考虑的重点，也是常规项目，国家给项目给钱就建新厂，我们电力职工的任务就是如何把它管理好，没电，拉闸，谁也不敢小视我们，也许至今我们还有不少电力职工抱着这种典型的计划经济思维模式。

在机遇面前，在挑战面前，不同的人有不同的态度，鲁能人表现出的是：

“当前电力企业最大的优质服务就是尽快解决缺电问题”、“不能抱着金饭碗挨饿”、“公司只所以发展缓慢，主要是没有较好地把握计划经济体制条件下的电力企业与市场经济条件下的电力企业的本质区别”。

1996年初的职代会上。

鲁能人确立了“坚持电力发展与企业发展并举，以电力发展为核心，以企业发展为目标，通过电力发展带动企业发展，通过企业发展促进电力发展”的公司发展指导思想，在后来看来，正是这一思想的确立，为山东电力找到了一条正确的发展道路，构成了鲁能集团这几年来赖以发展的理论基础，可以说在这以后的问题基本上就是奔目标而去的问题了。

它的工作意义在于：

由此确定了鲁能集团“企业化经营”的经营理念，强化了公司的企业主体地位，从而为把发展多业经营提升到企业整体发展战略的高度来认识和运作打下了思想基础。

当然，这在六年后的今天看这一点，也许算不了什么，但是六年多来又有几个国有大中型企业不是在等、靠、要呢？

思想的转变和观念的转变决定了行动的转变，这以后的集资办电、引进外资、盘活存量、裂变扩张、培育品牌、多业经营、进军金融领域、抢占科技制高点等等，都只不过是“企业化经营”这一理念的外在表现罢了。

早在“八五”末期，国家就明确了“公司化改组、商业化运营、法制化管理”的电力体制改革趣向，鲁能人以自己高度的责任感和使命感，把握了这一政策机遇，实现了高速发展。

应该说，在当时的历史条件下