质量管理知识讲座.docx
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质量管理知识讲座
提问：
1、大家对质量的理解？
什么是质量？
质量的概念，最初仅用于产品，以后逐渐扩展到服务、过程、体系和组织，以及上几项的组合。
质量的定义：
一组固有特性满足要求的程度。
2、什么是QC小组？
QC小组不仅仅可以在先上生产中开展，还可以在管理中广泛开展。
全面质量基础知识
一、全面质量包括哪些方面？
常言道：
“质量是企业生存与发展的基础”，抓好质量是企业持续发展与追求经济效益的前提。
质量的理念不仅仅包括最初的产品质量，质量除了用在管理中，还生产组织中还扩展到服务、过程、体系和组织，以及上几项的组合。
随着我国加入世贸组织后，跟国外贸易往来更加频繁，中国生产已成为世界加工的重要区域，企业面对更加激烈的全球化市场竞争，经济危机随时袭来，机遇与挑战共存，企业要发展就必须靠市场，市场靠产品，产品靠质量，质量竞争则成为市场竞争的关键，是不断提升产品质量，降低质量成本，获得经济效益，赢得顾客满意的基本。
二、全面质量管理的发展
20世纪，人类跨入了以加工机械化、经营规模化、资本垄断化为特征的工业化时代。
在一个世纪以来，质量管理的发展，大致经历了三个阶段。
P10
1、质量检验阶段
20世纪初，质量管理主要以检验为主，检验所使用的手段是各种检测设备和仪表，通过严格把关的方式进行百分之百的检验，从而产生了一批专职的检验部门和人员，主要检验的责任人由操作者转移到工长，所以被人称为“工长的质量管理”。
2、统计质量管理
大约是20世纪40年代第二次世界大战期间，这一阶段的特征是采用数理统计方法与质量管理结合，把单纯的事后检验进入到检验加预防阶段的标志，并形成一门独立的学科。
过分强调质量控制的统计方法，采用统计知识惊醒质量管理，最大的缺陷是统计知识比较专业化、难度大，使人们误认为质量管理就是统计方法和统计专家的事情。
3、全面质量管理阶段
20世纪50年代以来，科学技术和工业生产的发展，对质量的要求越来越高。
质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程、全企业的质量管理。
全面质量管理，进入以人为中心，以全员参与为基础的质量管理。
质量管理的缩写由原来的TQC改用TQM,其中M是突出管理，从而强调管理的重要性。
{备注：
有些书提倡的事四个发展阶段
全面质量管理（TQM）的四个发展阶段
从1961年菲根堡姆提出全面质量管理的概念开始，世界各国对它进行了全面深入的研究，使全面质量管理的思想、方法、理论在实践中不断得到应用和发展。
概括地讲，全面质量管理的发展经历了以下四个阶段：
◆日本从美国引入全面质量管理
1950年，戴明博士在日本开展质量管理讲座，日本人从中学习到了这种全新的质量管理的思想和方法。
当时，全面质量管理的思路和概念并没有像如今一样被完整地提出来，但是它对日本经济的发展起到了极大的促进作用。
到1970年，质量管理已经逐步渗透到了全日本企业的基层。
◆质量管理中广泛采用统计技术和计算机技术
从20世纪70年代开始，日本企业从质量管理中获得巨大的收益，充分认识到了全面质量管理的好处。
日本人开始将质量管理当作一门科学来对待，并广泛采用统计技术和计算机技术进行推广和应用，全面质量管理在这一阶段获得了新的发展。
◆全面质量管理的内容和要求得到标准化
随着全面质量管理理念的普及，越来越多的企业开始采用这种管理方法。
1986年，国际标准化组织ISO把全面质量管理的内容和要求进行了标准化，并于1987年3月正式颁布了ISO9000系列标准，这是全面质量管理发展的第三个阶段。
因此，我们通常所熟悉的ISO9000系列标准实际上是对原来全面质量管理研究成果的标准化。
◆质量管理上升到经营管理层面
随着质量管理思想和方法往更高层次发展，企业的生产管理和质量管理被提升到经营管理的层次。
无论是学术界还是企业界，很多知名学者如朱兰、石川馨、久米均等人，都提出了很多有关这个方面的观念和理论，“质量管理是企业经营的生命线”这种观念逐渐被企业所接受}
三、对全面质量发展有贡献的人物
全面质量管理的发展过程中，各个代表国家根据自己的经济模式不断开发出具有自身特色的全面质量管理模式。
此外，一些质量管理大师也为全面质量管理的发展和完善做出了不可磨灭的贡献，这些代表人物主要有戴明、约瑟夫·朱兰、菲利普·克罗斯比，以及日本的石川馨、新卿重夫等。
戴明
戴明博士生于1960年，他在休哈特的统计过程方面取得了辉煌的成就，近年所提出的质量管理的14个要点已经成为全面质量管理的核心内容。
戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”,PDCA循环对全面质量管理的发展有着十分重要的意义。
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在企业的质量管理中得到了广泛的应用。
在PDCA循环中，“策划（P）—实施（D）—检查（C）—处理（A）”的管理循环是现场质量保证体系运行的基本方式，它反映了不断提高质量应遵循的科学程序。
PDCA循环包括了四个阶段，如图1-2所示。
图1-2PDCA循环的四个阶段
约瑟夫·朱兰
在全面质量管理的发展过程中，除了戴明博士，另一个不可忽视的人物是约瑟夫·朱兰。
约瑟夫·朱兰博士出生于1904年，在工作实践中逐步成长为一位着名的质量大师，他所提出的质量三部曲和质量螺旋是对全面质量管理的最大贡献。
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质量三部曲
质量三部曲指的是质量策划、质量改进和质量控制，通过识别顾客的要求，开发出让顾客满意的产品，并使产品的特征最优化，同时优化产品的生产过程。
这样不但能够满足客户的需求，也能满足企业的需求。
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质量螺旋
所谓质量螺旋，就是要求我们首先去识别顾客的需求，开发出适合顾客需求的产品，然后生产和销售这样的产品，使顾客获得满意。
顾客得到满意之后又会产生新的需求，企业可以根据顾客的新需求进行新一轮的循环。
?
石川馨、新卿重夫
日本在全面质量管理的发展过程中充当着一个非常重要的角色，整个日本企业由于实施QC小组活动而在世界范围内取得了令人瞩目的生产和科研成果。
在日本轰轰烈烈的QC推广活动中，最为醒目的代表人物为石川馨、新卿重夫。
◆石川馨
石川馨出生于1915年，他率先将统计技术和计算机技术应用到了质量管理过程当中。
后来，他又总结和发明了质量管理的七种工具，这几种管理工具实际上就是统计技术和计算机分析技术在质量控制活动中的具体应用形式。
四、质量管理八项原则P12
多年来，基于质量管理的理论和实践经验，在质量管理领域，形成了一些有影响的质量管理的基本思想和原则。
国际标准化组织（ISO）结合实践经验及理论分析，总结出了八项质量管理原则。
八项基本原则是：
以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。
1、以顾客为关注焦点p26（顾客满意）
以顾客为关注焦点，就是要求从顾客需求的角度组织生产产品。
任何组织、企业要生存，都要依存于顾客。
顾客是任何组织存在的基础，也是现代营销管理的核心，因此满足顾客需求并争取超越顾客期望是我们的追求。
，把组织放在第一位，测量顾客的满意程度，处理好顾客的关系，加强与顾客的沟通，采取改进措施，使顾客和其他相关方满意，以创造竞争优势。
2、领导作用
领导尤其是最高管理者具有决策和领导一个组织的关键作用，为全体员工实现组织的目标创造一个良好的环境。
3、全员参与
各级人员是组织之本，人是生产力中最活跃的因素，只有大家的充分参与，发挥每个员工的革新和创新精神，才能给企业带来最大的收益。
4、过程方法
就是实现某一目标所实施的有效方法的过程，无论做任何事情都有一定的方法。
5、管理的系统方法
将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高目标的有效性和效率。
6、持续改进
持续改进是任何组织提高总体业绩的一个永恒目标，生产力的发展、技术的进步，人们对物质和精神的需求在不断提高，市场竞争激烈，顾客的要求越来越高，因此持续改进是组织自身生存和发展的需要。
7、基于事实的决策方法
有效决策是建立在数据和信息分析的基础上，成功的决策取决于活动实施之前的精心策划和正确决策，决策的一句应该是准确的信息、数据，分析或依据信息作出判断是一种良好的决策办法。
用事实说话，有助于决策的有效性，减少失误并有能力评估和改变判断决策。
8、与供方互利的关系
供方提供的产品对组织向顾客提供满意的产品可以产生重要的影响。
五、标准的分类与编号
1、标准的分类
标准的类型总体上可以划分为三大类：
技术标准、管理标准和工作标准。
其中，技术标准包括基础标准、产品标准、方法标准、安全卫生与环境标准等；管理标准包括管理业务标准、质量管理标准、程序标准等；工作标准包括专用工作标准、通用工作标准、管理工作标准等。
技术标准包括：
企业产品标准（内控标准）、采购技术条件、检验规程、工艺技术规程（作业指导书）、设备规程、安全操作规程等称为内部技术标准。
?
