机场集团战略规划.docx
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机场集团战略规划
XX民航机场集团有限责任公司
发展战略
二〇一一年三月
战略设计的总体架构3
XX机场集团公司总体战略4
第一章机遇与挑战（外部环境）5
第二章资源与能力（内部环境）12
第三章XX机场集团的性质和定位17
第四章XX机场集团的愿景、使命和发展战略18
第五章战略目标19
第六章经营管理战略21
第七章建设发展战略28
第八章支线强区战略32
第九章区域枢纽战略42
战略设计的总体架构
XX机场集团公司总体战略
战略目标：
到2015年，将XXXX国际机场建设成为大型国际枢纽机场，将成员机场建设成为国内各层级的领先机场，将XX机场集团公司打造成为具有国际竞争力的机场管理集团。
发展战略：
XX机场集团公司以科学发展观为统领，实施以机场管理、机场服务保障和机场建设为主业，以临空产业为辅助的发展战略。
发挥XXXX国际机场的龙头作用，着力提高机场整体管理水平，提升机场安全和服务品质，提升机场综合保障能力，提升机场资源价值，实现全面协调可持续发展，为国民经济和社会发展服务。
定位：
XX机场集团公司是以XXXX国际机场为龙头的机场管理集团公司，是集团企业的核心，是全集团的战略中心、投融资中心、绩效管理中心和风险控制中心。
第一章机遇与挑战（外部环境）
国内宏观经济保持良好势头
改革开放30多年来，尤其是2003年以来，中国经济一直保持两位数的增长，综合国力增强，人民生活改善，改革取得重要进展，对外开放实现新突破。
1979—2010年，GDP年均实际增长%，大大高于同期世界经济年平均增长速度。
当前虽然面临经济和金融危机的冲击，但宏观调控与经济刺激政策初见成效，经济运行出现积极变化，有利条件和积极因素增多，总体形势企稳向好。
国家全面建设小康社会指明了未来发展的方向，到2020年，人均GDP将比2000年翻两番，基本实现工业化。
高技术、高附加值产业和现代服务业的加快发展，带来的物流、人流必然会前所未有地增加对航空运输的需求。
地区经济继续保持较快增长
近年来，XXXX宏观经济继续保持较快增长，综合经济实力跃上新台阶；地区生产总值由2005年的3905亿元，增长到2010年11620亿元，年均增长%，经济总量由全国后列进入中列。
2010年，XXXX人均GDP接近7000美元，位居全国前列。
“十二五”期间，XX工业化、城镇化加快推进，消费结构加速升级，社会事业快速发展，航空运输将继续保持旺盛需求。
国内民用航空发展潜力巨大，在综合交通运输体系中的作用日益突出
我国改革开放30多年来，民航的增长速度远远高于其它运输方式。
1978—2010年，从旅客周转量年均增长率看，铁路为%，公路为%，民航为%；从货物周转量年均增长率看，铁路为%，公路为%，民航为%。
民用航空在综合交通运输体系中的作用日益突出，是增长速度最快、发展潜力最大的交通运输方式,民航旅客周转量在国家综合交通运输体系中的比重由1978年的%上升到2010年的%。
我国人口大约是美国的倍，国土面积比美国略多，而年人均乘机次数仅约为美国的1/17，年航空客、货周转量分别约为美国的1/5和1/4。
这样的差距反过来说明，我国民用航空的发展潜力十分巨大。
国家西部大开发和富民强区的战略机遇
西部大开发战略实施10年来，中央加大了向西部地区资金投入力度，在加强基础设施和生态环境保护方面取得很大成就，农村基础设施和社会事业建设见到成效，经济与社会呈现出加快发展的新局面，为西部地区今后的发展创造了条件。
当前，国家启动实施西部大开发十年规划，即将出台支持XXXX发展的意见和资源税改革等政策措施，为XX发展创造了良好的政策环境。
