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战略主观题归纳

第一章

A战略变革管理★★★★

1、渐进性变革&革命性变革特点（经常性、部分、稳定推进（全面转化））

渐进性变革的特点

革命性变革的特点

在企业生命周期中常常发生；

稳定地推进变化；

影响企业体系的某些部分

在企业生命周期中不常发生；

全面转化；

影响整个企业体系

2、战略变革的动因（外部环境-组织结构规模-并购后-产品服务-管理工作关系-技术工作方式）

1.外部环境的变化

2.技术和工作方法方面的变化

3.产品和服务方面的变化

4.管理及工作关系的变化

5.组织结构和规模的变化

6.并购后（管理的变化）

3、战略变革四个种类（记忆：

结构体系、产品服务、人员技术）

变革类型

主要特征

技术变革

技术变革往往涉及企业的生产过程，包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能。

这些变革旨在使企业生产更有效率或增加产量

技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术

产品和服务变革

产品和服务变革是指企业的产出的变革，包括开发新产品或改进现有产品，这在很大程度上影响着市场机会

结构和体系变革

结构和体系变革系指企业运作的管理方法的变革，包括结构变化、政策变化和控制系统变化

人员变革

人员变革是指企业员工价值观、工作状态、技能和行为方式的转变，目的是确保职工努力工作，完成企业目标

4、战略变革时机选择（危机、代价层层递进）

1）提前性变革：

正确的时机选择；避免了付出代价

2）反应性变革：

有形可感觉的危机；付出一定的代价

3）危机性变革：

根本性危机；面临破产和倒闭风险；被迫的变革；需要付出很大的代价

5、战略变革的实现

1）变革受到抵制的原因

-生理变化：

无力

-环境变化：

迷失方向

-心里变化：

不确定性可能导致无安全感

2）分析战略变革面临的实现障碍

-文化障碍：

结构惯性是企业确保一贯性和质量的累积效果，这些都是变革的障碍

-私人障碍：

①习惯；②对个人收入的影响；③对于未知的恐惧；④忽略管理层对于变革的要求

3）克服变革组里的策略

-变革的节奏：

循序渐进

-变革的管理方式：

股利对话，提供学习课程，股利个人参与

-变革的范围：

选择变革范围比较小的方式

第二章战略分析

A宏观环境分析（PEST分析）★★★★

1、政治和法律环境

1）基本含义：

2）包含：

政府行为、法律法规、政局稳定状况、路线方针政策、国际政治法律因素、各政治利益集团

3）国家政策法规对企业的影响：

★政治和法律因素是保障企业生产经营活动的基本条件；★国家的政策法规对企业的生产经营活动具有控制、调节作用，同一个政策或法规，可能会给不同的企业带来不同的机会或制约；★一般来说，政府主要是通过制定法律法规来间接影响企业的活动。

4）政治和法律环境对企业战略的影响：

不可测性、直接性、不可逆转性。

5）其他情况分析：

政局稳定状况；政府行为对企业的影响；执政党的态度和基本政策，以及这些政策的稳定性（产业政策、税收政策、进出口限制）；各政治利益集团对企业活动产生的影响。

2、经济环境

1）经济环境构成要素：

社会经济结构（产业结构、分配结构、交换结构、技术结构）、经济发展水平（GDP、经济增长速度）、经济体制、宏观经济政策（全国发展战略、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策）、当前经济状况（税收、通胀率、贸易差额、汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助）、其他一般经济条件（工资水平、供应商及竞争对手价格变化）。

