浅析我国中小企业组织创新.docx
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浅析我国中小企业组织创新
浅析我国中小企业组织创新
第一章绪论
1.1问题的提出
中国是中小企业的王国，在近900万户注册的企业中，中小企业占99%以上，在工业总产值中，中小企业占60%左右，利税占40%，就业人数为75%。
中小企业对支撑国民经济高速发展，促进经济国际化和市场化，在出口创汇、繁荣市场、增加财政收入、扩大就业面、维护社会安定等方面做出了重大贡献。
自改革开放来，我国的中小企业在良好的宏观经济环境下取得长足的进展。
但是，近年来，中小企业因在资金、技术、人员素质、管理水平等方面的不足，以及大型企业在改制和改造中竞争能力不断增强，竞争环境发生变化，失去竞争的政策优势，中小企业处于不利的境况。
与大企业相比，中小企业有着强烈的创新驱动和创新能力，在创新成本和创新机制上有着大企业无法比拟的优势。
因而我国中小企业如何通过有效创新行为，增强竞争力，在市场中取得优势地位，是我国中小企业发展的重要主题。
企业创新行为包括技术创新、组织创新、管理创新等内容。
在新经济时代，企业只有通过不断创新，形成自身的核心竞争力，才能实现可持续成长。
组织创新是中小企业创新活动的重要组成部分。
中小企业作为一个生命体而存在，需要在不断的变革和创新中求得生存与发展。
对我国中小企业来说，组织创新己成为提高当前效益和核心竞争力的关键性因素，企业战略目标的实现也需要通过组织创新来提供强有力的支撑。
1.2研究范围的界定
中小企业是一个宽泛的概念，世界各国对中小企业的定义和描述各不相同。
一般而言，世界各国对中小企业的界定有定量和定性两种方法。
定量方法主要包括从雇员人数、资产（资本）额以及销售额三方面界定。
定性界定标准亦称质量界定标准或地位界定标准，采用这一标准的多为欧美国家。
虽然各国的定性标准各有不同，但归纳起来，核心的定性标准主要为：
独立所有、自主经营和较小的市场份额。
我国关于中小企业的划分经历了一个不断调整的过程。
在1999年，国家对中小企业的规模进行了修订，把年销售额和资产总额在5亿元人民币以下的企业称为中型企业，5000万元人民币以下的企业称为小型企业。
1.3研究内容与方法
本文针对我国中小企业为什么要进行组织创新和中小企业如何进行组织创新这两个问题展开研究。
本文采用理论研究和实证分析相结合的方法进行研究，坚持按从理论到实践的线索来组织全文。
在认真翻阅大量前人研究成果的基础上，对组织创新的动因和模式选择进行了系统的梳理，同时总结和分析了当前我国中小企业组织创新的内在动因和发展模式。
第二章组织创新的理论基础及启示
为了对中小企业组织创新进行深入的研究，我们需要对企业组织创新的相关文献进行综合论述，以帮助梳理出中小企业组织创新的清晰思路，对本文的写作提供相应的理论支撑。
2.1组织与组织创新的概念
从企业成长的角度，我们可以把组织创新定义为：
组织中的管理者和其他成员为使组织系统适应外部环境的变化或满足组织自身内在成长的需要，对内部各个子系统及其相互作用机制或组织与外部环境的相互作用机制的创造性的调整、开发和完善过程。
2.2企业组织创新的理论
创新一词被用作经济学和管理学的术语始于奥地利经济学家熊彼特。
按照他在《经济发展理论》一书中提出的“创新理论”的说法，创新就是“建立一种新的生产函数”，是把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的“新组合”引入生产体系。
这个“新组合”，即他所说的“创新”，主要包括以下六种情况：
引进新产品、引进新技术、开辟新市场、控制原材料的新供应来源和实现企业的新组可见，熊彼特所说的“创新”，其内容十分广泛，组织创新就是其中之一。