“十二五”时期，将是XXXX加快推进富民强区进程、全面建设小康社会的关键时期，是深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期。
为实现上述目标，XX坚持转变发展方式，把经济结构战略性调整作为主攻方向，把建设资源节约型、环境友好型社会作为重要着力点，在发展的目标取向上突出富民优先，落实好保障和改善民生的各项政策措施，努力把加快转变经济发展方式的要求贯穿于经济社会发展全过程和各领域，使人民群众更多地享受改革发展的成果。
以上政策措施将对XX民航事业的发展产生极大的推动作用。
XXXX积极倡导“走出去”战略
根据《XXXX人民政府批转XX外经贸厅等部门〈关于贯彻“走出去”开放战略实施意见〉的通知》（内政字[2001]55号），XX积极倡导“走出去”的开放战略。
“十一五”期间，XX累计签订承包工程、劳务合作、设计咨询合同额亿美元，是“十五”的倍；完成营业额亿元，是“十五”的2倍；外派劳务人员万人次，是“十五”的倍；XX境外投资中方协议投资额亿元，是“十五”的倍。
进入“十二五”，XX将继续深入实施“走出去”战略，一是加强与俄蒙的经贸合作，推进中俄蒙三国毗邻地区的交流合作，进一步拓宽合作领域，提升合作层次；二是大力开拓国际市场，扶持XX有条件、有能力、有实力的企业“走出去”开拓国际市场，提高国际市场占有份额；三是积极推进对外承包工程与劳务合作，增加企业境外工程建设经验，带动企业管理经验、技术实力的提高。
通过以上措施，全方位扩大对外开放，以更加积极的姿态走向世界，在更大范围、更广领域、更高层次参与国际经贸合作。
民航局提出建设民航强国战略
民航局明确了中国民航建设民航强国的战略目标：
到2020年，伴随我国全面建成小康社会，民航强国初步成形；到2030年，全面建成安全、高效、优质、绿色的现代化民用航空体系，实现从民航大国到民航强国的历史性转变，成为引领世界民航发展的国家。
民航强国战略的提出，为XX民航发展提供了政策支持，指明了发展方向。
XXXX内旅游业发展持续升温
XXXX旅游资源丰富，辽阔的草原，浩瀚的沙漠，奇异的原始森林，绚丽的文物古迹，浓郁的民族风情，构成了XX发展旅游业的优势资源。
随着草原生态旅游的升温和旅游环境的不断改善，XX的旅游业迎来了难得的发展机遇。
XXXX确定发展旅游的总思路是：
深入贯彻落实《国务院关于加快发展旅游业的意见》，把旅游业培育成国民经济的战略性支一柱产业和人民群众更加满意的现代服务业，加大政府主导力度，加强项目建设，优化产业结构，积极发展新型旅游业态，努力培育市场主体，创新市场营销手段，提升服务质量，推进科技、文化、人才兴旅工程。
2010年，XX实现国内旅游收入亿元，比上年增长%；实现国际旅游（外汇）收入亿美元，比上年增长%。
依托XX机场集团公司的平台优势
2005年12月19日，XXXX人民政府委托XX机场集团公司管理XX民航机场集团有限责任公司，XX机场集团成为XX机场集团公司的成员企业。
依托XX机场集团公司的平台优势，XX机场集团在管理理念、基础建设、地勤保障、旅客服务、机场品牌、人力资源等多个方面得到极大提高，也为下一步的发展奠定了良好基础。
XXXX被确立为发展支线航空和通勤机场的试点
2006年1月，XXXX人民政府与原中国民用航空总局签署了《关于加快XX民航发展的会谈纪要》，在纪要中明确提出将XX作为国家发展支线机场的试点，在研究制定支线机场运营补贴政策时将充分考虑向XXXX倾斜；同年4月，原中国民用航空总局正式批复在XXXX进行支线航空运输发展试点工作。
为落实试点工作，民航华北地区管理局制定了《推进XX地区支线航空运输发展试点实施方案》。
民航上级主管部门在机场建设、航线审批、引进运力、时刻分配、资金补贴等方面给予倾斜。
2008年民航局下发《关于在XX阿拉善盟开展通勤航空试点的批复》（民航函[2008]1453号），正式批复在阿拉善盟开展通勤航空的试点工作，同意在阿拉善盟建设三个通勤机场。