表4-1标准的类型
标准类型
具体类型
技术标准
基础标准、产品标准、方法标准、安全卫生与环境标准等
管理标准
管理业务标准、质量管理标准、程序标准、例如ISO 9000等
工作标准
专用工作标准、通用工作标准、管理工作标准等
2、标准的编号规则：
产品标准的类别规则与代码
技术标准（规程、技术条件等）的编号规则
六、?
全面质量管理影响产品的五大因素
图2-1影响产品质量的五大因素
七、现场质量管理的基本方法——PDCA法
在PDCA循环中，“计划（P）—实施（D）—检查（C）—处理（A）”的管理循环是现场质量保证体系运行的基本方式，它反映了不断提高质量应遵循的科学程序。
全面质量管理在PDCA循环的规范下，形成了四个阶段和八个步骤，如图所示。
图2-2PDCA循环的四个阶段图2-3PDCA的八大步骤
（！
）、P：
计划（Plan）
在开始进行持续改善的时候，首先要进行的工作是计划。
计划包括制定质量目标、活动计划、管理项目和措施方案。
计划阶段需要检讨企业目前的工作效率、追踪流程目前的运行效果和收集流程过程中出现的问题点；根据搜集到的资料，进行分析并制定初步的解决方案，提交公司高层批准。
计划阶段包括四项工作内容：
?
分析现状
通过现状的分析，找出存在的主要质量问题，尽可能以数字说明。
?
寻找原因
在所搜集到的资料的基础上，分析产生质量问题的各种原因或影响因素。
?
提炼主因
从各种原因中找出影响质量的主要原因。
?
制定计划
针对影响质量的主要原因，制定技术组织措施方案，并具体落实到执行者。
（2）、D：
实施（Do）
在实施阶段，就是将制定的计划和措施，具体组织实施和执行。
将初步解决方案提交给公司高层进行讨论，在得到公司高层的批准之后，由公司提供必要的资金和资源来支持计划的实施。
在实施阶段需要注意的是，不能将初步的解决方案全面展开，而只在局部的生产线上进行试验。
这样，即使设计方案存在较大的问题时，损失也可以降低到最低限度。
通过类似白鼠试验的形式，检验解决方案是否可行。
（3）、C：
检查（Check）
第三阶段是检查，就是将执行的结果与预定目标进行对比，检查计划执行情况，看是否达到了预期的效果。
按照检查的结果，来验证生产线的运作是否按照原来的标准进行；或者原来的标准规范是否合理等。
生产线按照标准规范运作后，分析所得到的检查结果，寻找标准化本身是否存在偏移。
如果发生偏移现象，重新策划，重新执行。
这样，通过暂时性生产对策的实施，检验方案的有效性，进而保留有效的部分。
检查阶段可以使用的工具主要有排列图、直方图和控制图。
（4）、A：
处理（Administer）
第四阶段是处理，对总结的检查结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化或制定作业指导书，便于以后工作时可遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。
对于没有解决的问题，应提到下一个PDCA循环中去解决。
处理阶段包括两方面的内容：
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总结经验，进行标准化
总结经验教训，估计成绩，处理差错。
把成功的经验肯定下来，制定成标准；把差错记录在案，作为鉴戒，防止今后再度发生。
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问题转入下一个循环
