员工自我补偿心理11页.docx

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员工自我补偿心理11页

员工挫折感：

自我补偿心理初探

曾经受雇于美国钢铁大王恩.卡耐基、年薪百万的职业经理人施考伯有一句名言：

“世界上极易扼杀一个人雄心的就是他上司的批评。

”上司的批评往往会使得员工产生深深的挫折感，当然容易扼杀其雄心，这似乎对管理者个人暂时并无大碍。

可是当这种挫折感产生后在企业得不到及时的帮助时，员工总要通过自我补偿实现某种程度的心理平衡，而其消极的自我补偿往往以企业利益的损失为代价。

因而，对员工挫折自我补偿心理进行积极的疏导，消除其负面影响，反过来又成为企业管理者不能不认真对待的一个问题。

挫折感产生后的心理逆反

　　随着时代节奏感的加快和职场竞争的加剧，企业员工在就业压力和成长压力中，往往会产生种种的焦虑，感到力不从心，挫折感就是其中的一个重要表现。

挫折在心理学中是指人的“主观上欲求不满的心理体验”；在日常语言中，挫折指得是一种对个体不利的客观事实，如失败、失利等等。

在企业的小环境中，能够给员工的职业生涯造成这一事实的，正与管理者的批评有关，管理者的批评至少会成为员工挫折感产生的导火索，使员工感到焦虑。

什么样、什么形式、什么程度的“上司批评”能够引起员工的挫折感，虽然因人而异，但是在具体的工作环境中，能够导致员工“雄心”受挫，产生挫折感的，那一定是管理者所实施的，对于员工某一阶段所追求目标的实现具有至关重要影响的管理举措。

对于同样的批评，同样的管理举措所造成的管理环境，是否会使员工产生挫折感以及对受挫折程度大小的感受，虽然也存在着个体差异，但是对于员工来说，当“上司的批评”导致自己的“雄心”受挫时，有一点是共同的，那就是会产生一定的“逆反心理”。

　　在管理科学中的挫折理论来源于社会心理学对人的攻击行为的研究，社会心理学家多拉德、杜博和米勒等人将此引入到人的行为管理中来，提出的理论模式就是“挫折-攻击假说”。

研究表明，挫折的确与与“攻击”有关。

在一个人的挫折感产生之前，他是被攻击的对象；而在他遭受攻击之后，只要他尚有活力，他的反应往往离不开“反攻击”或者反击，既使他无力现实地实施反击，心理中的逆反本能也不会丧失，总要以某种形式表现出来。

当挫折主要源于本人因素或者外界因素，具有某种不可抗力的性质时，员工的逆反心理一般找不到具体的发泄目标或者怪不得别人，既使与管理举措有关也不便对管理者求全责备。

而当挫折感的产生主要或者直接是源于管理者的批评时，员工欲求不得满足的所有怨恨可能都会集中在管理者身上，因为管理者的职务言行对员工的职业生涯一般具有决定性的意义，但是由于管理者所具有的某种优势地位，员工出于就业压力、薪酬受管理者控制等现实的考虑，明知自己不是管理者的对手，知道采取公开的、直接的、暴力的对抗是不明智的，且将受到法纪的制裁，对自己的反抗不能不有所压抑，一般不会对管理者进行人身攻击。

然而，他们对管理者的不滿不可能在压抑中消失，只是郁结在胸，需要寻求某种补偿，以实现心理天平的平衡。

员工的挫折感越强，受到的“伤害”越严重，郁结在胸的不满越是要强烈的表现出来。

于是在理智可以控制的范围之内，他们便转而与相应的管理举措产生某种程度的对抗，以迂迴的、间接的、隐蔽的方式与管理者在某种管理举措的执行中进行智力的对弈。

员工或许并不奢望成为赢家，但总不会放弃使管理者成为输家的努力，其目的往往是使管理者的业绩受到损失，使某项管理举措得到恶劣的评价，给管理者带来不利的后果，使他受到一定的惩罚等等，从而对自己的受损产生某种程度的补偿。

　　其间，员工也能意识到自己与管理者的对弈可能会使企业的整体利益受损，也是有所顾忌的。

这时，在企业内部体制如果存在着某种渠道，使得员工的心理补偿要求能够得到某种程度的救济，他们也愿意求助这种体制，使整体利益免受损失。

假如企业没有相应的机制，或者类似的机制形同虚设，那么员工在挫折感产生后就不会指望寻求体制救济的努力，或者直接放弃这种努力，实行自我救济，进行自我补偿。

使管理者产生不利的后果与使企业整体利益遭受损失两者的相互转化正可以更有力地“惩罚”管理者，因此他们便转而以“整体”为对象进行消极的自我补偿，既便使整体利益遭受损失也在所不惜。