各级地方政府支持
XXXX各级政府高度重视民航运输在地区经济社会发展中的巨大作用。
2008年，XX政府下发了《研究我区民航建设发展有关事宜》（〔2008〕74号）的专题会议纪要，强调在机场建设、航线网络布局等方面给予政策支持。
各级政府也出台了税收、土地等相关优惠政策，在市场开发方面提供航线补贴资金，在机场建设、经营方面提供资金支持，这些都为XX机场建设和民航事业发展创造了良好的外部环境。
XX机场流量限制形成制约
XXXX狭长的地理位置影响着机场的布局和航线的设置。
XX东西距离2400多公里，机场分布大体呈东西一字排开，航线设置均为点对点的城市对结构，没有形成城市对与轮辐式的混合式航线结构，所有机场都设置了直达XX的航线，使XX成了实际上的枢纽机场。
在XX机场进行流量限制的情况下，XX机场集团的航线设置、航班时刻都在一定程度上受到了制约。
公路、铁路运输能力和运输质量不断提高
2010年，XXXX公路总里程将达到85000公里，高速、一级公路达到7000公里。
“五纵七横”国道主干线和西部开发省际通道XX境内路段将基本建成，XX“三横九纵十二出口”公路主骨架将基本建成。
形成XXXX同东北、华北、西北经济区的交通运输快速通道，实现XX首府到盟市和重要出口路以高速和一级公路连通，乡乡通油路，村村通公路的目标。
2012年，呼和浩特铁路局将建成高速客运通道、大能力的货运通道和现代化客站、大能力货站以及战略装车基地，建成时速200公里以上的高速铁路700公里；建成呼和浩特、包头和鄂尔多斯间城际快速铁路，届时将形成三市1小时交通圈；横贯XX东中西部的客运大通道也将初步形成，融入环渤海地区快速客运系统，呼和浩特至XX单程时间将压缩至3小时以内。
公路和铁路运输的快速发展，将显着改善XX的投资、旅游和人文环境，使XX进一步加快开放的步伐，对航空网络的建设和航空服务的质量提出更高的要求。
今后，铁路高速路网的建设步伐还将加快，与全球经济和金融危机相比，这是对民航更具战略性、长期性的挑战。
第二章资源与能力（内部环境）
一、拥有的资源分析
依托自身的优势资源，挖掘各项资源的经营潜力，培育自身的核心竞争力，已成为加强和提高机场经营管理水平、改善机场经营效益的当务之急。
机场作为具有自然垄断性的特殊行业，其核心资源既包括各类有形资源，也包括企业独有的无形资源。
有形资源
飞机起降权资源
机场行业进入壁垒较大，由于地域条件的限制，航空公司一般对飞机起降无选择权。
目前我国机场的非航空性业务经营水平不高，飞机起降费收入在机场总收入比重中仍占有主导地位（机场企业最核心的有形资源）
土地级差资源
机场土地根据使用性质分三大区，即飞行区、航站区和延伸区，由于机场安全和发展的需要，一般而言，机场都占有较多的土地，这些土地有一定的开发价值和商业价值。
候机楼物业资源
机场候机楼物业资源是指候机楼内的所有场所，它包括贵宾室、各类用房（如业务用房、商业用房、机务用房、仓库用房）、各类柜台（如值机柜台、售票柜台、保险柜台、宾馆柜台）等。
主要顾客群体包括航空公司、保险公司、商户、银行、邮局等驻场单位。
这一资源有较大的稀缺性和垄断性，是机场企业另一项重要的收入来源。
机场商业资源
机场通过在候机楼区域设立国内外商品市场，可以经营商业附加值较高的各类世界名牌免税品和国内传统商品。
机场一般拥有较强的消费购买力，商业性收入往往占机场非航空性收入的相当比重，充分利用商业资源，可以为机场企业获得较大的非主营业务收入。
机场区域内的广告资源
机场是一个地区的进出门户，具有极大的广告媒体价值。
机场企业对机场区域内的广告资源，可以灵活地通过自营或特许经营的形式盘活资源，获得广告收益。
地面代理服务资源
机场的地面代理服务包括为航空公司提供旅客运输地面服务、货物运输地面服务、站坪服务等一揽子服务。
