ZARA演绎供应链极速传说.docx

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ZARA演绎供应链极速传说

“ZARA”演绎供应链极速传讲

　拉动战略引擎

　　ZARA创始于1985年，属于Inditex公司。

它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。

ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，同时投入大量资金建设自己的工厂（目前有22家自有工厂）和物流体系，以便于“五个手指抓住客户的需求，另外五个手指掌控生产”，快速响应市场需求，为顾客提供“买得起的流行时装”。

也确实是讲，在企业创始之初，就专门明确地将战略安排设计好，让ZARA那个品牌有了专门坚实的基础，同时在十几年的进展过程中专门完整地贯彻了包括品牌、运营模式、制造以及物流体系的战略安排。

　　进一步对Inditex运作模式的研究发觉，ZARA为顾客提供“买得起的流行时装”战略的成功得益于公司出色的全程供应链治理，以及支撑供应链快速反应的IT系统应用。

ZARA公司采取“快速、少量、多款”的品牌治理模式，这一模式保证了与时尚同步，持续开发新款式，快速的推出新产品。

ZARA的每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，造成人为“缺货”，阻碍消费者的购买意向。

这种模式，需要Inditex实现了快速设计、快速生产、快速出售、快速更新——专卖店商品每周更新两次。

ZARA的战略要求公司在全年中必须不断而持续地推出大量各种各样的新产品。

ZARA的高级经理Diaz认为公司经营的是“时装”，不是传统的卖衣服。

顾客购买是因为他们喜爱“时装”，而不是喜爱公司本身。

关于顾客来讲，ZARA公司的连锁店意味着，他们能够在那儿找到最新的、限量供应的“时装”。

在某种程度上，由于公司经营的是“时装”（但价格却不高）的形象，连锁店的存货水平特不低。

由于低库存的方针，每天营业后经常能够看到空空的货架，连锁店特不依靠有序而又迅速的新产品来补充货源。

　　“三位一体”的设计与订单治理

　　ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。

他们一起通力合作，每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择10000多款投放市场。

与竞争对手不同，该团队不仅设计下个季度的新产品样式，同时还不断地更新当前季度的产品。

公司推崇民主与创新的设计氛围（公司没有首席设计师，所有设计师的平均年龄为26岁），也鼓舞设计人员从全球任何地点获得灵感（设计师的灵感来自贸易情报、迪斯科舞厅、桥上的行人小道、时尚杂志等等）。

而且全球各个连锁店也能够在设计过程提出自己的意见。

女装、男装和童装的设计师们集中在总部一座现代化的建筑里，分布于各个大厅里。

每个大厅都特不宽广，设计师们专门容易与相邻的同事交流，设计师们通常坐在大厅的一边，市场专家坐在大厅的中间，另一边是采购和生产打算人员。

在每个大厅的正中央都有一些大的圆形桌子，设计人员能够在那儿召开临时会议，也能够聚在一起相互交流。

大厅中间还摆放着一些舒适的椅子和堆满各种时尚杂志的书架，设计人员随时能够坐下来翻看。

整个设计过程差不多上非正式的、开放的。

　　　“垂直整合”式的生产治理

　　ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂（其中18家位于西班牙拉科鲁尼亚或周边地区），其所有产品的50%是通过它自己的工厂来完成的，然而所有的缝制工作差不多上转包商完成的。

这些工厂都有自己的利润中心，进行独立治理。

其他50%的产品是由400余家外部供应商来完成的，这些供应商有70%位于欧洲，其他的则要紧分布在亚洲。

欧洲的供应商要紧分布在西班牙和葡萄牙，ZARA公司希望如此能够进行有效治理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。

在亚洲，该公司要紧生产一些中端的产品，销往对价格、质量敏感的地区。

由于ZARA公司规模庞大，订单不仅数量大而且专门稳定，因此与其合作的供应商都把它作为自己的第一选择，ZARA公司的话语权也就不言而喻了。

　　产品究竟由自己生产依旧外包出去，那个决定也是由生产打算和采购人员做出的。

选择的标准有：

产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。

假如采购员不能从公司内部的工厂获得中意的价格、有效的运输和质量保证，他就能够自由选择外包商。

ZARA公司自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从Inditex集团内的厂家购买，其大约40%的布料供应来自于内部。

这其中又有50%的布料是未染色的，如此就能够迅速应对夏季颜色变换的潮流。

为了能更快印刷和染色，ZARA同样与集团内的其他相关公司紧密合作。

为了防止对某一个供应商的依靠，同时也鼓舞供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。

　　ZARA自己通过CAD裁剪原材料，缝制工作全部交给转包商。

转包商通过与Inditex集团下属的企业合作，自己去收集、运输裁剪后的布料。

在拉科鲁尼亚附近，大约有500家如此的转包商，他们几乎都专为ZARA公司工作。

ZARA公司也紧密监督他们的工作流程以保证产品的质量，对劳动法的遵守以及其他的与生产进度表相关的事宜。

转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那儿烫平并同意检查。

产品最后用塑料袋包装好，贴上相应的标签，然后送到物流中心。

在物流中心与拉科鲁尼亚的工厂间都有专门的运输铁路。

外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心的。

　　“掌握最后一公里”的配送治理

　　所有的产品差不多上通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心有5层楼那么高，建筑面积超过50000平方米，运用特不成熟的自动化治理软件系统：

大部分是由ZARA或者Inditex的职员开发出来的。

中心的职员有1200人，每周通常运作4天，运送物资的数量依需求而定。

通常，订单收到后，8个小时以内就能够装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。

有味的是，尽管在2001年6月份的时候，该物流中心的实际利用率大约只有50%，然而10月份的时候，集团宣布将耗资1亿欧元新建一个物流中心，而且ZARA公司的CFO也拒绝从财务角度做出评价。