可见熊彼特是最早进行组织创新的研究者。
其后，随着微观经济学中的企业理论和织说管理学中的组织理论的迅速发展，企业组织创新开始成为受到理论界高度关注的一个课题。
纵观前人的研究，企业为什么要进行组织创新和企业如何进行组织创新是组织创新研究的两类基本问题。
前者强调组织创新的激励机制，后者则侧重于组织创新的展开和动态演化。
正是这两类基本问题勾画出了组织创新研究的主要领域。
2.3企业组织创新的动因
归纳起来，有关组织创新动因的研究大致有以下几类：
1、环境动因，指组织创新是组织随环境变化而变动的产物，组织创新来自外部环境的剧烈变化；2、内部动因，指组织创新是企业自身发展的需要，它由企业所处的发展阶段和自身文化特征来决定；3、技术动因，指诱致组织创新或影响组织创新的与技术有关的因素；4、市场动因，是指企业面对市场的竞争压力，在物质资产的扩张能力相对有限的情况下，寻求组织资本的扩张，并以此作为资本增殖的最有力的手段之一；5、交易成因，它是指组织资产以及与之相关的资产越是专用，其潜在的交易成本越大，而企业也越有动力通过组织创新获得潜在的组织收益，这也是解释了现代公司的组织结构演变及其创新问题的重要变量；6、竞争力动因，指组织创新是组织提升竞争力的要求，企业为在市场竞争中取胜而不断发展自身的组织体系。
第三章我国中小企业组织创新的现状分析
3.1我国中小企业组织创新存在的问题及原因分析
3.1.1我国中小企业组织创新存在的问题
目前，我国大多数中小企业的组织结构还是以层级制为主的直线职能制，即按企业生产经营的程序设置研发、生产、销售、财务、供应、人事等职能部门，各职能部门直接向总经理负责。
根据“中国企业家调查系统课题组”调查结果显示，当前一半以上（54.3%）企业的组织形式采用的是“直线职能制”，中小企业更是高达59.1%。
表3.1企业组织结构形式分布表
资料来源：
张钢.现代企业理论与组织创新研究[J].科研管理.2010,2
（1）
直线职能制的组织结构在当今经济全球化的信息经济时代中显得力不从心，因为中小企业为了应付日常运作而设置了几乎与大企业相当数量的相似机构，导致机构臃肿、人浮于事；同时，设置了较多的副职岗位，无必要地增加了管理层次。
显而易见，传统的层级制组织结构难以适应日新月异地变化着的信息化、全球化的经济社会，尤其是它阻碍信息自下而上的报送、决策自上而下的传达和执行，不利于员工之间的充分沟通，降低了组织的工作效率，增加了企业的交易成本，制约了企业的正常发展。
其次，企业对组织创新的认识不到位，主要体现这样几个方面：
创新的组织者在创新活动中缺乏系统观念；中小企业的组织创新活动中，缺乏对于成长阶段问题的考虑；企业的组织创新活动重“硬”轻“软”；创新观念不强，缺乏主动创新。
再次，企业内外环境中的客观因素阻碍组织创新，其主要表现在：
现有的体制原因导致组织创新动力不足；文化因素与组织惯性制约组织创新的顺利开展；企业的内部人障碍突出，组织创新成本过高；创新要素不足，人才素质偏低；组织创新缺乏技术上的支持。
3.1.2我国中小企业组织创新存在问题的原因分析
我国中小企业进行组织创新的主要原因可以归结为以下几个方面：
1、外在竞争激烈的经济环境要求企业进行组织创新、增强企业的竞争力；
2、企业竞争形式从竞争转向了合竞；
3、网络经济与电子商务的快速发展，对传统企业组织结构形成了强烈的冲击；
4、信息技术的飞速发展及应用为中小企业组织创新提供了必要的条件；
5、知识经济的到来使组织创新“以人为本”的理念成为重要的决策导向；
6、中小企业自身的发展要求组织结构需相应地调整和创新；
7、中小企业需要加速融合内外价值链。
3.2我国中小企业组织创新的主要内容