2）经济环境对企业影响的特点：

与政治法律环境相比，经济环境对企业生产经营的影响更直接更具体

3、社会和文化环境

1）社会和文化环境主要因素：

人口因素、社会流动性、各阶层对企业的期望、消费者心理、文化传统、价值观

2）基本核心：

以人为主

4、技术环境

1）技术环境主要因素：

技术水平、技术力量、新技术的发展

2）各种技术环境对企业的影响方式：

3）技术环境对企业整体影响的特点：

★技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的

B产品生命周期★★★★

1、产业发展四个阶段（以产业销售额增长率曲线的拐点划分）

2、产业发展各个阶段特征及相关要素特点

（总体战略、经营风险、市场营销风险、制造与分销、研究与开发、竞争）

阶段

导入期

成长期

成熟期

衰退期

主要标志

销量节节攀升

挑衅性价格竞争

顾客特点

用户很少，只有高收入者会尝试

销售群扩大

消费者接受参差不齐的质量

新客户减少，依靠老客户重复购买

市场饱和

品牌间选购

非常精明的买主，对性价比要求高

产品特征

质量低劣，可靠性差

设计新颖

产品类型、特点、性能和目标市场在不断发展变化

优良的质量

产品在技术和性能方面有较大差异

产品逐步标准化，差异不明显，技术和质量改进缓慢

产品差别小

质量出现问题

市场营销

广告费用大

营销成本高

销量小

广告费较高

每单位销售收入分担的广告费在下降

生产能力

产能过剩，生产成本高

生产能力不足，需要向大批量生产转换，并建立大宗分销渠道

生产稳定，局部生产能力过剩

产能严重过剩，只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力

总体战略

扩大市场份额，争取成为“领头羊”；

战略路径为投资于研究与开发和技术改进

争取最大市场份额，并坚持到成熟期

战略路径是市场营销

改变价格或质量形象的好时机

巩固市场份额、提高投资报酬率

战略路径是提高效率，降低成本

防御，获取最后的现金流；如果缺乏成本优势，就采用退却战略

战略路径是控制成本，维持正的现金流量

竞争特点

很少的竞争对手

竞争者涌入

开始争夺人才和资源

出现兼并和意外事件

任何竞争者想要扩大市场份额，都会遇到对手的顽强抵抗，并引发价格竞争

有些竞争者先于产品退出市场

经营风险

高风险

涉及研发是否成功、产品是否被顾客接受、能否规模生产、能否取得相应市场份额

总体风险有所降低。

产品不确定性减低，市场不确定增加。

涉及产品市场份额及该份额能否保持到成熟期

中等风险水平。

涉及是稳定的销售额可以持续多长时间，以及总盈利水平的高低

经营风险进一步降低。

主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场

毛利与净利

高价格

高毛利

低净利

价格弹性小

产品价格最高

单位产品净利润最高

产品价格开始下降，毛利率和净利润率都下降，利润空间适中。

现金流量变得比较容易预测

价格差异缩小

低价格、低毛利

价格下降

在衰退后期，价格可能上扬

C波特五力模型（产业五中竞争力分析）★★★★☆

1、产业五中竞争力的基本规定

★在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡；

★在一个产业中，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用

2、潜在进入者的进入威胁

1）进入障碍：

允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素

2）分类

-结构性障碍：

呈现的进入障碍

-行为性障碍：

准备进入者可能遇到的现有在位者的反击

3、结构性障碍分类（贝恩分类法）

1）主要有三类结构性进入障碍

-规模经济：

指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。

-现有企业对关键资源的控制：

通常表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制

-现有企业的市场优势：

主要表现在品牌优势上，这是产品差异化的结果；现有企业的优势还表现在政府政策上。

2）规模经济与学习经济（经验曲线）的关系：

规模经济

学习经济

当经济活动处于一个比较大的规模时，能够以比较低的单位成本进行生产

由于积累经验而导致的单位成本的减少

学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在简单资本密集型的生产中通常能够产生

规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。

4、行为性障碍（战略性障碍）概念及类型

行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍，包括：

-限制进入定价：

低价低成本

-进入对方领域：

常见寡头垄断市场，抵消进入者首先采取行动的可能带来的又是，避免对方给自己带来风险。

5、替代品的替代威胁

1）替代品的主要界定：

波特产业竞争力中提到的对某一产业而言的替代品的威胁，这里主要指间接替代品，即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品

2）替代品的竞争表现及原则：

★老产品能否被新产品替代，或者说新产品能否替代老产品，主要取决于两种产品的“性能一价格比”比较（价值=功能/成本）；★替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。

几种替代品长期共存也是很常见的情况；★替代品之间的竞争规律仍然是不变的，那就是，价值高的产品获得竞争优势

6、供应者、购买者讨价还价的能力

1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小

2）产品差异化程度与资产专用型程度

3）纵向一体化的程度：

在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位

4）信息掌握的程度

7、产业内现有企业的竞争

竞争激烈的表现：

①产业内有众多的或势均力敌的竞争对手；②产业发展缓慢；③顾客认为所有的商品都是同质的；④产业中存在过剩的生产能力；⑤产业进入障碍低而退出障碍高。

8、应对五种竞争力的战略

1）自我定位：

利用成本又是或差异优势

2）识别行业中的细分市场，进行集中战略

3）必须努力改变五种竞争力：

供应商客户建立长期战略联盟；寻求进入阻绝战略摒除潜在进入者。

D价值链分析★★★★☆

1、价值链基本概念

企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类

2、基本活动

基本活动，又称主体活动，是指生产经营的实质性活动，这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是企业的基本增值活动。

包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务

3、支持活动

支持活动，又称辅助活动，是指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动，包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施

