如何管理员工案例.docx
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如何管理员工案例
如何管-理-员工案例
如何管-理-员工案例
案例：
黑龙江省哈尔滨某三星级刚开业一年多，就出现员工消极怠工的现象，吃、拿、送、损、偷天天发生，每天都有“辞职不干、抬腿走人”的事情。
一年时间，这家换了八任总经理，员工换了三批，的运营管理处于低水平维持中。
卫生不好，服务不好，菜品口味不好，已经在周边商圈内形成不好的影响。
老板一半的时间和精力用于处理员工关系，疏通部门配合和培养新经理人这些“内耗”上，根本无暇思考企业发展战略问题。
老板汪某一肚子委屈：
自己每天起早贪黑辛苦工作，还要顿顿陪客人喝得红头舯脸，为什么员工们不理解不配合呢？
餐饮企业的员工这么难管吗？
原来，这家成立于2015年，老板汪某投资了1000多万元。
汪某原来是政法部门的机关干部，多年来习惯于部下围着自己吃喝玩乐，当自己投资后，汪某仍然拿出在政法部门工作时的派头，吆五喝六，指东骂西。
动辄以开除、罚款相威胁，导致员工抱怨不断。
评析：
很多刚刚进入餐饮行业的人都会感慨：
餐饮人怎么这么难管呢？
餐饮员工有这样三个显着特点：
一是文化水平普遍不高。
文化程度大多为初中以下，其中半文盲占相当比例。
少量初中以上的人员主要集中在三星级以上，一般餐企难以留住初中以上的“高学历人才”，二是出身家庭相对比较困难，农民、城镇低收入家庭为主体。
三星跳槽快，阅历广泛。
有的服务员甚至能够根据运营的蛛丝马迹准确估算出企业的经营寿命，这跟他们经历多家的成败有关。
因为以上三个特点，餐饮员工最实际：
要磨拿钱做事，要磨抬腿走人，此处不留爷，自有留爷处，换一家一样赚钱。
他们非常在意老板或管理层对自己的态度，然后根据这种态度调整自己的态度和干法。
毕竟，餐饮企业的工作质量难以用数字衡量，员工的主观能动性才是决定工作质量的重要因素。
好的管理，是通过别人的努力来达成自己的目标。
尤其是餐饮管理，事无巨细，每天的大量工作是一成不变的重复作业。
不管是前厅服务，还是后厨加工，都需要以高度负责的精神做好每一件事，才能使顾客享受到优质服务。
所以，一些餐企特别关注员工感受，视员工为企业的第一顾客，想方设法服务员工，减少员工的后顾之忧，取得很好的效果。
有一个形象的比喻是，在政府机关（国有企业）工作，下级要向上级送礼，希望上级利用手中的权利为自己加官进爵；而在餐企工作，上级（老板）要向员工送礼，希望员工努力工作，为企业创造财富。
把这种关系搞清楚，员工们就不难管了。
管-理-员工案例分析2015-09-1420:
56|#2楼
强烈的探求欲、直接、尖锐、不听话甚至有些挑衅，年轻的“80后”、“90后”突入职场 ，使得企业中的“前辈们”措手不及。
看不惯？
与之大战？
还是不动声色将其招安？
新生代不好管，也不会管，这几乎是所有的中国企业正在面临或即将面临的问题。
在富安的案例中，我们甚至看到管理 者因管不好这些新生代而发生的生命危机 。
富安决策 者采取的几项应对策略，表面看似乎没有错，但放在这样一个新生代发展的大环境下，其实效性有待商榷。
那么，如何看待这些新生代的问题？
[情景案例]
一阵急促的电话铃声将胡敏从睡梦中惊醒，他就着夜灯散发出的微弱光线，拿起床边小柜上古色古香的电话听筒，刚问一声你好，电话里就传来他的老部下富安集团总裁盛理焦急而抱歉的声音：