当前国内主要航空公司都在积极进入或强化地服业务，将在一段时间内加剧行业竞争；长期看，地面服务业仍然是有限竞争。
航空客货销售代理资源
机场凭借“地主之宜”，开展航空客货运代理业务具有比较优势。
同时，机场还可将航空货运代理业务纳入发展机场周边航空产业、建设航空物流中心的整体发展战略。
无形资源
品牌资源
XX机场集团安全运营50多年，在社会和消费者面前树立了良好形象；特别是加入XX机场集团公司以后，通过企业化运营，改善硬件条件，提高管理和服务水平，机场品牌成为重要的无形资源。
人力资源
XX机场集团培养和聚集了一大批机场专业技术和经营管理人才，形成了良好的员工队伍结构。
多年的内部培训和外部引进，使员工队伍整体素质有了明显的提高，成为机场今后发展的重要资源。
二、自身能力分析
民航属于高投入、高风险、高科技行业，机场作为公共基础设施，具有社会性、公益性和资本密集性等特征，存在一次性投资大、回收期长、中小机场盈利困难等客观实际。
随着企业化运营的深入，对机场企业各方面能力提出了更高的要求。
XX机场集团战略的关键在于培养和发展能使企业在未来市场中居于有利地位的核心竞争力。
机场运行保障能力
经过50多年的发展建设，XX机场集团所辖各机场基础设施条件得到较大改善，综合保障能力和服务水平有了长足进步，目前大部分机场达到4C级以上标准，其中呼和浩特机场飞行区等级达到4E级，包头、呼伦贝尔、锡林浩特机场达到4D级。
2010年，XX机场集团共运营航线141条（国际航线8条，地区航线1条），通航城市55个，保证运输飞行万架次，参与运营的航空公司24家（外航4家）。
XX机场集团所辖各机场基础设施条件
机场
等级
跑道（m）
航站楼面积（m2）
站坪面积（万m2）
机位
呼和浩特
4E
3600*45
54499
32
包头
4D
2800*45
10773
7
鄂尔多斯
4C
2800*45
5368
3
呼伦贝尔
4D
2800*45
7655
5
乌兰浩特
3C
2600*45
2
通辽
4C
2300*45
4467
5
锡林浩特
4D
2800*45
5800
7
赤峰
4C
2500*50
4921
3
乌海
3C
2600*45
1600
5
二连浩特
4C
2400*45
5042
3
注：
上表中等级指飞行区设计能力等级
经过多年来的培养，XX机场集团的管理人员、专业技术人员及岗位操作人员素质不断提高，安全管理及运行保障能力得到了较快提升。
特别是2008年圆满完成奥运备降保障任务，XX机场集团员工队伍素质得到极大提高，员工士气得到了提升！
机场经营管理能力
在机场管理体制改革前，机场是半事业半企业性质的机构，主要以完成运行保障任务为主，形成了一套具有鲜明国企特色的管理模式，吸收和培养了一批高素质的经营管理人才，为企业的进一步发展奠定了良好的基础。
2005年成为XX机场集团公司成员企业后，依托XX机场集团的大平台，引进先进的经营管理理念，优化资源配置，坚定不移的走市场化和企业化道路，经营管理水平得到明显提升。
2006年起，对呼和浩特机场的商贸、广告、配餐、餐饮业务引入专业化经营，对贵宾服务、地面服务业务与XX机场专业化公司合资经营。
2010年地面服务业务由XX机场集团独资经营，实行专业化管理。
近几年，XX机场集团逐步建立并完善成员机场经营业绩考核体系，建成以资金集中管控为核心，以全面预算管理为主要内容，以财务一体化为主要手段的财务管控体系，不断推进组织变革和薪酬改革工作，经营管理能力在不断改革实践的过程中逐步提高。
市场营销能力
XX机场集团在企业化运营的过程中，为解决航空公司缺少运力投放到支线机场的问题，创新性的提出了“模拟航空公司”的运营思路。
以不注册航空公司、不购买飞机、不按照真正的企业法人治理结构运作的模式，长期租用航空公司飞机，承包航空公司飞机利用率，长期执行XXXX内的航线。
通过几年的成功运营，培养了一支可以进行市场分析并熟悉航空公司运作模式的市场营销队伍，增强了参与航空市场竞争的能力。