由于各个企业的具体条件不同，其组织变革与创新的内容也各不相同。
针对新世纪经济全球化、信息化、知识化等新特点，结合我国国情以及企业普遍存在的问题，组织创新的主要内容概括地一说，就是要全面系统地解决企业组织结构与运行以及企业间组织联系等方面存在的问题，使之适应企业发展的需要。
现代企业的组织创新内容可以分成两大类，一类具有正规性和清晰性等显性特征，体现为战略创新和组织结构变革；另一类具有非正规性和不明晰性等隐性特征，体现为组织文化的创新。
组织创新实际是上述两类创新彼此相互作用的有机组合，同时具有显性和隐性特征。
3.2.1组织结构创新
不同情况的企业可选择适合自身的组织结构创新形式，但组织机构创新的方向应该体现以下三点：
第一，扁平化。
企业运用现代化的管理手段，进行中层革命，扩大管理幅度，减少管理层次，达到最大限度的扁平化。
具体方法有：
精简管理层次；去除组织中不增加价值的层级；构建基于信息的组织，即以信息技术来取代中层；合理使用参谋。
第二，柔性化。
柔性化是指能适应不同环境变化和市场需求，能对变化及时做出恰当反应的组织形态。
柔性化组织能够根据环境的变化调整经营策略，以敏锐的视角获取最新信息、新资源，创造新技术、新产品，其表现形式主要为任务小组和工作团队。
领硕学术网：
构建柔性化组织结构可以从以下三个方面来考虑：
其一，保证柔性组织一定的稳定性；其二，注意培养组织的动态性；其三、使组织具有单一性与多样性的特征。
第三，网络化。
网络化组织结构的特点是专长化，企业只从事自己最具优势的业务和职能。
非核心业务与职能可以通过市场由其他企业来完成。
企业充分利用外部市场资源，同其他企业建立优势互补、风险共担、利益分享的合作关系。
企业在空间上不是集中的、连续的，它的资源可以分布在全国全世界各个不同地区，通过信息网络联接成为一个整体。
3.2.2管理流程创新
管理流程是企业管理制度的核心部分，它把各个管理环节按照管理工作的程序联结起来，形成管理工作网络。
对管理流程进行设计与优化，实际上就是要建立健全以业务流程为核心的一整套管理制度。
应该说，业务流程的概念早己有之，但是，通过业务流程再造而实现组织变革，大幅度提高效率，缩短周期，降低成本，这是20世纪90年代初才兴起的理论，它符合了21世纪经济信息化、网络化发展的方向。
因此，从市场需要出发，以用户为中心，充分运用现代信息、通信技术，积极探索业务流程再造的成功之路，是当代我国中小企业组织变革的重要内容之一，应给予高度重视。
3.2.3管理体制创新
所谓管理体制，就是指以集权和分权为中心的、全面处理企业纵向各层次特别是企业与二级单位之间的责权关系的体系。
管理体制关系到企业能否既具有高度的灵活性，又能保持必要的统一性，因而是企业纵向结构设计的重要问题。
以前我国企业的主要倾向是不管企业的具体条件如何，一律实行高度集权，这同高度集中的计划经济体制一致的。
现在，随着经济的转型，不少企业又出现了过度分权、联合企业变成了企业的联合的问题。
这两种倾向其实都违背了现代组织设计的权变理论，没有从企业的实际出发，根据企业的不同条件来正确处理集权与分权的关系。
3.2.4组织文化创新
在以知识为主要资源的经济社会中，企业是否具有创造、传播和使用知识的能力也成为其生存与发展的决定性因素，管理活动将从重视实物资本转向重视知识与人力资本。
波拉斯和西维斯指出，现代组织创新主要是希望创造新的组织，主要是针对各个成员的认知而改变，较普通的组织发展来得更加激进，其中一个主要的方法就是营造一个有自我分析和自我学习机制的组织。
研究发现，组织文化氛围和组织历史相互作用，并影响组织创新。
拥有适宜的组织文化氛围能使组织充分利用起优势，并避免通常的劣势。
3.2.5企业之间组织联系的变革与创新