“老板 您好，非常遗憾这么晚打扰您。
但是，事情确实非常紧急，必须立即向您汇报。
”
“没关系，请讲。
”胡敏好像已经感觉到发生了什么事情。
“半小时前又有一名21岁的青工坠楼，现在警方已封锁现场，法医确认这名青工已经死亡。
”富安集团总裁盛理在电话中报告着。
这已是鹏海市富安工业园今年发生的第10起、本月第2起员工 跳-楼自杀事件。
数月来持续困扰着胡敏的员工跳-楼事件，让他感到身心疲惫。
“不知新闻媒体这次又要如何表达他们的热心了。
”稍停片刻，胡敏说道，“看来我们必须采取上次你的管理提案。
你安排一下，我明天乘坐早班航班到鹏海。
”胡敏向电话里的盛理指示道。
“好的，明天我亲自到机场接您。
”电话里的盛理已不那么紧张了。
“90后”危机
次日早上，坐在飞机中的胡敏面带倦意，两眼布满血丝。
昨晚放下电话后，他一直无法入眠，思考着如何处理他人生中遇到的最大挑战。
20多年前，他在鹏海开设了富安集团在中国内地的第一家生产工厂，开始为一些电子企业代工各种零部件产品 。
通过整体猎捕竞争对手研发技术团队 、准军事化管理和低薪加班制度三大经营秘诀，使富安集团在鹏海的制造业务高速发展，由一个百十人的初级小厂发展成为40万人的超级代工基地，为那些著名的跨国企业提供贴牌生产服务。
望着窗外几朵时聚时散的白云，胡敏想到与此相似的富安集团利润水平，内心感到一丝丝无奈的苦涩。
由于代工业处于产业链的最低端，近年富安集团的利润率一直呈现出下降趋势，去年受世界金融危机 影响更是创出历史最低。
以往通过制度设计最大化利用中国人力成本资源建立的世界代工生产优势，已经难以持续。
特别是目前在生产一线的广大员工，“90后”员工已超过60%。
对于富安集团20年一贯制的准军事化管理制度、连续高强度单调乏味的生产方式，多数人从内心无法接受。
“他们为什么要选择自杀？
”胡敏自言自语道。
以他60多岁高龄的既定思维模式，他不仅无法预想这些“90后”员工的思想动态，更无法理解他们为什么会在花样年华选择死亡。
为了安抚死亡员工的家属，富安集团对每一位死亡员工的家庭提供了10万～60万元不等的“捐款”。
但是，出乎管理层 预料，这不仅没有刹住问题员工 们跳-楼的轻生行为，反而刺激了极个别员工厌世情绪，产生了仿效连锁效应。
回到鹏海富安集团后，盛理开始向老板详细汇报公司面临的情况。
“胡董，目前公司多数员工的情绪还比较稳定，少部分员工情绪有些波动。
我们已经通过心理咨询服务中心向员工们提供心理辅导。
”
看胡敏没有讲话的意思，盛理继续介绍道：
“新闻媒体方面反应比较强烈，各种媒体记者云集公司，希望与我们领导 人对话了解情况。
根据计划安排今天下午召开记者招待会。
”
“地方政府方面有动作吗？
”胡敏问道。
“助理安泰先生来过电话，说请你明天到市政府参加由社保局组织的专题会议。
”
“专题会议？
看来此事已惊动了政府，这需要引起我们高度重视，妥善处理好。
”胡敏指示道。
盛理答道：
“好的，我们已根据应急方案，谨慎地组织展开各项工作。
”
生与死
看着部下小兰和公司人力资源 部的人员在那里整理着昨晚去世的刘军的遗物，乐红还沉浸在失去下属 的悲痛中。
来自湖南山区的刘军，大专毕业进入富安集团后被分配在乐红管理的生产线工作，一年来工作表现比较突出，已成为乐红手下的生产骨干。
但昨天夜里年仅21岁的他，下班结束后从7楼的过道上翻身坠地而亡，结束了自己年轻的生命。