盈利能力
XXXX属于边疆少数民族地区，人口密度低，经济总量小，虽然近年来航空运输增长较快，但总量依然偏低。
机场盈利能力受生产规模的变量影响，根据XX机场集团自身的发展实践及行业研究，年旅客吞吐量在500万人次以下的干线机场，及50万人次以下的支线机场很难实现盈亏平衡。
XX机场集团成员机场中，绝大部分在此范围之内，亏损运行，经营压力较大。
企业精神
XX机场集团成立七年多以来，由于自身底子薄、基础弱、总量小，全体员工想发展的愿望特别强烈。
领导班子和全体员工心往一处想、劲往一处使，形成了艰苦奋斗，踏实宽厚的企业精神。
这些企业精神指引着XX民航人在不断的奋斗中，开拓进取，迎难而上，逐步走出困境，实现跨越式发展。
第三章XX机场集团的性质和定位
通过对XX机场集团发展面临的机遇和挑战，以及自身的资源和能力的分析判断，可以更好地认清现状，寻找差距，借以明确自身定位，确立集团公司竞争优势及核心竞争力的培育方向。
目前，XX机场集团拥有的优势主要是基于资源的比较竞争优势，要想在市场竞争中更好的生存与发展，更好的服务于地方社会经济的发展，就必须把资源优势转化为能力优势，在机场管理、服务保障与规划建设领域内打造自己的核心竞争力。
XX机场集团的性质：
XX机场集团是XX机场集团公司的成员企业，是由所属全资、控股、参股子公司组成的企业集团。
XX机场集团的定位：
XX机场集团是以机场运营管理、机场服务保障和机场规划建设为主业的机场管理集团，是XXXX扩大对外开放、促进地方经济社会发展的重要推动力量。
第四章XX机场集团的愿景、使命和发展战略
一、愿景
国内一流的机场管理公司，支线航空发展的创新者，支线机场管理的领先者。
二、使命
关注顾客需求，倡行中国服务，致力于推动区域经济社会发展。
三、发展战略
以科学发展观为统领，创新理念，提高品质，深化内涵，着力提升机场管理水平，提升机场安全和服务品质，提升机场资源价值，实现全面协调可持续发展，为区域经济和社会发展服务。
第五章战略目标
到2015年，将呼和浩特白塔机场建成华北地区区域性枢纽机场，机场运营效率进入国内同层级机场前列，机场经营品质明显提高，支线机场运营管理国内领先；将XX机场集团打造成为国内一流的机场管理集团。
第一阶段（2011～2012年）
发展为先，资源整合，管理升级，集团实力显着提升
定性指标：
航空业务量保持较快增长，机场资源整合见到成效，机场管理水平全面提升，运营资源补充满足发展需要；
业务指标：
XX机场集团旅客吞吐量达到1386万人次，年均增长36%；
呼和浩特机场旅客吞吐量达到600万人次，年均增长27%；
管理指标：
旅客满意度达到，不安全事件万架次率不超过；
结构指标：
非航业务收入比例超过40％（含辅业公司）。
第二阶段（2013～2015年）
创新理念，提升品质，深化内涵，成为国内一流的机场管理公司
定性指标：
机场运营效率进入国内同层级机场前列，机场经营品质得到明显提高，支线机场运营管理国内领先。
业务指标：
XX机场集团旅客吞吐量达到3100万人次，年均增长31%；
呼和浩特机场旅客吞吐量达到1000万人次，年均增长19%；
管理指标：
旅客满意度达到，不安全事件万架次率不超过；
结构指标：
非航业务收入比例超过45％（含辅业公司）。
第六章经营管理战略
XX机场集团在XXXX人民政府和XX机场集团公司的授权下，以资本为纽带，以管理输出为手段，与成员机场公司、从事非航业务的各类全资、控股、参股公司以及可实质性控制的其他公司共同组成的企业集团。
XX机场集团通过对成员企业进行分类经营和集中管控，以此来持续优化经营管理能力和提升盈利能力。
机场业是XX机场集团的核心产业，其它与机场业相关的各类业务属于XX机场集团的非航业务，是XX机场集团重要的支撑业务。