组织创新的内容，除了包括企业内部组织结构及其运行方面的内容以外，还要包括企业外部企业相互之间的组织联系问题。
在我国，这方面的组织创新任务还很艰巨。
过去那种高度集权的传统企业组织结构，面对今天的知识经济时代、信息社会，己越来越不适应科学技术迅猛发展、市场需求复杂多变的经营环境，各种弊端日益明显，最突出的表现就是组织缺乏活力、应变能力差，金字塔式的组织结构也常常使决策迟缓甚至失效。
如今，现代信息技术的广泛应用，既为企业解决上述难题创造了条件，同时也向企业提出了积极解决上述问题的紧迫要求。
因此，加快应用现代信息技术的步伐，重新整合中小企业之间的优势资源，推进企业间组织联系的网络化，这是新世纪中小企业组织创新的一个重要方向。
第四章我国中小企业组织创新模式的选择
企业的组织创新强调的应该是和谐发展，即企业与外部环境以及组织内部要素之间的和谐发展。
中小企业组织创新是一个以环境为背景、核心竞争力为中心、战略为导向、结构为载体、文化为底蕴、学习为机制、信息技术为工具的一体化过程。
4.1中小企业组织创新的主要模式
根据组织再造的目标定位和基本思路，中小企业应努力形成集顾客型组织、网络型组织和供应链组织为一体的组织形式。
4.1.1顾客型组织
顾客型组织，是指根据顾客的不同需求类型来划分组织结构。
企业不同的组织部门服务不同的顾客，其目的在于通过企业不同的专长和能力最大化满足不同细分市场的需求。
中小企业资源与能力有限，必须根据自身的专长选择特定的目标客户群，实施集中战略。
中小企业顾客型组织形式具有十分突出的优势：
一是有利于企业各组织部门在明确规定的领域满足顾客特殊、多样化的需求，有利于吸引和保持更多的客户；二是顾客能感知到特定的企业人员为他们提供优质服务，体验到被服务的利益和价值，提高了满意度和忠诚度；三是企业不同部门在服务不同顾客的过程中，能够深刻了解到顾客的内心想法，有利于改进企业的服务；四是降低企业成本，增加了利润空间，从而解决了中小企业的战略适应性问题。
4.1.2网络型组织
知识经济的发展，市场的多变使得产品的生命周期越来越短，产品的多样化和个性化要求也越来越高，这就要求企业在确保新产品质量的前提下昼缩短开发周期需要企业具备强大的技术实力，而这又是一个传统的中小企业难以实现的。
因此解决这一矛盾的有效途径就是将具有技术、资金、市场和管理等资源的企业联合起来，这种联合不是实体的真正结合，而是资源的结合，是针对现有资源的再一次配置，这种配置是全球的，所有具有实力的企业都有可能成为某一联合体的成员，这种联合体就被称为网络型组织。
网络型组织以某一核心企业为主体，利用一定的手段，相对独立的企业通过“契约”和“信任”关系，为了共同的目的而相互联结形成一个合作性的企业组织群体。
虚拟企业是网络型组织的一种典型形式。
虚拟企业组织结构图如图4-2所示：
图4-1虚拟企业组织结构图
资料来源：
林山，黄培伦.《现代企业的组织创新[J].科技与管理》45页
4.1.3供应链组织
供应链组织，是指根据自身的特长在供应链上寻找有利的分工位置，使企业为整体供应链的价值创造服务，将自身创造价值的过程纳入到行业供应链之中。
中小企业技术实力较弱，很难掌握行业供应链的核心技术环节，但在某些相对次要的环节上。
中小企业可以逐渐形成自己的特殊能力。
中小企业借助这种供应链组织形式，与供应链中的其他企业开展合作。
4.2我国中小企业组织创新中应注意的问题
创新一个新的组织体系并使之有效地运转，是组织创新的主要任务。
组织是企业管理活动及其他活动有序化的支撑体系，一项组织创新如果不能有效地实施与运转，则不是实实在在的创新。
为使组织创新能够得到有效的实施，我们需要注意以下问题。
4.2.1建立和完善自身成长动力机制