近3个月来，乐红发现刘军精神有些萎靡，通过沟通 了解到刘军宿舍的9位室友陆续辞职，新驻进的员工都是18岁左右的农民工。
由于缺乏共同语言，相互之间很少交流。
再加上每天连续工作10～12小时，这些新员工 慢慢也产生出厌烦情绪，彼此之间不时会发生一些不愉快的冲突，使居住12个人本已拥挤的空间弥漫着一种令人窒息的气氛。
成为富安集团正式员工后，刘军每月完成规定工作可以得到900元工资，如果希望获得更多的收入，只有加班或升职。
富安集团内部职位系统极其复杂，其中普通员工分为员级和师级，员级分为员一、员二、员三，师级分为十几级。
每个级别的薪资不同，而管理职位则从组长、课长、专理、经理、协理、副总经理、总经理、副总裁和总裁等。
一般员工需要2～3年才有升职的机会，这对员一级的刘军显得极其渺茫。
每天工作近13小时，每周连续工作7天，使本应朝气蓬勃对生活与未来充满梦想的刘军，被工作慢慢吞噬掉青春与活力。
乐红曾多次劝刘军下班后到公司大门外参加员工自己组织的舞蹈活动，希望以此减轻刘军的压力。
性格内向的刘军却对喧闹的群众舞蹈活动没有兴趣，他将自己少有的业余时间投向网上，将自己以前的梦想寄托在网络的虚拟世界中。
“师傅，这是刘军的遗物。
”小兰将刘军遗留的所有衣服和物品集中在一起，包成两个包裹，一包是衣服，一包是生活用具。
看着眼睛红肿的小兰，乐红知道，刘军在世时，无论是工作还是生活方面，对小兰都格外照顾，虽然小兰刚到富安集团工作不到两个月，乐红发现小兰对刘军的感情已经超出同事之间的普通感情。
“3天前他为我的事被保安殴打后，曾对我说，与其这样受人压迫地活着，还不如跳-楼给家里换60万元的赔偿金。
当时我以为他是在说气话，谁想到他昨天真就跳-楼了！
”小兰悲痛地说。
3天前小兰下班在路过厂区大门时，一个保安看她长的楚楚动人，就以检查为名拦住小兰对她动手动脚。
同行的刘军上前制止时，反被那个保安指责妨碍检查，然后纠集几名当班保安将刘军一阵殴打，等乐红得知消息赶到现场阻拦时他们才罢手。
在富安集团，像这种保安借工作之便殴打员工之事已有多起，严重伤害了广大员工对企业的信任与尊敬。
想到这里乐红自责地说道：
“都怨我平时没有照顾好他。
”
乐红安慰小兰下楼后，望着小兰的身影，殷切地希望小兰能够从悲痛中走出来，令乐红没有想到的是，这一别竟成为他与小兰的永别。
生命挑战
乐红并不是“普工”，8年前他大学毕业后进入富安，通过“新干班”的培训后，成为“师级”的员工，管理新产品 的生产导入工作。
在这8年里，他几乎每天都要加班到夜里零点以后，除管理生产线外，他还要经常穿上特制的工作服在无尘工作室里工作4个小时以上，目前每月带上加班可以拿到5000多元工资。
但是，由于长期加班和缺水，不久前他刚刚做了肾结石手术，身体尚处于康复期。
刚过30岁的他憔悴的看上去像40多岁。
一阵喧闹声打断了乐红的思绪，他看到董事长胡敏在数位集团领导的陪同下来到会议厅，一群记者蜂拥其后，闪光灯发出阵阵刺目的光芒。
总裁盛理主持这次具有特殊意义的新闻发布会。
简要的开场后，记者都迫不及待地开始提问。
“尊敬的胡董，今年贵公司已连续发生了10次员工跳-楼事件。
请问这种不幸事件以后还会再发生吗？
”一位南海都市报记者抢先提问道。
“我们将采取一切必要措施，例如设立员工心理辅导咨询服务中心、加强对个别情绪不稳定人员的管理、增加与员工沟通 的工会工作人员以及计划封闭园区内所有宿舍走廊等，以保证不再发生此类事件。
”胡敏态度坚决的回答。