   从理论上讲，员工的不满还可以通过企业之外的社会机制投诉、申诉或者诉之于法律途径寻求解决，由于受到成本太大等客观因素的制约，往往难以奏效，但是逆反心理又使得他们不能善罢甘休，通过自我救济实现自我补偿便成了他们的一种现实的选择。

　　在我国，员工因“上司的批评”遭受挫折后产生逆反心理，也反映出传统文化的影响。

一些员工政治敏感性过强，管理者就事论事的批评在他们看来则属于对自己整体性的评价，可以追溯到某项管理举措出台和执行的背景，总认为对方是在寻找“整”自己的借口等等，因而保持着高度的警惕性，既使是同样的管理举措也要看是谁在那里执行。

当他们认识到“上司的批评”己经对自己产生不利的影响时，“交互”思维又使得他们不肯从自身找原因，找出路，而是奉行“你对我怎么样我就对你怎么样”、“你叫我不好过你也过不好”等等策略，于是对管理者个人的逆反心理便以隐蔽的形式折射成“窝里斗”。

　　　　　　　　　自我补偿中的消极表现

　　员工挫折感产生后也会有积极的表现，比如经过冷静分析，寻找出产生挫折的原因，把挫折当作历练，从挫折的阵痛中振作起来，做出各种理智的反应，体现出一种不屈不挠的精神。

但是建立在逆反心理基础上的自我补偿则往往具有消极的性质，它不是从受挫者自身的成功获得补偿，而是力图从对着干中取得某种“胜利”，取得某种“战果”，从对手的失败中获得“滿足”和补偿。

通过自我救济的方式获得内心畸形的补偿，我们可以称之为消极补偿。

这种消极只是从其后果而言的，其补偿行为本身可能是“积极”的，具体表现可以归纳出以下几点：

　　一是即时性的消极补偿。

受挫者在从事本职工作的同时，压缩有效的时空范围和相关资源，将它们用在个人事务上，以扩大自己的特殊利益，以弥补所受挫折中的损失，从而实现心理上的平衡。

简单说来，这种自我补偿就是在工作期间干“私活”，看上去好像在从事本职工作，实际上是在处理个人事务，比如上班时为个人加工某种零件，进行个人的专利课题研究等等，“堤内损失堤外补”。

这里所谓的“堤内”是指管理者所允许的范围，是由受挫者自己划定的。

“堤外”范围的大小客观上取决于管理的力度所允许的可能性，主观上取决于受挫者寻求自我补偿的的努力,“堤外补”利用的都是“堤内”的资源。

管理力度越小，挫折感越强，受挫者开拓“堤外”的范围可能就越大。

　　二是预备性的消极补偿。

受挫者在挫折感产生后虽然没有直接谋求管理体制之外的特殊利益以获得现实的补偿，但是自己在为以后获得这种补偿进行积极的准备，也能实现一定程度的心理平衡，所以叫做预备性的消极补偿。

比如利用自己工作上的方便搜集企业的专利技术和商业秘密，以公司利益为名与客户进行个人之间的感情投资，为以后的“跳槽”、“另立门户”做铺垫等等。

预备性的消极补偿可能成为即时性消极补偿的前奏，受挫者虽然没有获得现实的补偿，但是他通过自己的努力，可以预期获得现实补偿的快感，所以可以控制自己的情绪，使管理者一般不会看到他工作与生活上的失常或失态。

这种补偿也往往需要历经一定的时日，有一个准备的过程。

一旦时机成熟，受挫者会毫不犹豫地把它变为现实性的补偿。

因为其具有一定的隐蔽性和随之而来的突发性，对公司业务的正常开展可能会造成较大的损失。

　　三是扭曲性的消极补偿。

受挫者虽然无法通过自我救济获取个人特殊利益，但是可以自己的努力使管理者受到某种程度的“惩罚”，一报还一报，从而使自己在心理上得到扭曲性满足的一种自我补偿。

员工挫折感产生后，作为被管理者虽然无权直接“惩罚”管理者，却可以使管理者的指令扭曲，直至产生适得其反的效果，从而使得管理者的意志受挫，使他受到否定性的评价，也就达到了“惩罚”的目的。

受挫者表面上看是在认真执行管理者的指令，甚至积极打着管理者的旗号行事，却以实用主义的态度断章取义，故意曲解、肢解管理者的意图，在实践中产生种种负面的影响，反过来正可以归罪于管理者，“证明”管理者的错误和无能，对管理者的“惩罚”意义也就不言而喻了。