将遗留问题转入下一个管理循环，作为下一阶段的计划目标。
八、质量检验P87
质量检验室质量管理的重要部分，质量检验起到鉴别、把关、预防、报告的功能。
质量检验包括原材料进货、作业过程、产品实现的各阶段、各过程的产品质量。
质量检验的分类：
按产品形成过程的相应阶段可分为：
进货检验、过程检验、最终检验。
按检验的场所分类：
固定场所检验、流动检验（巡回检验）。
按检验产品数量分：
全数检验、抽样检验。
按检验的执行人员分：
自检、互检、专检。
九、基本计量单位
国家法定的基本计量单位：
（国际单位制SI基本单位）
量的单位
单位名称
单位符号
长度
米
m
质量
千克（公斤）
kg
时间
秒
s
电流
安培
A
热力学温度
开尔文
K
物质的量
摩尔
mol
发光强度
坎德拉
cd
十、质量管理小组活动QC
1、小组的组建原则与人员要求
采取自愿结合或行政组织等多种方式，遵循自愿参加，上下结合，实事求是，灵活多样的原则。
着重发展以现场作业员工为主体的现场型、服务型QC小组；提倡现场作业员工、技术人员、管理人员三结合的攻关型、管理型QC小组；鼓励创新型QC小组。
QC小组人数以3～10人为宜，可设正、副组长各1名。
组长可以在小组内民主选举产生，也可以由上级主管部门指定，由具有一定质量管理知识、业务能力的人员担任。
组长需组织小组的质量教育，小组注册、课题登记，制定小组活动计划，实施小组活动；小组成员需按计划参加小组活动，保质按时完成小组分配的任务，积极发现可以改进的问题，并提出合理化建议。
2、课题的选择
应按目前存在的影响产品质量、生产效率，以及成本消耗高等具体问题选择课题。
（1）、课题宜小不宜大。
（2）、选题理由要简明、扼要，用数据说明上级的要求或标准的要求与现存实际差距，选择的课题能以特性值表达且特性值具有可比性，可按以下方面寻找具体课题：
a）上级下达的任务、目标的难点；
b）加强班组管理的重点方面与环节；
c）长期影响班组质量、技术及成本等问题；
d）用户反馈、抱怨的要求和意见；
e）其它需要质量改进的方面。
3、课题名称的确立
一个QC小组一次只能确定一个课题开展活动，课题名称以“实”为主，体现“小、实、活、新”的特点，名称要精练和准确，直接针对所要解决的问题，并按以下原则设定课题名称：
××○○○△△
要解决什么问题——指质量、效率、成本、消耗等方面的特性
要解决的对象——指产品、工序、过程、作业的名称
解决的方向——指提高还是降低、增大还是缩小、改善还是清除
如：
提高螺纹钢合格率
要解决的特性
要解决的对象
解决的方向
（1）、课题目标的确定要求
a）目标应与课题名称一致，必须针对课题名称所要解决的问题设定目标；
b）一个课题设定的一个目标值应量化可测；
c）目标值水平要有一定的挑战性，通过QC小组的努力可以达到；
d）当课题的现状与上级的考核指标或与产品标准、工艺规定的要求有较大差距时，应将上级的考核指标或产品标准、工艺规定的要求作为目标值。
课题活动时间不得少于4个月（包括成果巩固期3个月），其中属于降低成本和保证安全方面的课题，活动周期必须是1个统计年度，保证安全方面的课题以车间或厂（公司）为活动单位。
4、QC小组注册
课题确立后应填写“QC小组注册申请审批表”，其小组名称应符合：
a）小组名称前面必须冠以车间、科室（班组）的完整名称，如轧钢厂“轧钢车间第一QC小组”。
b）车间、科室的联合性小组，以该小组组长所在的车间、科室命名小组名称；小组组长为厂级领导的，则以该小组活动内容的主管车间、科室命名小组名称。
