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管理学案例

红星汽车公司改制计划

一、红星汽车公司基本情况

红星汽车公司是一个特大型企业。

它拥有资产总额超过100亿元，净资产

49亿元。

1992年实现销售额220亿元，税利21亿元，成为我国十强企业企业之一。

根据党和国家关于建立现代企业制度的要求，红星汽车公司正在积极思考和拟订改制计划。

由于历史的原因，红星汽车公司下属生产企业和单位之间，主要靠产品和技术纽带联系，而靠资金纽带联系的不多。

目前红星汽车公司下属共有15个国有企业，3个合资子公司，11个合资企业和3个科研单位，总计5万多人。

红星汽车公司的产品包括卡车、客车、轿车及汽车零部件，品种系列较多。

二、红星汽车公司面临的形式和环境

首先，红星汽车公司面临国内竞争对象日趋激烈的竞争。

红星汽车公司的

竞争优势体现在轿车工业起步早，国产率高，生产批量大，销售网络建立早，技术开发和产品更新换代较快。

但在其他汽车产品及零部件产品上就不存在竞争优势。

有些竞争对手，无论是在资产还是在人才上、技术创新能力上和规模上，实际更具有明显优势。

红星汽车公司清醒认识到这种现实和潜在的竞争威胁，迫切感受到需要有更多的资金投入，才有可能保持在国内竞争的优势，才有可能使自己有上一个等级的大发展。

但资金从何而来？

靠自己积累，每年只有5亿元可用的扩大再生产资金，显然是不够的，靠政府的拨款和优惠政策显然不符合宏观经济调控和政府职能改革的大方向。

公司原享有的优惠政策和拨款只会逐年减少，直至取消，贷款也不会增多。

因此，必须靠联合的力量、横向的力量、社会的力量。

这就是要尽快把红星汽车公司改制成股份制企业集团。

其次，从汽车国际市场看，汽车大战正在愈演愈烈。

据预测，在21世纪前20年内世界汽车的需求量将从目前的4亿辆增加到7亿辆，汽车工业将有着很大的需求，是带动相关产业发展和增加收入的最重要工业之一。

一些世界著名的汽车公司正在制定一项投资60亿美元的汽车开发计划；日本的丰田和日产公司及本田和马自达公司，通过实施投资计划、技术引进和产品开发，使日本的汽车销往全球，甚至打入头号老牌汽车国美国市场。

在汽车世界里，具有竞争实力的汽车公司一般都具有以下特点：

一是集团化，以核心企业为主，组成紧密层，半紧半密且系列化，新产品开发快，产量大，质量好，成本低。

对于红星汽车公司来说，如按以上世界标准来对照，目前集团化、大型化、股份化都是空白，仅在专业化协作方面有所行动，但按世界水准衡量也还是远远不够的。

因此，从国家市场竞争看，红星汽车公司要在世界市场上把握机遇迎接挑战是，必须当机立断，借鉴和吸取许多国家著名汽车公司发展和成功的经验，尽快把红星汽车公司改制成企业集团。

最后，中国加入WTO后，对中国汽车工业企业来说，既有机遇，更有挑战。

而且从总体上和中长期上讲，挑战会大于机遇。

从红星汽车公司来说，尽管现在取得了很好的业绩，例如销售收入超过230亿元，主要汽车的市场占有率也高达60%，但这些成绩应该说是在国家保护下取得的。

随着中国入世后，对外国汽车进口的关税将逐年大幅度下降，非关税壁垒也要逐步撤除，外国汽车大量自由进入中国市场的日子迟早会到来，即使按照WTO条款，我国可以实现对汽车这种幼稚工业的保护，但保护期也不是无限的，一般最多10年期限。

如果一旦离开了国家的保护，在自由贸易公平竞争条件下，红星汽车公司是否具备与众多外国汽车公司进行竞争的能力呢？

是否能继续取得这样好的业绩呢？

答案是否定的。

因为无论是从产量、成本、质量、品种、产品开发能力，任何一个方面都无法与国外汽车公司抗争。

因此，对红星汽车公司来说，入世后挑战的形式是严峻的。

保护期只有十多年，如果能在近几年内把公司改组好、改制好，把汽车质量、产量、品种和效益都搞上去，才有可能在国内市场面对群雄竞争，也才有资格去世界市场抓住机遇。

三、红星汽车公司改组改制的意义和可行性

红星汽车公司虽是一个企业性公司，但在产供销和人才物等方面都不同程

度受到上级主管部门的控制和干预，独立的商品生产经营者的地位未真正落实。

在时常经济快速发展的今天，客观上要求红星汽车公司成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的真正的商品生产经营者。