“你好胡董，富安集团非正常死亡的员工数量为什么这么多？
你们对死者家属做了哪些方面的安抚工作？
”一位电视台记者提问道。
胡敏激动地答道：
“我可以负责任地讲，富安集团的员工死亡率仅为十万分之一左右，是控制在政府规定范围内的。
对于那些不幸去世的员工，我深感悲伤。
为了向死者表示哀悼、向其家属表示问候，我们富安集团向那些遭遇不幸的家庭提供了一部分捐款，希望能够给这些家庭微薄的帮助。
”
一位网络媒体记者问道：
“请问胡董，社会上反映个别员工自杀是由于贵公司提供高额赔偿金造成的，你怎么看待这一意见。
”“我们没有向死者家属提供过死亡赔偿，因为他们并不是因工殉职。
富安集团仅是出于人道主义而向他们的家庭提供一部分捐款。
另外，我相信绝不会有员工为了获得公司捐款而选择自杀。
”
乐红站起身提问道：
“胡董，公司连续发生员工跳-楼事件，是否**露出我们在对待‘80后’、‘90后’员工管理 制度方面存在缺陷？
有许多员工特别是那些已经辞职离开的员工普遍反映，富安集团没有给他们未来的希望，在这里工作更无法实现他们的梦想。
对这些问题你怎样看待？
公司将如何杜绝此类事件进一步恶化？
”
胡敏意识到这位提问者是自己企业的员工，他思考片刻后说：
“公司领导层已经认识到管理制度的不足，近半年我们采取了许多措施，做了许多工作。
我们同时认识到，作为企业，我们没有办法担负起全部的社会责任。
公司已经再考虑将工业园内部的宿舍移交给政府来管理，同时以后将终止高额捐款行为。
”
会场上发出一丝波动。
“另外，公司决定在近期为全体员工加薪 30%，保障广大员工每周得到一天的休息。
作为管理措施计划的一部分，企业希望与员工共同担负起责任，集团决定与全体员工签订《不跳-楼协议》，以维护企业环境。
”胡敏继续讲道。
对于公司加薪决定，乐红感到有些意外。
而老板提出的《不跳-楼协议》更使他产生恐慌，这意味着在富安集团承受着工作生活双重压力的广大员工，连选择死亡的权力也将被剥夺。
想到这里，他起身离开了会场，在他走出会场的同时，他做出一个重要决定：
辞职，离开富安集团。
他希望能够到一个新的环境中去创造实现美好的人生。
胡敏在结束了记者招待会后，又赶到鹏海市社会劳动保障局，参加该局为富安集团的“跳-楼门”事件而召开的专题人力工作会议。
21：
30专题会议结束，胡敏稍微吃些食物后就回到小会议室，与富安集团的几位主要领导开会讨论下一步的工作。
1：
50，胡敏回到五星级的富安酒店总统套房，他脱下外套，用冷水洗一下脸，疲惫地在沙发上坐下，虽然是深夜，他却没有一丝睡意。
通过给员工加薪30%能够从根本上杜绝跳-楼事件的发生吗？
在目前竞争激烈的全球市场 环境中，如何消化因加薪所产生的成本？
是通过提高生产线自动化程度减少要工数量，还是向人力成本低的地区转移？
刚才的高级管理会议上，人力资源部报告说，记者招待会结束后，一下收到数十名中基层管理人员的辞职报告。
一阵急促的门铃声打断胡敏的思绪，他看了一表，3：
10，已经是深夜了，会是谁来打扰他？
胡敏起身打开房门，盛理站在门外激动地说：
“董事长，刚刚一位名叫小兰的女工坠楼了。
”身体开始倾斜的胡敏被盛理及时扶住，并被搀扶着在沙发上坐下。
假如你是胡敏，你如何解决富安集团面临的战略 性危机？
[专家评析]
从富安公司采取的措施看，他们在着力解决正常问题，却没有采取措施解决异常问题。
正常问题，不论采取多少措施，还是会不断发生。
问题的性质
文/李刚