5、小组活动程序
获得注册的小组应编制“QC小组活动计划表”，运用质量管理的理论和科学管理方法，集思广益、分工负责，按照PDCA（策划、实施、检查、处置）开展活动，力求实效。
6、“QC小组成果报告书”编写程序
7、QC小组成果和小组活动的评审与奖励
钢城集团质量主管部门组织相关部门的专业人员对小组成果进行评审和必要的现场确认，根据小组成果所取得的实效（直接经济效益和管理效益、技术难度和技术含量）来评定等级。
QC小组成果奖励等级
等级
直接经济效益（万元）
管理效益
（作用、效果、水平、范围）
奖励金额（元）
一
>50
重大（解决了钢城集团重大质量问题，经验、作法可在钢城集团范围内推广使用）
10000～20000
二
25～50
较重大（解决了本单位产品质量问题，经验、作法可在本单位内推广、使用）
5000～10000
三
10～25
大（小组成员质量知识得到明显提高，团结、协作得到显着增强）
2000～5000
四
5～10
一般（活动程序完整，过程真实，小组成员质量知识有一定提高）
1000～2000
五
<5
500～1000
十一、全面质量管理的常用方法
（-）排列图
排列图又叫巴雷特图，或主次分析图，是全面质量管理常用的质量分析方法之一。
排列图中有两个纵坐标，一个横坐标，若干个柱状图和一条自左向右逐步上升的折线。
左边的纵坐标为频数，右边的纵坐标为频率或称累积占有率。
一般说来，横坐标为影响产品质量的各种问题或项目，纵坐标表示影响程度，折线为累计曲线。
排列图法的应用实际上是建立在ABC分析法基础之上的，它将现场中作为问题的废品、缺陷、毛病、事故等，按其现象或者原因进行分类，选取数据，根据废品数量和损失金额多少排列顺序，然后用柱形图表示其大小。
因此，排列图法的核心目标是帮助我们找到影响生产质量问题的主要因素。
例如，可以将积累出现的频率百分比累加达到70%的因素成为A类因素，它是影响质量的主要因素。
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排列图的绘制步骤
排列图能够从任何众多的项目中找出最重要的问题，能清楚地看到问题的大小顺序，能了解该项目在全体中所占的重要程度，具有较强的说服力，被广泛应用于确定改革的主要目标和效果、调查产生缺陷及故障的原因。
因此，企业管理人员必须掌握排列图的绘制，并将其应用到质量过程中去。
一般说来，绘制排列图的步骤如图7-1所示，即：
确定调查事项，收集数据，按内容或原因对数据分类，然后进行合计、整理数据，计算累积数，计算累积占有率，作出柱形图，画出累积曲线，填写有关事项。
图7-1排列图的绘制步骤
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排列图的应用实例
某化工机械厂为从事尿素合成的公司生产尿素合成塔，尿素合成塔在生产过程中需要承受一定的压力，上面共有成千上万个焊缝和焊点。
由于该厂所生产的十五台尿素合成塔均不同程度地出现了焊缝缺陷，由此对返修所需工时的数据统计如表7-1所示。
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表7-1焊缝缺陷返修工时统计表
序号
项目
返修工时fi
频率pi/%
累计频率fi/%
类别
1
焊缝气孔
148
A
2
夹渣
51
A
3
焊缝成型差
20
B
4
焊道凹陷
15
B
5
其他
11
100
C
合计
245
100
?
?