这种自我补偿也反映了受挫者心理上的扭曲。

　　四是怠速性的消极补偿。

如果说上述三种自我补偿是通过受挫者的作为实现的，则怠速性的消极补偿则是一种不作为，即通过有意识地减少付出的“消极”方式使管理者不得不另外增加代价，从而使自己的心理实现消沉中的补偿。

这是一种给多少钱干多少活，你让我受挫我对你也爱莫能助的“磨洋工”心态，但是和一般的工作消沉和情绪低落有所不同，它建立在清晰算计的基础之上，可能是一种倔犟的表现。

一般的工作消沉并不掩饰自己的情绪低落，而自我补偿中的怠速性则可能以积极的面目出现，足以让管理者“放心”。

受挫者正可以在管理者放心的情况下，以自己的实际上的不作为，措施不充分，或者对自己觉察出来的管理者的错误持放任的态度，等着看对管理者不利的后果出现。

这种自我补偿多发生在素质较高，理应承担更重要责任的员工身上。

克服消极补偿心理的对策

　　员工遭受挫折后，其自我补偿中的消极取向虽然主要是针对使他产生挫折的具体管理举措而来，但是其获得的补偿往往是以企业的损失为代价。

因此，从企业发展的整体利益考虑，绝不能把这种自我补偿简单的视为个人之间的恩怨，必须把正确处理职工挫折纳入企业法人治理、企业文化建设的统筹规划。

为形成和加强和谐企业的氛围，采取以下几项措施是必要的：

　　一、疏通内部投诉制衡渠道，防止个别管理者一手遮天。

当“上司的批评”导致员工产生深深的挫折感时，如果是面对较低层次的管理者，员工一般可以向较高层次的管理者请求救济。

如果较高层次的管理者不屑于处理下级的“闲事”，或者管理者可以“一手遮天”，或者他本身就是一个企业内部的最高管理者，这时候就需要在企业内部建立相应的投诉机制，或者使得企业的法人治理机制能够对管理者产生切实的制约作用，使得职工受到挫折后通过正常体制获得救济感到有希望。

也就是说，在企业内部完善法人治理机制，建立健全监督制约机制，对于疏通员工行使民主权力，反映自己意见的渠道也同样具有积极的意义。

　　当然，在企业内部疏通员工投诉、申诉的渠道，并不必然导致对管理者管理举措的改变，企业的制衡机制并不是要偏袒其一方，对员工受挫后进行积极的救济要在弄清事实的基础上进行。

所谓进行积极的救济就是要以认真负责的态度对待受挫的员工，并且秉公评议，明辨是非，促使当事者朝着有利于企业发展的发展求同存异。

当弄清管理者确属恶意，处置显属不当时，应依照程序维护员工利益。

如果员工的“挫折”事出有因，给员工提供一个申辩的机会和说理的地方，也有利于员工重新校正自己的心态。

　　二、严格分工负责制，建立多元化的激励机制。

　　当员工遭受挫折后，有些既定的事实可能是无法改变的，但是完全可以促使员工在其它方面展示自己在企业中的价值。

比如当员工追求某个行政职务的努力受挫后，可以鼓励其努力钻研技术，或者通过业绩的扩大得到个人事业和物质利益的回报。

不同的激励形式总是客观存在的，当员工产生挫折感后，重要的是不能让他丧失对企业整体环境的信任。

一度的挫折成为既成事实后，员工可能会对某个具体的管理者产生抵触情绪，但是只要员工对企业的整体环境没有失去信心，一般不会将这种抵触情绪迁移于别的管理者，那么他对在别的管理者所主持的系统和部门中取得发展，求得对自己价值的客观评价也就会抱有希望。

因而不同系统和部门的管理者各负其责，对员工公正实施不同的激励，对于避免员工在自我补偿中与企业整体作对也是非常重要的。

在这个前提下，如有必要，可以考虑调整他的工作岗位，使其摆脱原来的挫折小环境。

　　另一方面，不同的奖励机制相对独立的发挥作用，实际上也是对员工的工作进行不同向度的考量，也有利于阻止受挫员工自我补偿中的消极意向，使其不当行为难以奏效。

例如甲管理者强调完成产品数量，受挫员工就可能利用质量与他较劲。

如果能够由质检部门独立实施质量奖，不仅可以通过质量奖使一部分员工脱颖而出，也可以及时发现和制止质量问题上的不端