随着我国市场经济体制的完善，中小企业的主体地位将得到进一步的确立，企业也将建立起更为规范的现代企业制度，可持续的成长也将成为中小企业的普遍追求。
在这一过程中，中小企业应通过自身的努力，从建立更加完善的激励与约束机制入手，逐步建立与完善一整套企业可持续成长的动力机制，进而提高企业组织创新行为的主动性。
4.2.2重视各项活动的配套推进与整合
组织创新活动必须要符合中小企业的目标和战略，同时，组织创新活动是一个复杂的系统活动，组织创新的各项内容之间也存在着相互影响和相互作用。
在组织创新活动中，既要选准突破口，也要特别重视各项活动的协同配套推进，软硬结合，技术创新和组织创新结合，结构、文化和战略结合，重视组织创新的各项活动之间的整合。
4.2.3真正明确组织创新活动中“人本”观念
人的因素是企业成长中的决定因素。
一支优秀的企业家队伍是企业可持续成长和成功的组织创新的必要条件；同样，一支优秀的职工队伍也是企业实现可持续成长和成功组织创新的必要条件。
对于中小企业来说，它的核心竞争力可能是多方面因素的整合，比如技术、文化、组织体制等等，但最终的落脚点都是人，人越来越成为决定企业长远竞争力的关键。
因而在组织的设计与调整上，必须贯彻以人为本的原则，充分考虑是否能够改善和提升员工的满足感，能否促进员工之间的沟通与合作，会不会对企业内部的非正式组织产生负面的冲击等等。
只有充分考虑到员工的要求和欲望，企业的目标才能更好地被员工所认同，企业的组织创新和其他创新才能被员工所接受。
4.2.4化解和削弱改革阻力，增强改革动力
进行组织变革，常常会遇到来自各个方面的抵制、反对，这是企业普遍存在的问题，领导者不必因此而退缩，关键是要根据具体情况，事先研究对策，采取适当的方法，排除变革的阻力。
为此，一要组织员工参加组织变革的调研和计划工作，使他们通过亲身体验充分认识到变革的必要性和重要性，了解、理解改革的思路，看到企业的光明前途，从而减少抵触情绪。
二要推行与组织变革相适应的人员培训计划。
通过培训，增强员工的现代化管理意识，开扩眼界，并掌握新的管理方法，增强安全感和信心。
许多企业的实践证明，经过培训，多数员工会成为改革的拥护者，有些还会变成骨干。
结论
为了适应跨入二十一世纪及入世后经济全球化、知识经济、信息化以及现代科技与经营环境的急剧变化，中小企业的经营战略与组织结构必须走向求变的创新。
中小企业在创新动力和创新成本上有着大型企业无法比拟的优势，中小企业只有不断发挥自己的创新优势，才能在激烈的市场竞争中生存和发展下去。
组织创新是中小企业创新行为的基础与源泉，中小企业需要建立了一个适应自身成长需要和外部环境变化的组织体系，才能确保可持续的健康发展。
为使组织创新能够得到有效地实施，我们需要逐渐建立和完善自身成长的动力机制，提高组织创新的主动性；培育鼓励创新、勇于创新的组织文化与组织气氛；重视各项活动的配套推进与整合；真正明确组织创新活动中的“人本”观念；讲究策略和技艺，有效化解改革阻力。
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致谢辞
从论文的选题到确定研究思路，从资料收集到提纲撰写，从写作初稿到最后成文，每一个环节无不渗透着孙伟老师细致入微的指导。
老师严谨的治学风范，丰富的专业知识，以及开阔的研究思路，让我受益匪浅。
感谢老师对我的鼓励和教诲，祝愿老师身体健康，万事如意。
在此，感谢所有给我无私帮助的老师和同学们。
我还要感谢我的家人，在论文写作过程中，是他们给了我极大的鼓励和支持。
同时，我更要感谢这一领域的学者们，是他们给我经验和灵感，文中引用了一些他们的研究成果，谨表以深深的感谢。
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