把红星汽车公司改组改制成股份制企业集团后，就能做到这一点。

这是因为：

第一、公司董事会中代表国家资产所有权的董事长和董事们，同时也受到代表其他资产所有权的董事们的制约；直接接管管理公司的总裁是受托于其他公司董事会的，不再对政府部门直接负责和报告工作。

这就保证了红星汽车公司真正实现政企分开，能自主经营、自主决策。

第二、红星汽车公司改制成股份公司制集团后，股东是多元化的，既有国家股东，也有法人股东、社会自然人股东和公司内部职工股。

不仅股东与公司形成命运共同体，不同股东之间也能实现利益共享。

企业要对所有股东的利益负责，任何股东都要对企业的效益负责。

这种相互负责的特殊公司，使得任何股东及股东代表都不能任意干预公司的经营活动，从而保证了公司总裁能自主地不受干扰地行使董事会赋予的一切职权和履行自己的责任。

红星汽车公司改制改组，既是企业本身的客观要求，又是振兴中国汽车工业和国际分工协作及国际经济合作的需要。

这是符合经济规律和历史潮流的正确举措，完全可行。

第一、红星汽车公司的改制改组，有利于吸引国外更多厂商来投资、合资、合作，也有利于红星公司走出国门，在国外筹资、投资、合作，从而加速国际分工协作和经济合作的进程。

第二、为了从根本上解决中国汽车企业国民小、质量差、消耗高、品种少、产品更新慢的顽症，汽车工业的改组联合是必然趋势和正确选择。

红星汽车公司在不少汽车企业及相关企业中有影响力和吸引力，他们愿意联合在红星公司的内层和外围，形成汽车集团的强大优势。

通过对红星汽车公司的改组改制，就可打破所有制、隶属关系等套在企业头上的绳索，使他们联合的愿望能够实现。

第三、汽车工业是重要的支柱产业，它的发展不仅可以促进经济和技术进步，而且可以带动一大批相关产业的发展，如钢铁、机械、仪表、电子、石油、化工、橡胶、塑料、轻纺织等工业的发展。

将红星汽车公司改制成股份制企业集团，会受到相关行业的大力支持。

第四、红星汽车公司是作为国有资产授权经营的企业，对被授权资产的经营和处置得到法律确认和保护，这就使红星汽车公司有条件作为核心企业进行改制。

当然，红星汽车公司也有条件作为核心企业来组建企业集团，因为他拥有很多的领先产品、优质产品、拳头产品，具有较强的实力和较大的规模，它对股东和希望加入集团的企业都有巨大的感召力和吸引力。

