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生产运营管理复习资料
第一章生产运营管理复习资料
1、（是什么）生产运作是什么？
投入转换产出
2、（什么缘故）要达到什么目标？
生产率竞争
3、（如何样）有何种治理方法？
系统、分类
在大多数企业中存在的三项要紧职能是:
A.制造、生产和运作B.运作、营销和财务C.运作、人事和营销
D.运作、制造和财务E.以上都不是
是什么：
组织具有三种差不多职能：
营销——赢得顾客
生产——制造产品或服务
财务——获得资金，跟踪现金流
从职能的角度认识生产运作
典型的企业组织有三个差不多职能：
财务、营销和生产与运作。
生产与运作职能的实质是在转换过程中发生价值增值。
什么缘故
生产运作治理什么缘故重要？
是企业制造价值的要紧环节；是企业经营的差不多职能之一；
企业之间的竞争最终表达在产品和服务；是一门治理科学。
竞争因素的变化：
价格、质量、品种、交货期、信誉和环保是阻碍顾客对产品需求的6大因素。
这6个因素也是决定竞争力的因素，然而，这6大因素在不同历史时期对竞争力的阻碍程度是不同的，它们是随居民消费水平的提高而变化的。
竞争因素与消费水平的关系
当供不应求时，会显现下述情形：
（）
A.供方之间竞争激化B.价格下跌C.显现回扣现象D.质量和服务水平下降E.产量减少
下列哪项不是生产运作治理的目标（）
A.高效B.灵活C.准时D.清洁E.以上都不是
如何样：
生产运作治理的两大对象
生产运作过程——考虑如何对如此的生产运作活动进行组织、打算与操纵
投入→转换→产出
生产运作系统——使上述转换得以实现的手段
系统的设计、改造、升级
生产与运作治理的内容：
生产与运作系统的设计、生产与运作系统的运行、
生产与运作系统的爱护、生产与运作系统的评判与改进
生产运作治理的差不多问题
生产运作系统
1、产品要素治理——质量、成本、时刻、服务
2、资源要素治理——设备、物料、人力、信息
3、环境要素治理
生产与运作系统的构建
生产与运作系统的含义：
是由人员和资源构成的，能将输入转化为输出的有机整体。
生产与运作系统的特点：
是多功能的综合系统、是劳动过程和价值增值过程的统一、是物质系统和治理系统的结合
生产与运作系统构成：
结构要素——硬件要素：
技术、设施、能力等，是物质基础
非结构要素——软件要素：
人员、组织、打算等，是支持和保证
两类要素的关系：
硬件要素决定系统的结构形式；软件要素决定系统的运行机制；两类要素必须相互匹配，要不断进行动态调整。
生产与运作系统结构
生产系统的分类——通过分类的方法研究系统
按产品特性：
通用产品、专业产品
按工艺特性：
流程型（连续性）、加工装配型（离散性）
按产品需求特性：
订货生产（MTO）、备货生产（MTS）
按生产稳固性：
大量生产、成批生产、单件小批生产
4.相关于流程式生产，加工装配式生产的特点：
A.品种数较多B.资本密集C.有较多标准产品D.设备柔性较低E.只能停产检修
2.下列哪项不属于大量生产运作？
A.飞机制造B.汽车制造C.快餐D.中小学教育E.学生入学体检
6.按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：
（）
A.大量资本密集服务B.大量劳动密集服务
C.专业资本密集服务D.专业劳动密集服务E.以上都不是
辨析：
生产与运作
最初生产制造领域有形产品制造称之为“生产过程”
生产治理的研究范畴扩展至非制造业，因此后来将有形产品的生产和无形服务的提供过程合在一起为“运作过程”。
“运作”是一个比“生产”更广的概念，不仅包括制造业，也包括非制造业（要紧是指服务业）
服务业的兴起
服务业一样包括5方面的活动：
业务服务：
如咨询、财务金融、银行、房地产
贸易服务：
零售、修理等
基础设施服务；交通运输、通讯
社会服务：
餐馆、旅店、保健等；
公共服务：
教育、公用事业、政府等。
服务业的兴起是社会生产力进展的必定结果，也是社会生产力进展水平的一个重要标志。
制造产品与提供服务有什么不同？