除了在西班牙的总部物流中心，ZARA公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同季节的需求。

　　在2001年的时候，物流中心全年发送了13亿件产品，平均每天为40万件，其中的75%差不多上发往欧洲的。

每年大约有30万种新品推向市场（大约1万种拥有5～6种颜色，5～7个尺码的不同样式）。

时装销量占据了ZARA公司产品总量的80%，剩余的为一般的服装。

在欧洲，分销商通过卡车把物资从拉科鲁尼亚的物流中心直接运送到ZARA在欧洲的各个连锁店。

　　物流中心的运输卡车的依据固定的发车时刻表，不断开往各地（就像公交车一样）。

例如，在荷兰的连锁店能够明白发货的卡车是在周四的上午6∶00离开拉科鲁尼亚的物流中心的。

该公司还有两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另一个大一点的在智利的圣地亚哥。

通常，欧洲的连锁店能够在24小时以内收到物资，美国的连锁店需要48小时，日本的在48～72小时之间。

ZARA特不强调速度的重要性，正如该公司的一位高级经理讲的那样：

“关于我们来讲，距离不是用千米来衡量的，而是用时刻来衡量的”。

相关于行业中的小企业来讲，ZARA公司是不可思议的：

出货正确率达到了98.9%，而出错率不足0.5%。

　　“一站式购物”的销售治理

　　连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。

订单必须在规定的时刻之前下达：

西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午3∶00之前，每周六下午6∶00之前，其他地区是每周二下午3∶00之前和周五下午6∶00之前。

假如连锁店错过了最晚的时刻，那么只有等到下一次了，公司对那个时刻限制的治理特不严格，订单必须准时。

所有产品在连锁店里的时刻可不能超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，如此能够把过度供给的风险操纵在最低的水平，一旦出现新的需求，ZARA能够通过其有效的供应链治理迅速组织生产。

在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45%～60%，而ZARA公司的该项指标最大可不能超过20%，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。

　　在ZARA的连锁店里假如有产品超过2～3周的时刻还没销售出去的话，就会被送到所在国的其他连锁店里，或者送回西班牙。

通常，如此的产品数目被操纵在总数的10%以下。

在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。

如此一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是可不能有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们明白一旦错过之后就有可能再也买不到了。

从上面我们能够看出，ZARA公司每种款式的存货水平都比竞争对手低，同时季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。

而且，即使打折销售，行业的平均水平是6～7折，而ZARA公司却能操纵在8.5折以上。

　　IT和通信技术使ZARA的供应链速度更快

　　在新产品设计过程中，紧密关注潮流和消费者的购买行为，收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中，为设计师设计新款式提供依据，以快速响应市场需求。

关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源不断地从各个ZARA专卖店进入总部办公室的数据库。

设计师们一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来产生新的方法以及改进现有的服装款式，再与生产、运营团队一起决定，一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价时，设计师必须首先访问数据库中的实时信息。

　　在信息收集过程中，ZARA的信息系统更强调服装信息的标准化，为新产品设计和生产提供决策支持。

在ZARA的仓库中，产品信息差不多上通用的、标准化的，这使得ZARA能够实现样片的互相搭配，快速、准确地设计，对裁剪给出清晰生产指令。

　值得一提的是，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪治理。

ZARA的分销设施特不先进，运行时需要的人数特很多。

大约20公里的地下传送带将商品从ZARA的工厂运到位于西班牙ZARA总部的物资配送中心。

为了确保每一笔订单准时到达它的目的地，ZARA没有采取白费时刻的人工分检方法而是借用了光学读取工具，这种工具每小时能选择并分捡超过60000件的衣服。

在ZARA总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。

由于其高快速、高效的运作，那个物资配送中心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。

　　总的来讲，ZARA公司应用IT来支撑全程供应链治理模式成功的关键能够归纳为五个方面：

　　1、IT只能协助人做推断，不能取代人。

不是计算机在做决定，是由ZARA的店经理在决定订什么货。

计算机协助他们处理信息，而不能提供任何建议，甚至做任何决定。

　　2、信息化要标准化和时期化，同时有焦点。

公司的IT原则应该：

“对你必须做的，做最多；对你能够做的，做最少。

”例如，店面必须要能够储存业绩数据，同时传回总部。

因此，一套POS系统，同时能够回传总部，确实是专门重要的功能。

除此之外，必须抗拒想扩充其他功能的诱惑。

　　3、技术方案要从内部开始。

应该是企业的目标决定IT的运用，而不是让公司被IT带着走。

不是由信息部门，来建议公司应该买什么，哪些东西会对公司有什么好处，而是信息人员和直线主管一起讨论，了解公司需要什么，再看看市场上有哪些解决方案，能够协助解决那个问题。

那个道理看起来看起来专门浅显，但专门多公司的做法却恰恰相反，由外界所谓IT专家，来告诉公司必须要有什么。

　　4、流程优化才是重点。

尽管ZARA卖的是不断改变的产品，但事业运作特不简单：

每天传送销售数据、订货、一周两次运送等。

有些地点专门有弹性，但有些不能改变，例如店经理能够决定要订什么，然而绝对不能更改价格。

　　5、业务流程必须与IT有效结合。

ZARA的店经理讲话的感受专门像IT人员，而IT人员却像营业人员一般。

大伙儿都同意IT专门重要，但也都认为必须以流程为焦点，同时应该采纳由内而外的角度考虑。