在没有发生连环跳-楼之前，富安公司是个好企业，好得似乎一切都好。
发生连环跳-楼事件之后，富安公司突然成了问题企业，似乎一切都有问题。
其实，富安公司还是那个公司，并没有因为连环跳-楼事件发生根本性的变化。
突然发现有那么多问题，于是治病的药方一单接一单，却并不见病情好转。
这，就是富安公司目前的处境。
好像哪里都有问题，但真正的问题在哪里？
搞清问题的性质，才能真正解决问题。
正常问题和异常问题
我们首先要搞清楚哪些是正常问题，哪些是异常问题。
有人跳-楼，这是正常问题。
员工跳-楼超过一定比例，这是异常问题。
富安公司员工跳-楼的比例是否超出了社会平均？
没有，这就是正常问题。
别的企业，员工跳-楼没有引起关注，而富安跳-楼引起了关注，这是异常问题。
富安公司的管理人性化程度不高，这是正常问题。
因为这是中国企业共同面临的问题，这是每个快速发展的国家都曾经面临的问题，富安公司难以独善其身。
军事化管理、低薪加班，这是正常问题。
这是中国作为“世界工厂”付出的代价。
流水化作业的跳-楼比例高，这是正常问题。
日本企业流水线作业的跳-楼比例也很高，我们不能因此抛弃流水线作业。
同样的问题，其他企业没有受到关注，而富安受到关注，这是异常问题。
“90后”不好管，“90后”不会管，这是正常问题。
因为所有中国企业都面临这个问题，还没有哪个企业敢说找到灵丹妙药。
“90后”的管理问题，既是“90后”自己的问题，也是社会问题，富安公司可以探索，但要求富安公司独自解决“90后”的管理问题没道理。
“90后”的问题，在富安公司变得那么严重，这是异常问题。
富安仅在解决正常问题
从富安公司采取的措施看，他们在着力解决正常问题，却没有采取措施解决异常问题。
正常问题，不论采取多少措施，还是会不断发生的。
工厂搬迁无助于解决问题，难道内地建厂就不用中国人吗？
就不用“90后”吗？
签订《不跳-楼协议》，既不解决正常问题，也不解决异常问题。
提高跳-楼者“补偿”，既不解决正常问题，也不解决异常问题，甚至不能解决死者问题，只能解决死者家属问题。
“补偿”甚至给跳-楼者增加最后一点“勇气”。
减少低薪加班时间，一定会降低中国企业的国际竞争力，如果找不到其他增加竞争力的有效手段，中国经济可能因此受损，每个中国人都可能因此受到影响。
富安公司最大的问题，是没有着力解决异常问题。
为什么在中国很普通的问题，而富安成为“标的”。
这就是异常问题。
中国的社会问题已经积累到足够的烈度，需要一个典型事件引起关注。
很不幸，富安公司不幸“中标”。
“中标”之后的无助，这才是富安公司的问题。
切入点
在社会变革时代，会有一些“顶级”企业成为社会问题的焦点。
20世纪初，美国一些企业曾经面临相同的问题。
为了解决这些问题，美国创立了“公共关系”这门学问。
当大企业不幸“中标”成为社会“出气筒”时，公共关系让社会了解了真-相。
而现在是网络时代，传统的公共关系已经失效。
近两年的一系列事件表明，中国企业普遍不适应网络时代的公共关系。
在连锁跳-楼事件中，富安公司不幸被网民“押上审判台”，而我们看到了富安公司在网络时代的无助。
既然事件是通过网络扩散的，那么，问题也只能通过网络解决。
既然很多问题都只是正常问题，而只是富安被过度关注了，那么，就必须让公众了解真-相。
很可惜，富海公司采取的多数措施，都只是使它更加被关注，从而更加难以从公众视线中脱身。
[专家评析]
富安需要对员工队伍进行知识技术升级，从用工大户升级为技术大户，使集团成为以技术立世的企业。