有形与无形、生产和消费的同时性、能否被储存和运输、顾客直截了当参与
大部分组织生产的产出是有形产品和服务的混合。
服务业与制造业的区别
7.以下哪项不是服务运作的特点：
（）
A.生产率难以确定
B.质量标准难以建立
C.服务过程能够与消费过程分离
D.纯服务不能通过库存调剂
E.与顾客接触
生产与运作战略
1、（是什么）运作战略是什么？
一系列决策
2、（什么缘故）运作战略的目标支持企业目标
3、（如何样）如何样制定？
与企业目标和环境匹配
是什么
生产运作战略——职能级战略
含义：
是企业依照所选的目标市场和产品特点来构建其生产运作系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下确定的一系列决策规划。
特点
奉献性：
对企业竞争优势的奉献
一致性：
生产运作系统与企业战略的一致性
操作性：
既是打算思想，又要便于贯彻实施
什么缘故
企业经营战略层次
公司层次战略打算：
关怀的是开发一个总体打算以有效地引导作为整体的公司
——定义公司的宗旨
——确定公司的战略经营单位（SBU）
——分析公司的业务组合以决定最优地为每一SBU分配资源
——确定新的业务机会
事业部层次战略打算：
关怀的是SBU（或）公司能成功地与同行业其他企业竞争的战略选择
——设定公司的具体目标（高质量,低成本,短开发周期）
——达到具体目标的方法
功能（产品）层次战略打算：
采取进攻性或防备性行动，在行业内占据一个有利的位置以成功处理各种竞争力量，并实现公司投资的较大收益。
企业经营战略选择
公司战略：
用心单一领域、垂直一体化、水平一体化、多元化
竞争战略：
成本领先战略、差异化战略、集中战略
职能战略：
生产、营销、物料治理、研究开发等
4.哪项是事业部战略：
（）
A.相关多元化B.不相关多元化C.垂直一体化D.水平一体化E.成本领先
5.哪项是公司战略：
（）
A.成本领先B.差异化C.集中化D.多元化E.以上都不是
如何样
运作战略的制定：
运作战略的内容——职能级
企业经营战略决策
生产运作战略决策：
产品战略决策、竞争战略决策、生产运作组织方式决策
——生产运作系统设计决策：
生产系统的合理布置、生产能力、生产技术预备与治理
——生产运作系统运行决策：
生产打算、生产作业打算、项目治理、质量治理、后勤治理
运作战略的类型
运营的总体战略：
自制/购买多品种和小批量低成本和大批量高质量混合战略
产品选择战略：
依照市场、运营、财务条件选择产品
产品开发是做领导者依旧跟随者、自己设计依旧购买专利
系统设计战略：
选址设施布置岗位设计工作考核和酬劳
单独：
生产与运作的竞争力与重点
生产与运作竞争力重要来自：
时刻：
压缩生产运作过程时刻
质量：
操纵生产运作过程的质量
成本：
降低生产运作过程的成本
柔性：
加强生产运作系统的应变能力
生产与运作竞争的重点：
成本、质量、交货速、交货可靠性、处理需求的变化、弹性与新产品引入速度，其他与具体产品相关的标准
生产运作的竞争战略
基于成本的竞争战略、基于质量的竞争战略、基于时刻的竞争战略
基于灵活多变的竞争战略、综合生产运作竞争战略
1、低层决策被称为：
（）
A.战略决策B.战术决策C.操作决策D.推测E.设计决策
2、对公司的总的方向和差不多特点起作用的战略是：
（）
A.长期的B.中期的C.短期的D.临时的E.以上都不是
3.SWOT分析包括：
（）
A.外部分析：
识别机会和威逼B.内部分析：
发觉优势和劣势
C.提出不同组合下的策略D.以上都包括E.以上都不是
4、商场不等于战场，是因为：
（）
A.要战胜竞争对手B.要运用战略C.要争夺市场份额D.既要竞争，又要合作E.以上差不多上
设施选址
1、（是什么）选址是什么？
确定设施位置
2、（什么缘故要注重选址？
难度，结构因素阻碍运作结果
3、（如何样）有哪些选址方法？
4种
是什么
设施选址的概念——运用科学的方法决定设施的位置（选址、定位）
什么缘故
设施选址的难度：
选址因素相互矛盾、不同因素的相对重要性专门难确定和度量