4、★这些活动支持着企业中每项基本活动和支持活动，以及整个价值链。

★企业的基础设施与其他支持活动有所不同，一般是用来支撑整个价值链的运行，即所有其他的价值创造活动都在基础设施中进行

5、定义企业价值链的目的

为了判定企业竞争优势，判别标准：

经济性和分析价值链的目的：

-具有不同的经济性

-对产品差异化产生很大的潜在影响

-在成本中比例很大或所占比例在上升

E波士顿矩阵★★★★★

1、波士顿矩阵基本理念

★波士顿矩阵的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去

★波士顿矩阵将企业所有产品从市场增长率（10%）和企业市场占有率（1.0）角度进行再组合

2、不同业务的特征及战略

问题业务

明星业务

现金牛

瘦狗业务

产品生命周期

引进期，未能开拓市场局面

成长期，迅速增长的市场，很大的市场份额

成熟期，能为企业提供大量资金

成熟、饱和市场，竞争激烈，利润低，不能成为资金来源

经营特点

最差现金流量状态

企业资源的主要消费者

进一步市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度

管理组织

智囊团或项目组织

事业部形式，由对生产和销售两方面都内行的经营者负责

事业部进行管理，市场营销型人才

战略

选择性投资战略，选择性扶持

积极扩张战略，机枪竞争地位

收获战略：

1）把设备投资和其他投资尽量压缩

2）采用榨油方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金

撤退战略：

1）自我维持的业务：

缩小经营范围

2）增长率和市场占有率极低的立即淘汰

3）剩余资源向其他产品转移

4）整顿产品，将其与其他事业部合并，统一管理。

计划阶段

长期计划

短期资源内优先供给

3、波士顿矩阵运用

对策

主要特点

适用的业务

发展

以提高经营单位的相对市场占有率为目标，甚至不惜放弃短期收益

可以成为“明星”业务的“问题”类业务

保持

投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场占有率

较大的“现金牛”业务

收割

为了获得短期收益，在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入

处境不佳的“现金牛”类业务；

　　没有发展前途的“问题”和“瘦狗”类业务

放弃

清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务

无利可图的“瘦狗”类和“问题”类业务

FSWOT分析★★★★

1、SWOT分析基本原理

★SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法

★企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、员工素质、产品、市场、管理技能等方面

优势

·企业专家所拥有的专业市场知识

·对自然资源的独有进入性

·专利权

·新颖的、创新的产品或服务

·企业地理位置优越

·由于自主知识产权所获得的成本优势

·质量流程与控制优势

·品牌和声誉优势

劣势

·缺乏市场知识与经验

·无差别的产品和服务（与竞争对手比较）

·企业地理位置较差

·竞争对手进入分销渠道的优先地位

·产品或服务质量低下

·声誉败坏

机会

·发展中国家新兴市场（如中国互联网）

·并购、合资或战略联盟

·进入具有吸引力的新的细分市场

·新的国际市场

·政府规则放宽

·国际贸易壁垒消除

·某一市场的领导者力量薄弱

威胁

·企业所处的市场中出现新的竞争对手

·价格战

·竞争对手发明新颖的、创新性的替代产品或服务

·政府颁布新的规则

·出现新的贸易壁垒

·针对企业产品或服务的潜在税务负担

2、对企业内部外部因素的评价分析

1）SO-增长型：

第I类型的企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量；

2）WO-扭转型：

第II类企业面临着巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势；

3）WT-防御型：

第III类企业内部存在劣势，外部面临强大威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和清除劣势；

4）ST-取长补短型：

第IV类企业具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会，或进一步增强自身竞争优势，以对抗竞争对手的威胁。

第三章战略选择

A发展战略★★★★★

1、一体化战略

1）纵向一体化：

纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略；纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略

-前向一体化：

分销商、零售；控制销售过程、渠道；控制和掌握市场；对需求变化的敏感性；市场适应性和竞争力。

-后向一体化：

供应商；关键原料；成本、质量；供应可靠性；生产经营活动稳定

-一体化战略的主要风险：

1）不熟悉新业务领域所带来的风险；2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专业性较强，增加了企业的退出成本。

前向一体化战略主要适用条件

后向一体化战略主要适用条件

①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差；

②企业所在产业的增长潜力较大；

③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；

④销售环节的利润率较高

①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差；

②企业所在产业的增长潜力较大；

③企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；

④供应环节的利润率较高；

⑤产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，确保产品价格稳定；

⑥供应商数量较少而需求方竞争者众多

2）横向一体化：

是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。

用以减少竞争压力、实现规模经济、增强自身实力以获取竞争优势。

1）企业所在产业竞争较为激烈；2）企业所在产业的规模经济较为显著；3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；4）企业所在产业的增长潜力较大；5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。

2、密集型战略

现有产品

新产品

现有市场

市场渗透、坚守征地

在单一市场，依靠单一产品，目的在于大幅度增加市场占有率

扩大市场份额；开发小众市场；保持市场份额

产品开发

在现有市场上推出新产品；延长产品寿命周期

新市场

市场开发

将现有产品推销到新地区；在现有实力、技能和能力基础上发展，改变销售和广告方法

多元化

以新技术或市场而言的相关多元化；

与现有产品或市场无关的非相关多元化

市场渗透战略适用情形：

1）市场正在增长；2）利益局限在现有产品或市场领域；3）其他企业离开了市场；4）强大的市场地位，独特竞争优势；5）风险较低、参与度较高，投资相对较低的。

市场开发的适用情形：

1）未开发、未饱和的市场；2）新的销售渠道；3）现有经营领域十分成功；4）拥有所需的资金和人力资源；5）过剩的生产能力；6）主业正在迅速全球化。

产品开发的适用情况：

1）较高的市场信誉度和客户满意度；2）适宜创新的高新技术产业；3）处于高速增长阶段；4）较强的研究与开发能力；5）竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。

多元化战略的类型：