企业不仅仅是生产产品
文/李刚
经营之神松下幸之助先生曾经问松下公司新员工：
“松下公司生产什么？
”当大部分的新人回答“松下电器”时，幸之助先生予以否定：
“松下公司生产的是‘松下人’。
”
在数十年前，松下幸之助曾为松下公司制定出250年的企业发展规划，他首先提出培养“松下人”的战略要求，希望通过培养一支优秀的松下人军团来缔造出松下帝国。
幸之助先生不仅为自己、为松下公司、更为全体松下员工塑造出宏伟愿景，使每一位松下人树立起人生的梦想，并为实现这一梦想而努力工作。
对比松下公司，案例中的富安集团是一个缺乏愿景、员工缺乏梦想的公司。
就像案例中的乐红、刘军和小兰一样，富安集团近40万“80后”、“90后”员工，是怀着对未来美好生活的崇敬，从大学、深山、农村告别父母千里迢迢进入企业工作，每个人都有着自己的梦想，这是他们生命的动力。
而残酷的现实却让他们的梦想破灭了。
没有休息时间、没有文化生活、没有希望和未来，有的仅仅是看不到尽头的加班，人心已死，生命就失去价值。
这是富安集团董事长胡敏先生所面对的生命危局。
应对策略治标不治本
20多年将富安集团铸造成世界最大代工企业的过程中，胡敏没有为这个企业注入一种与时代同步的企业文化 ，没有培养出一大批有理想、有抱负、有**与梦想的员工队伍，更没有通过引进先进的生产技术，使广大员工升级为有知识、有技术的产业技术工人。
20年后的今天，富安集团仍然采取20年前的生产方式――通过大量农民工的简单装配性生产，为豪华的世界品牌 提供精美而低廉的产品加工服务。
特别是对生产豪华品牌产品的“90后”一族员工，他的30%加薪、封闭宿舍阳台、签订不跳-楼协议、员工宿舍管理外包等方式，均是一种治标不治本的方法，他没有从公司战略高度分析他和富安集团所面临的战略挑战，也没有从战略竞争角度研究商业模式 的创新 ，特别是对“90后”员工管理模式 的创新，这使胡敏及其富安集团在未来付出的代价将远远高于这次“跳-楼门”。
商业模式的创新
鉴于以上分析，我建议胡敏与他的管理团队 采取以下策略，挽救那些年轻的生命和庞大多病的富安集团。
首先，重新研究富安集团未来要成为一个怎样的企业，是成为一家受员工爱戴、世人尊敬的公司，还是成为一家缺乏愿景、没有梦想、病毒性文化盛行的企业？
在此基础上用公司愿景统领企业的战略再造，用愿景鼓舞每一位富安人。
其次，作为世界制造大国，中国正逐渐丧失人力成本优势。
富安集团以往传统的劳动密集型商业模式所构建的竞争优势不复存在。
在新的竞争环境下，胡敏先生需要调整富安集团发展战略，用现代商业性理念开展商业模式的创新，由劳动密集型向技术密集型企业转型。
通过对员工队伍的知识技术升级，从用工大户升级为技术大户，使富安集团成为以技术立世的企业。
再次，在全球一体化环境下，未来企业的竞争核心是人。
企业不仅仅是生产产品，更重要的是生产出优秀的员工。
胡敏先生应更新企业经营观念，树立现代经营意识，领导富安集团建立起青年员工发展培养制度，使每一位员工能够通过既定通道获得成长与发展，重新帮助广大员工点燃心中理想火焰，引导“90后”一族踏上正确的人生旅途。
胡敏先生以及所有的企业家 需要牢记：
企业经营的不是产品而是有生命、有创造力的人。
一旦失去人，企业就不复存在。
[专家评析]
新生代员工多是在赞扬声中长大的，长期形成了激励 的心理依赖，企业自上到下都形成积极主动发现别人的优点、亮点并给予及时鼓励反馈的企业文化，将能很好地满足新生代员工的心理需求。