四、红星汽车公司改制计划方案

总体计划：

一是对红星汽车公司的下属企业进行重组，把效益差的企业和

中长期发展目标不太相关的企业暂时分离出去，这部分企业的资产仍属于红星企业公司，但不参与改制。

将来这些公司发展了，仍由股份公司适时合并。

二是把红星汽车公司所属的、不分离出去的部分资产作存量发股，另外部分作增量发股，改制成红星汽车股份公司。

三是把红星汽车公司在七家合资企业中的中方资产作为存量，增量发股到国外注册组建红星汽车公司海外股份公司。

五、红星汽车公司改制计划的评估

红星汽车公司改制计划如能实现，就能取得如下方面的成效：

第一、采用重组方式对红星汽车公司下属企业改制成股份公司，能提高股

份公司的股本利润率，从而提高股票发行和上市。

这是改制的首要问题，预计红星汽车公司发行A股、B股和H股后，市盈率A股为15，B股与H股为10，净资产利润率为0.4，这些数据有利于红星汽车股份制改制成功。

第二、有利于红星汽车公司筹集到所需资金。

预计红星汽车公司通过存量

与增量资产发股，总股本可达40亿元，由于溢价发行，预计筹集资产总量80亿元，可满足红星汽车公司发展规划的资金缺口需要。

第三、有利于红星汽车公司改制后的管理进一步规范和提高。

红星汽车公

司使国有资产的授权和管理真正落实到法定代表人，同时通过资产一体化的纽带，使红星汽车公司与下属企业的关系更加密切，决策和指挥更加高效、顺畅。

当然，红星汽车公司改制计划方案也面临一些不利因素，需求采取措施加以克服和化解，主要是：

一是采用净资产存量发股既有利于国有资产的增值和保值，又可提高发行溢价，增加筹资总额。

但忖量发股目前还处于试点阶段。

红星汽车公司如能按此方式发行股票，有些难度。

但采取措施向国家证监委争取特事特批，也是可以解决的。

二是利用合资企业中的中方资产到境外和国外注册公司发行股票，国际上有此先例。

红星汽车公司也有条件走这国际化、规范化筹资捷径。

但需征得合资外方的同意才可行。

所以需做一些沟通、协调工作，可望取得外方的同意，能成功在海外发行股票。

三是有一部分红星汽车公司的下属单位和企业暂时不参与公司改制，可能会为顺利改制增加一些阻力。

需要对职工做细致的思想工作，讲明公司改制的重大意义和树立全局观念的重要性，同时在不参与改制单位和企业与参与改制的企业中，从利益的享有和分配上进行适当的处理。

这样做后，是会减少阻力的，从而保证红星公司改制顺利进行。

思考题：

1.红星汽车公司在确定改制计划时，是怎样分析公司所面对的环境的？

你认为环境分析与计划是什么关系？

2.红星汽车公司改制计划的宗旨和目标是什么？

你认为红星改制计划的目标是否合理？

3.红星汽车公司的改制计划的必要性和可行性表现在哪些方面？

为什么对重大的计划需要进行这样的定性分析？

4.红星汽车公司改制计划具体方案有何优点和难点？

你认为是否可进一步改进和完善？

【案例2】

新民钟表公司

新民钟表公司位于W市城乡结合处，约有固定资产5000万元，是一个拥有1000人的国有中型企业。

公司自1950年成立以来，有过辉煌的历史。

进入1990年代后，全国手表行业中除飞亚达、罗西尼等少数几个企业经营情况尚好外，大多数企业经营状况都不好，新民钟表公司也出现了经济效益恶化的局面。

市轻工局撤换了企业原有领导班子，经过竞选，李茂盛担任了公司总经理。

李茂盛一上任就大刀阔斧地精简机构，把公司科室人员由80人精简到40人，加强了现场管理和质量管理。

新民钟表公司主要产品是机械表和机芯。

经视察调查，机械表在国内市场已不受欢迎，全行业销售额呈下降趋势。

公司年产机芯100万只，主要卖给中国香港地区的中间商，每个机芯售价在12.6—12.7元之间。

由于没有达到约1000万只的生产规模，每个机芯的成本为12.5元左右，比同行业厂家高出许多。

公司生产的低档机械表在省外跟本卖不出去，在本省的市场占有率已由前几年的10%下降到了5%，并且其主要购买对象在农村。

目前企业实际上已经处于亏损状态。

李经理担心，一旦中国香港地区中间商停止订货，企业将陷入更大的困境。

公司经过多次研究，认为必须搞多角化经营。

为此，公司在厂区外租了几间房和一块空地，开设了餐厅和卡拉OK厅，建造钓鱼池和游泳池，并办起了一个“新民渡假村”。

公司还进入第一产业，办了养猪、养鸡、养兔场。

公司了解到在距公司100多公里的山区，许多农民开采铁矿砂非常赚钱。

李经理通过亲自考察，并经全体职工讨论，决定开办新民铁矿砂厂。

在征得有关金融部门同意后，公司召开了全体职工大会，李经理在会上说：

“当前公司严重亏损，机芯和机械表的销售情况不好，资金极为短缺。

我们每个职工一定要认清形势，团结一心，黄土也能变成金。

今天我动员大家集资自救，自力更生。

我本人愿出1万元。

希望同志们在保证生活不受影响的情况下，自愿集资，不要勉强。

我们保证集资款的利率高于银行贷款利息率。

将来铁矿砂厂赢利后，再按资分红。

尽快把铁矿砂厂办起来，就可以帮助公司解决当前发展的难题。

”

在李经理的号召和带动下，仅两周时间，公司就集资100余万元，再从各车间抽调了得力人员，经过紧张的筹备，半年后新民铁矿砂厂就土法上马了。

开工第一个月赢利40万元。

李经理兴奋地说：

“我们现在是一、二、三产业并举，农工商一起上，照这样的势头发展下去，我们的公司是大有希望的。

”