不同决策部门利益不同，追求目标不同、判别的标准会变化
设施选址的阻碍因素：
选择地区时的要紧阻碍因素
区域因素、原材料的位置、市场的位置、劳动力因素、社区因素、其他
选择具体位置时的阻碍因素：
土地、设施、环境／交通、法律
如何样
设施选址的程序
服务业及全球选址选址
服务业选址重点考虑的因素：
方便顾客、交通流量、便利的公交
全球选址重点考虑的因素：
WTO阻碍、准时制生产、信息技术进展
设施选址的方法（把握）
量本利分析法、线性规划运输模型、因素评分法、重心法
量本利分析法：
假设：
产出在一定范畴时，固定成本不变；可变成本与一定范畴内的产出成正比；所需的产出水平能近似估量；只包括一种产品；
在成本分析中，要运算每一地点的总成本：
总成本=FC+VC×Q
举例：
下表列出了四个可能成为工厂所在地的地点的固定成本和可变成本
在一张图上绘出各地点的总成本线
指出使每个被选地点产出最优的区间（即总成本最低）
假如要选择的地点预期每年产量为8000个单位，哪一地的总成本最低？
线性规划运输模型（最小成本）：
假如商品从不同的发出点运输到不同的接收点，同时在整个体系中增加了新地点时，公司应该对运输作独立分析。
在这种情形下，运输线性规划模型专门有用。
决策要素：
最小的运输成本。
例题：
某公司现有3个工厂，A、B、C，它们在3个不同的都市。
有2个仓库P和Q，它们位于不同的都市，每个仓库每月需供应市场2100吨产品。
为了更好地为顾客服务，该公司决定在设置一个新仓库，经调查，X和Y两个点可见仓库。
总运输费用＝2100×15＋2100×12＋300×24＋1800×9＝80100
总运输费用＝2100×15＋2100×12＋300×27＋1800×15＝91800
产品发运过程运输问题
某公司现有两个工厂A和B，3个仓库U、V、W，它们分别在不同的都市。
公司为了求得进展，决定选择某个都市建一个新厂。
现有两个被选厂址X、Y，各工厂生产能力、仓库需求及运费如下表：
总运输费用＝2200×10＋1400×16＋200×14＋2400×12＝76000
总运输费用＝2200×10＋1400×16＋200×14＋2400×8＝64400
因素评分法：
这是一种普遍的地点评估方法，它考虑了质和量的输入。
步骤：
A选择有关因素（如市场位置、水源供应、停车场、潜在收入等）
B给予每个因素一个比重，以此显示它与所有其它因素相比的相对重要性。
各因素比重总和一样是1.00
C给所有因素确定一个统一的数值范畴（如0-100）
D给每一待选地点打分
E把每一因素的得分与它所占的比重值相乘，再把各因素乘积值相加就得到待选地点的总分
F选择其中综合得分最高的地点
举例：
一家摄影公司打算开张一家分店，下表是两个可供选择的地点的信息
地点2综合得分高，是更好的选择。
重心法：
1.概念：
这是一种选择销售中心的位置，从而使销售成本降至最低的方法。
这种方案包括利用地图显示目的地的位置。
2.步骤：
（1）画出显示目的地的地图
（2）在地图上加上坐标系
（3）标出重心
步骤一：
显示目的地的地图
两种情况：
1、当运往各地的产品数量一样时
=∑x/n
=∑y/n
2、当运往各地的商品数量不一样时
=∑xQ/∑Q
=∑yQ/∑Q
例1：
求图中问题的重心坐标位置
假定从重心运往四个目的地的商品数量差不多上一样的
解：
从图中能够得出目的地的坐标
=∑x/n=18/4=4.5
=∑y/n=16/4=4因此,中心位置是（4.5,4）,正好位于D3的西方
例2：
假定下图描述的问题中运往各地商品数量不一样，而是如下页所示，请确定重心位置：
因为运往各目的地的商品数量是不同的，因此必须用加权平均公式
因此，重心的坐标点大约是（3，3.7），那个点在D2点的南方
利用以下因素评分，以最大综合得分为基础，选择地点A、B、C中哪一个？
设施布置
1、（是什么）设施布置是什么？
布置各活动单元
2、（什么缘故）布置要达到什么目的？
过程合理
3、（如何样）如何布置？
分类型+4方法
是什么
一、生产与运作系统设置的概念：
指在特定的设施范畴内,对生产运作活动单元进行布置.