把脉新生代员工
文/陈江
短短不到半年的时间，富安集团已经连续出现了十几起员工跳-楼事件，事发员工多是“80后”、“90后”，准军事化管理与这些新生代间的冲突**露无疑。
富安集团公司目前在生产一线的员工，“90后”已超过60%，若不认真反思，把脉新生代员工的特点，创新管理模式，恐怕类似事件还会持续上演。
新生代的优缺点
新生代员工的优点是非常明显的：
他们年轻活泼、有朝气；乐于接受新生事物；思路敏捷，有开拓意识，同时也敢于创新。
然而，由于新生代员工绝大部分是独生子女，是在父母的百般呵护的环境中、在父母不断地激励及赞扬声中茁壮成长的，同时，独生子女从小开始家庭里就缺少兄弟姐妹彼此间的竞争，所以他们身上**露出的缺点也是非常明显的：
一是容易以自我为中心，过于注重自我，不大愿意主动关心他人，也不愿意积极主动地去适应外部环境的变化，更多的希望外部环境来适应他们；
二是由于缺乏历练，吃苦耐劳的精神明显不足；
三是对自己的评价不容易客观，往往过高估计自己，不能很好摆正自己的位置，不能很好正确面对和接受一些现实生活；
四是由于从小习惯了鼓励和赞美，造成抗压能力较差，容易产生挫折感，碰到问题和困难，往往不能以积极主动的态度对待，而容易自**自弃。
新生代员工的这些性格特点，就决定了他们不能很好地适应纪律严明、强制化约束的准军事化管理。
加上其他来源于家庭生活、情感等各方面强大压力，他们往往无法承受，自己也不能很好地进行自我调整，在缺乏人文关怀的封闭式管理企业中，他们又无法从同事、上级和内部其他人员得到援助支持，他们只能选择做出一些极端的行为。
优化的新生代管理
富安集团要避免类似的不幸事件发生，只能结合新生代员工的特点，优化或创新适合新生代员工的管理模式。
我认为优化管理模式的创新方向主要有以下几个方面：
1.实行轮岗的管理制度。
标准化的工作流程，时间一长必然会造成职业 倦怠，适当的岗位轮换，员工可以不定期地转换从事不同类型岗位的工作，可以带来更多的新鲜感，工作的心情也会更加顺畅。
2.塑造“赞赏”的企业文化。
新生代员工多是在赞扬声中长大的，长期形成了激励的心理依赖，企业自上到下都形成积极主动发现别人的优点、亮点并给予及时鼓励反馈的'企业文化，将能很好地满足新生代员工的心理需求，给他们营造一个良好的氛围，让他们身心快乐地投入工作。
3.引入参与管理。
参与管理的引入，一方面可以让新生代员工化消极地服从为积极主动地参与，降低他们的抵抗心理，另一方面，每个人都有自己的特长和优势，参与管理能集思广益，充分发挥他们的聪明才智，为企业献计献策，很好地激发他们的创造性。
4.引入员工援助计划（EAP）。
从企业层面向需要帮助的员工在生活和工作等方面提供支援和帮助，一方面让新生代员工能感受到企业对他们的人文关怀，另一方面当他们真正出现问题或碰到困难时，能从组织层面保障他们有寻求支援和帮助的渠道 ，确保他们能顺利渡过难关。
当然，创新管理的方向可能还有很多，但有一点必须要注意，不管采取何种新的管理方式或手段，必须符合新生代员工的特点，才能取得事半功倍的效果。
[专家评析]
社会在变化，管理主体的需求在变化，而我们的管理方式和管理手段却没有改变。
管理创新 打造和-谐企业
文/王鹏
案例中这些失去的年轻生命让人扼腕不已
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