但是好景不长，过了不久，土法上马的铁矿砂厂出了事故，土坡上的废泥浆由于堆放过多，流进了农民的庭院，冲毁了几间民房。

环保部门勒令新民铁矿砂厂停产并加以罚款。

由于地理位置不好，游客不多，再加上经营不善，“新民渡假村”也出现了亏损。

公司的养殖业原来是由一个农大毕业生管理，但他认为公司没有发展前途，不久前离职而去。

这些使李经理及公司陷入了极度困境之中。

思考题：

1、根据案例中给出的背景资料，你认为新民钟表公司还要不要继续生产机械表？

并为其进行决策，说出你决策的根据。

2、新民钟表公司上马铁矿砂属于什么类型的决策？

这个决策是否正确？

为什么？

【案例3】

鸿远公司的组织结构

从开了一整天的公司高层会议上回来，鸿远实业有限公司的总经理赵弘就一直陷入一种难以名状的焦虑中。

赵总试图整理一下思绪，独自坐到沙发上静思起来…

鸿远公司六年里从艰难创业到成功的经历可以说历历在目。

公司由初创时的几个人，发展到今天的1300多人，资产也由当初的1500万元，发展到今天的5.8亿元，经营业务从单一房地产拓展到以房地产为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维修、百货零售等业务于一体的多元化实业公司。

鸿远公司已经成为在全市乃至全省较有实力和知名度较高的企业。

公司是由中美合资建立的企业，主营高档房地产，在本地市场先入为主，很快打开局面。

随后，其他业务就像魔术似的，一个变两个，两个变四个地拓展起来。

近年来公司上下士气高涨，从高层到中层都在策划着业务的进一步发展问题。

房产建筑部要求开展吕业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部门甚至提出经营园林花卉的设想。

有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造中心。

作为公司创业以来一直担任总经理的赵弘，在成功的喜悦与憧憬中，更多着一层忧虑。

在今天的高层例会上，他在首先发言中也是这么讲的：

“鸿远公司成立已6年了，在过去的几年里，公司可以说经过了努力奋斗与拼搏，取得了很大的发展。

公司现在面临着许多新的问题，其中最重要的是企业规模过大，组织管理中遇到许多新问题，管理信息沟通不及时，各部门的协调不力，我们应该怎样进行组织设计来改变这种情况。

”在会上各位高层领导谈了各自的想法。

主管公司经营与发展的刘副总，管理科班出身，对管理业务颇有见地，在会上，他谈到：

“公司过去的成绩只能说明过去，面对新的局面必须有新的思路。

公司成长到今天，人员在不断的膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。

例如，总公司下设5个分公司：

综合娱乐中心，下有嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目；房屋开发公司；装修公司；汽车维修公司；物业公司；各部门都各自成体系。

公司管理层级过多，总公司有三级，各分公司又各有三级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层竟多达7级。

且专业管理部门存在重复设置。

总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。

管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本的加大，组织效率下降，这是任何一个大公司发展的大忌。

从组织管理理论角度看，一个企业发展到1000人左右，就应以管理机制代替人治，企业由自然生成转向制度生成，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。

过去创业的几个人、十几人，到上百人，靠的是个人号召力；但发展到今天，更为重要的是依靠健全的组织结构和科学的管理制度。

因此，未来公司发展的关键在于进行组织改革。

我认为鸿远公司的管理已具有复杂性和业务多角化的特点，现有的直线职能制组织形式已不适应我公司的发展了。

事业部制应是鸿远公司未来组织设计的必然选择。

事业部组织形式适合于我们鸿远公司这种业务种类多、市场分布广、跨行业的经营管理特点。

整个公司按事业部制运营，有利于把专业化和集约化结合起来。

当然，搞事业部制不能只注意分权，而削弱公司的高层管理。

另外搞组织形式变革可以是突变式，一步到位；也可以是分阶段的发展式，以免给成员造成过大的心理震荡。

公司创立的三元老之一，始终主管财务的大管家——陈副总经理，考虑良久，非常有把握地说道：

“公司之所以有今天，靠的就是一股闯劲、拼劲。

一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。

目前我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难，这应该是正常的，也是难免的。

如何走出困境，关键是要加强内部管理，特别是财务管理。

现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有自己的帐户，总公司可控制的资金越来越少。

由于资金分散管理，容易出现问题，若真的出了大问题怕谁也负不了责。

现在我们上新项目，或维持正常经营的经费都很紧张，如若想再进一步发展，首先应做到的就是要在财务管理上集权，该收的权力总公司一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。

“

高层会议的消息在公司的管理人员中间引起了震荡，有些人甚至在考虑自己的去留问题。

思考题：

1.根据文中的描述，请画出公司现在的组织结构图。

2.你认为事业部组织结构形式是否适合于鸿远公司？

3.根据组织设计的基本理论，你认为鸿远公司的组织机构是否应该改革？

怎样改？