系统设置的要求:
差不多要求:
具有系统观点
具体要求:
有利生产与服务、方便运输、节约用地、良好环境
什么缘故
阻碍生产运作系统设置的因素：
产品结构和工艺（服务）特点——产品专业化和工艺专业化
生产运作的专业化与协作水平——自制／外协加工
组织规模
技术装备水平
生产类型——大量生产、成批生产、单件小批
生产类型：
1、生产类型的划分标志：
按产品使用性能:
通用、专用
按产品结构特点：
复杂、简单
按生产工艺特点：
流程型、加工装配型（离散性）
按生产稳固性和重复程度：
大量、成批、单件小批
按需求特点：
存货型生产、订货型生产
服务型企业还可分为：
有形产品生产和无形产品生产；
顾客参与的生产与顾客不参与的生产；
大量劳务密集服务、专业劳务密集服务、
大量资本密集服务、专业资本密集服务
2、划分生产类型的定量方法
•按工作地承担的工序数目确定
•按工作地的负荷率确定
3、不同生产类型的治理特点及生产组织方式
4、提高多品种小批量生产效率的途径
•减少产品组件的变化：
推行产品系列化、零部件标准化、通用化
•提高生产运作系统的柔性：
提高设备和设施的柔性、采纳成组技术
生产运作系统过程的组织
（1）——考虑过程
生产运作系统过程的构成
1.按差不多内容分:
劳动过程、自然过程.
2.按作用分:
生产技术预备过程
差不多生产过程
辅助生产过程
生产服务过程
3.差不多生产过程构成：
生产时期 工序
生产运作系统过程的组织
（2）——考虑目标
合理组织生产过程的要求
连续性：
时刻和空间的要求、比例性：
产品生产的要求
均衡性：
打算和操纵的要求、适应性：
市场的要求
如何样
生产运作系统设置的类型（生产运作单位的空间组织）
对象专业化布置（产品原则）:
按加工对象组织
工艺专业化布置:
按生产运作的工艺特点组织
混合原则:
在工艺原则基础上,局部采纳对象原则;
在对象原则基础上,局部采纳工艺原则.