XX机场集团所经营管理的机场按照有无产权关系，可以划分为全资子公司和受托管理机场公司。
其中全资子公司包括呼和浩特机场公司、包头机场公司、呼伦贝尔机场公司、赤峰机场公司、锡林浩特机场公司、乌兰浩特机场公司、通辽机场公司、乌海机场公司；受托管理机场公司指受地方政府委托经营管理的机场公司，包括鄂尔多斯机场公司、二连浩特机场公司。
拟重组在建的阿尔山机场公司、拟托管在建的巴彦淖尔机场公司和拟建的阿拉善通勤机场。
一、分类经营
目标：
XX机场集团率先实现管理转型，将所经营管理的机场公司按不同的发展阶段和不同特征，采取不同的经营管理策略，在提高各机场公司自身盈利能力的基础上形成合力，确保XX机场集团整体竞争力提升，实现可持续发展。
（一）管理型机场
管理型机场主要是指呼和浩特白塔国际机场。
1、经营管理目标：
实现机场资源价值最大化。
根据机场安全运行、经营服务、社会职能的需要行使机场资源的管理权，是机场资源规划开发的组织者、运营标准的制定者、实施行为的监督者和违约行为的处罚者，对在机场区域进行客货运输、服务保障和相关经营业务的运营主体实施管理。
2、专业化经营
根据“资源所有权与经营权分离”的原则，机场退出直接从事的生产经营性业务，把业务重心向飞行区资产经营和航站区资源管理转移，积极探索运用“契约＋特许经营＋行政管理”的模式对机场非航业务进行管理。
机场作为资源所有者，履行资源配置与管理职能，不再从事相关业务的直接经营，通过制定统一的标准与规范，以契约化的方式，对专业公司的经营价格、服务质量等实施监督和管理，成为专业公司公平、高效的运作平台。
（二）经营管理型机场
经营管理型机场主要包括包头机场公司、呼伦贝尔机场公司、赤峰机场公司、锡林浩特机场公司、乌兰浩特机场公司、通辽机场公司、乌海机场公司、鄂尔多斯机场公司、二连浩特机场公司，以及拟重组在建的阿尔山机场公司、拟托管在建的巴彦淖尔机场公司和拟建的阿拉善通勤机场。
1、经营管理目标：
服从服务区域经济的发展，不断提高机场的盈利能力
支线机场具有公益性和收益性的二重特征，以“公益性资产，企业化运作”作为经营管理的定位，对外强化公益性特征，寻求行业和地方政府政策支持；对内强化收益性特征，实施体制机制变革，通过管理创新和市场开拓,提高自身竞争力;内外结合,将资源优势转换为资本优势,破解支线机场发展资金瓶颈,形成支线机场可持续发展模式。
2、根据机场发展的不同阶段和特征，分为下列类型：
第一类：
旅客吞吐量达到100万人次以上的机场公司，目前主要是指包头机场公司。
经营管理目标：
由经营管理型向管理型转变。
收益性特征明显大于公共基础设施定位的特征，已实现盈亏平衡，逐步向利润中心转变。
第二类：
旅客吞吐量在30万人次——100万人次的机场公司，目前主要包括呼伦贝尔机场公司、鄂尔多斯机场公司。
经营管理目标：
经营管理型
兼顾机场的公共基础设施定位和经营收益特征，按照现代企业制度要求，对内推行三项制度改革，对外积极开拓航空市场，探索“以主促辅，以辅养主”发展模式，实现盈亏平衡。
第三类：
旅客吞吐量在30万人次以下的机场公司，目前主要包括赤峰机场公司、锡林浩特机场公司、乌兰浩特机场公司、通辽机场公司、乌海机场公司、二连浩特机场公司、拟重组在建的阿尔山机场公司、拟托管在建的巴彦淖尔机场公司和拟建的阿拉善通勤机场。
经营管理目标：
低成本经营管理型
公共基础设施定位的特征明显大于收益性特征，争取公益性职能剥离，公益性成本复位，探索低成本管理发展模式，降低亏损，减少现金流补贴，争取实现现金流平衡。
（三）经营型专业公司
主要包括除机场公司之外的XX机场集团全资、控股和参股的公司。
这些公司主要从事XX机场集团的非航业务，非航业务是XX机场集团重要的支撑业务。
专业公司经营与机场主业密切相关的非航业务，主要包括地服、停车、广告、商贸、餐饮、贵宾、地产及其他与机场经营业务无密切相关的经营业务。
专业公司，按照股
升级会员 