从上表中可以看出，我们要确定的分析对象是尿素合成塔，问题的分类项目主要有焊缝气孔、夹渣、焊缝成型差、焊道凹陷及其他缺陷，前三个要素累加起来达到了%。
根据这些统计数据绘制出如图7-2所示的排列图：
横坐标是所列举问题的分类，纵坐标是各类缺陷百分率的频数。
图7-2焊缝缺陷的排列图
从这张焊缝缺陷的排列图中可以得出以下结论：
累计频率百分数在0-70%左右的因素是影响产品质量的关键原因，即焊缝气孔和夹渣是影响尿素合成塔焊缝缺陷的主要原因，属于Ａ类因素（Ａ类因素一般不宜超过三个）；累积频率百分数处在70％－90％之间的因素对合成塔的焊缝缺陷有一定的影响，属于Ｂ类因素；其他因素对焊缝缺陷的影响很小，属于C类因素。
因此，为了提高尿素合成塔的质量，该厂应该重点解决的问题是焊缝气孔和夹渣等缺陷。
（二）因果分析图
因果分析图也叫特性要因图、树枝图、鱼刺图、石川图。
它是将作为问题的特性（结果）和最次特性给予影响的要因（原因），进行系统整理和归纳，并将其画在类似鱼刺形的图上。
它对查找产品质量问题产生的原因，对工程的管理和改善，都是一种简明而有效的方法。
因果分析图的一般格式如图7-3所示。
采用因果分析图既可以对产品质量问题产生的原因进行分析，又是用于对各种问题产生的原因进行分析的有效方法。
因此，编制因果分析图是全面质量管理过程中用于质量分析时使用频率最高的方法。
图7-3因果分析图的一般图式
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因果分析图的编制步骤
绘制因果分析图最一般的方法是“大枝展开法”，这种方法是从大枝到中枝、从中枝到小枝，按此次序提出各种要因，这样往往可以将各种因素限制在预先确定的框框内，容易形成小而整齐的因果图。
因果分析图的具体绘制一般按照下述步骤进行：
在因果图中，作为特性经常出现的，在质量方面有尺寸、重量、纯度、废品率、疵点数；在效率方面有工时、需要时间、运转率、负荷系数、产量；在成本方面有收得到率、损耗、材料费、废品率、人工费。
此外，特性要因在大的方面一般可以分为5M1E（操作者、机械设备、操作方法、材料零件和生产环境）和八大要素（除了4M1E之外，加上工卡具、检测、搬运）。
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因果分析图的应用实例
同样以尿素合成塔焊缝质量分析为例，我们对材料、人员、工艺方法和设备这四个方面进行认真分析。
例如，在工艺方法方面，导致焊缝质量的因素可能有图纸混乱、要求不清等；在设备方面，可能原因有电流不稳定、仪表不准等。
将各个方面可能造成焊缝质量缺陷的所有原因都列举出来后，就可以用鱼刺图清楚地表达出来，然后再逐一进行论证。
焊缝质量鱼刺分析图如图7-4所示。
图7-4焊缝质量鱼刺分析图
对策表法
（三）对策表
对策表也叫措施计划表。
在运用对策表时，首先用排列图和鱼刺图找出影响质量的主要原因，然后再寻找出解决产品质量事故的具体措施，并进行落实。
对策表的内容通常包括：
分析的原因项目、该项原因的现状和标准、针对原因的具体措施、措施实施者或负责人、对策实施进度要求等。
对策表一般按照PDCA循环的四个阶段八个步骤进行。
在P（计划）阶段的四个步骤（即分析现状、找出主要质量问题和主要原因等），针对主要问题、原因，制定对策或改进措施计划。
对策表是执行阶段（D）的依据。
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对策表法应用实例
对策表的应用如表7-2所示，为了解决尿素合成塔焊接质量差的问题，我们要采取如下措施：
组织定期的培训，让员工能够掌握一流的焊接技术；开展“各道工序无差错”竞赛，让所有员工参与到质量改进活动中；建立明确的奖惩制度等。
当制定出对策表后，最为核心的是一定要有专人负责落实各项解决措施，按照进度安排的要求，实施目标控制。
这样，就能够逐步解决焊缝质量差的问题，提高尿素合成塔的焊接质量。
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表7-2焊缝问题的对策表
零件名称
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工序名称
?
对策表
质量问题
焊缝气孔
质量要求
?
使用设备
?
登记日期
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完成日期
?
序号
影响因素
改进目标
措施
负责人
进度
效果
1
焊接质量差
?
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1．组织定期培训
2．开展“无差错”竞赛
?
?
×月×日
×月×日
?
?
2
奖罚不明
?
制定奖惩制度
?
×月×日
?
3
坡口未清理
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进行试验，选择合理焊接坡口
?
×月×日
?
4
电流不稳定
?
更换电焊机、保证电流稳定
?
×月×日
?
升级会员 