固定布置：
加工对象固定，人员、设备等流淌
生产运作系统的时刻组织（零件在工序间的移动方式）
顺次移动方式示意图
平行移动方式示意图
平行顺次移动方式示意图
六、生产运作系统设置的方法
总体布置方法
1.样片和模型布置法
2.相对关系布置法—考虑部门之间的相互紧密程度。
3.物料运量图法—考虑原材料、在制品及其他物资在生产过程中总的流淌方向及运输量。
4.从至表法—考虑加工对象流淌的流程图，据此绘制从至表并进行迭代。
（一）样片和模型布置法
这种布置方法确实是把工厂中的某一厂房或某一车间、工段内所需要布置的各种机器设备、通道和其他设施，按1/100的比例，用硬纸板剪成样片，按照管该占用的面积，适当地试布置在同一比例的建筑蓝图上。
关于工厂总平面布置图和建筑物、构筑物样片可采纳1/1000的比例。
由于规模的不同，采纳的比例能够适当放大和缩小。
假如需要更形象化，能够采纳适当比例的立体模型，使空间关系更加明显清晰。
（二）相对关系布置法
即着重从各部门之间相互关系的紧密程度来布置各部门位置的一种方法。
（三）物料运量图法
这种方法是按照原材料、在制品及其他物资在生产过程中总的流淌方向及运输量这两个方面来布置工厂的车间、设施和生产服务单位，同时编制物料流向图的方法。
在该图上要标明物料的流向。
例：
某企业有六个生产单位，各生产单位的运输量为已知，编制物料运量表如下：
为了得到更为直观和清晰的观点，可把以上物料运量用物料运量相关线图来表示：
（四）从至表试验法
它是一种比较常用而又简便的布置设备的方法，可按下列步骤进行。
第一：
第一绘制多种零件在各类生产设备上加工的工艺流程图，称为零件的综合工艺流程图。
第二：
依照零件的综合工艺流程图，编制零件从至表。
表中每一小格内记入各类机床设备上加工的零件上、下道工序间移动的次数，进行分析比较，寻求一个最佳的机床设备排列方案。
例如：
有一个按对象专业化形式组织的生产2种零件的生产线。
生产线包括7个工作地；相邻两工作地的距离都大致相等，算作一个单位距离。
按照每一种零件的工序组成的顺序，可编制零件综合工艺流程图如下：
改进后的零件综合工艺流程图
原零件从至表改进后的零件从至表
调整后方案二比方案一的排列减少18-12=6个单位距离
单独:
流水线的组织设计
（一）流水生产的概念与特点
概念:
流水生产是指产品通过各道工序，按规定的路线、规定的速度，一件接一件川流不息地进行加工和生产。
特点:
（1）工作地专业化、
（2）各个工作地按照工艺过程的顺序排列
（3）每件产品各道工序的加工时刻要相等或成简单的整数比例关系
（4）产品按照节拍进行生产
（二）流水生产的分类
按生产的产品品种的固定程度分—不变流水线、可变流水线
按生产过程的连续程度分—连续流水线、间断流水线
按产品的移动情形来分—产品移动流水线、产品固定流水线
按流水线的机械化程度分—手工流水线、机械化流水线、自动生产线
按流水线所涉及的范畴大小来分—小组流水线、车间流水线、全厂流水线
（三）流水生产线组织设计的差不多原理
生产线平稳
1、产品原则布置的优点在于要把工作分解成可由技术不高的工人或专用机器快速而机械地完成一系列差不多作业。
2、每一个工人只分派一个作业是不实际的。
3、通常会将作业分成可操纵的作业包分配给各工作地，每个工作地由一个或两个人操作。
4、决定如何将作业分配到工作地的这一过程被称为生产线平稳，其目标在于分到各工作地的作业所需时刻大致相等。
（不等时会显现闲置时刻）
5、达到生产线完全平稳的要紧障碍在于要组成具有同样加工时刻的作业包是专门困难的。
——对设备要求不同或一些活动不相容；
——差不多作业的时刻差异通过作业分组解决不了；
——所要求的技术顺序也可能阻碍一些作业组合。
如：
擦污2分钟————冲洗4分钟————烘干2分钟
有时候一个工作地上会有多个工人，本章所有的例子与问题涉及到的工作地上只有一个人。
摸索：
考虑治理者可决定利用1-5个工作地来完成五个作业。
当利用1个工作地时，所有的作业都在这一工作地完成；利用5个工作地时，每一个工作地只安排1个作业。
假如利用2个、3个、4个工作地时，部分或全部的工作地将分配多项作业。
治理者如何决定利用多少个工作地？
要紧决定因素是节拍。
节拍是指将完成单位产品所需要的作业分配到各工作地时，各工作地完成其上的作业所容许的最大时刻。
假如节拍是2分钟，那么该生产线每2分钟完成一个产品。
假定要制造某种产品，该工作能够分解为5个差不多作业，每一作业所需时刻及各作业的顺序如下图所示：
最小可能的节拍：
最长的作业时刻—1.0分钟
最大可能的节拍：
各作业时刻之和—2.5分钟
产量＝打算期有效工作时刻／节拍
假定一生产线每天运转8小时，其中节拍为1分钟，那么产量为480个单位；当节拍为2.5分钟时，那么产量为192个单位。
节拍＝打算期有效工作时刻／打算期产量
工作地运算数＝工序时刻之和／节拍
假定打算期的产量为每天480个单位（最大产量），为了达到这一目标最少需要的工作地为：
N＝2.5／1＝2.5个工作地
作业分配的步骤
从工作地1开始，按顺序给工作地分配作业。
作业的分配按作业先后顺序图自左至右进行。
在每一分配前，利用下列标准确定哪些作业够资格分配到一工作地：
所有先行作业都已被分配
该作业时刻不超过该工作地的剩余时刻
假如没有够资格分配的作业，连续下一个工作地
每当一个作业被分配后，运算出该工作地的剩余时刻。
剩余时刻等于节拍减去工作地上总的作业时刻。
假如显现两个作业情形都一样时，可通过分配后续作业数做多的作业，或分配加工时刻最长的作业解决。
连续下去直到所有作业都被分配。
评判作业分配的效率
生产线闲置时刻百分比（闲置率）
生产线闲置率＝每节拍内的闲置时刻／（实际工作地数×节拍）
生产线效率
生产线效率＝1－生产线闲置率
进行以下运算和设计
1、运算和确定流水线的平均节拍（即流水线上连续生产两种产品之间的间隔时刻）。
2、组织工序的同期化（是指通过组织和技术方面的措施，使各道工序的加工时刻与平均节拍相等或成为倍数关系）或生产线平稳
3、确定各工序的工作地数量（为了适应流水线生产节拍的要求）
4、运算各工序工作地的负荷率（目的是对负荷过高或不足的工作地采取适当措施
5、确定工作地（或设备）的排列方式
依据实际情形考虑：
（1）产品在各道工序之间的运输距离最短
（2）生产面积利用最好
（3）生产工人工作最方便
6、确定传送带的长度和速度
传送带长度应稍大于各工作地长度的总和，皮带或链板式传送带
周长应稍大于传送带长度两倍。
（四）间断流水线的组织与设计
步骤：
1、运算平均节拍
比如：
组织一条流水线的平均节拍为三分钟
2、进行工序同期化与生产线平稳
3、运算流水线各道工序的机床需要数
4、确定各道工序的采纳机床数
5、运算机床负荷率
6、确定工人监管的机床
7、绘制流水线工作指示图表并运算各工序流淌在制品的最大数量
下表中看管周期为8小时（480分钟）
注：
“—”流淌在制品储备在下序开始时形成，“+”流淌在制品储备在上序完成时形成
4.一装配线打算每小时装配200件产品，有效工作时刻50分钟。
如下表所示是装配工序、每道工序的作业时刻及紧前工序等信息。
（1）画出装配工序先后顺序图。
（2）该装配线的节拍是多大（3）运算每小时装配200件产品的最小工作地数。
（4）进行装配线平稳,使时刻缺失率最小。
节拍0.25分/件，工作地数5，
A-B，C-D-E，F-G，H-I，J，K-L；
83.3%
生产打算
1、（是什么）什么是生产打算？
生产大纲….
2、（什么缘故）什么缘故要做生产打算？
安排生产
3、（如何样）如何做生产打算？
是什么
例：
某自行车公司的综合打算和主生产打算
综合打算：
一、生产与运作打算体系
各类打算的不同特点
什么缘故
生产与运作打算的目的
最大化顾客服务程度、最大化利润、最小化成本
最小化存货水平、最小化设备停赶忙间、最小化消耗水平、最小化人员闲置时刻
如何样
二、生产与运作打算的内容
企业生产与运作打算要紧包括三个部分：
1、生产大纲（综合打算）
要紧是依照企业所拥有的生产能力和需求推测对企业的产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述。
（要紧是生产打算指标的确定）
2、主生产打算（MasterProductionSchedule）
要紧是确定每一个体的产品在每一个体时刻段内的生产数量。
包括进行商品出产进度安排等。
3、物料需求打算（MaterialsRequiremen
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