传统职业经理人的迷思.docx

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传统职业经理人的迷思

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传统经理人的迷思

　　美国的企管顾问师威廉·葛诗礼，于十几年前，在亚洲基金会与全国职业训练金监理会的赞助之下，完成了一本名叫«为中国经理把脉»的研究报告。

　　在该篇报告中，葛诗礼毫不客气地指出台湾经理人常犯的三十六项错误，这些错误是：

"　授权不够

"　权责不明

"　多头马车

"　踢皮球——推卸责任

"　死爱面子

"　不能容忍部属的错误

"　把建议当作是批判

"　自认样样都比部属行

"　喜爱制造派系的斗争

"　喜爱用听话而无主见的人

"　用人重视忠心忽视能力

"　霸占部属的创见

"　墨守成规、拒绝改变

"　把部属看成是低一等的人

"　没给部属宣泄情绪的机会

"　对部属的好坏绝口不提

"　缺乏合理的绩效评估制度

"　方法与观念既陈旧又保守

"　对事务的看法失之主观

"　以假平等对待杰出的部属

"　只会采纳专制方式的领导

"　把人当做机器

"　误认金钱与地位是万能

"　把失败归之于制度的限制

"　要求职员受训，自己却不进修

"　抗拒改革，老是用鞭子与刀剑

"　把操纵视作一种惩处

"　工作没有打算

"　不能有效利用时刻

"　无法把握重点与例外原那么

"　治标而不治本

"　把意见与事实混为一谈

"　只爱听部属报喜讯

"　中文在沟通上带来的错误

"　把年龄当做能力的指标

"　误认一流的工程师确实是一流的厂长

　　葛诗礼所列举的上述三十六个错误，尽管差不多过了十几年，仍旧还有专门高的参考价值。

　　此外，有识之士也曾指出工商业的十大病态，它们是：

"　缺乏专业人才

"　欠缺新式的生产方法和技术

"　不知合理使用电脑

"　缺乏完整的资讯资料

"　卫星工厂水准参差不齐

"　非经济生产型态的小厂太多

"　会计制度不健全

"　自有资金偏低

"　行销通路把握在外商手中

"　法律常识不足

　　这十大病态，也是一针见血，切中企业界的弊端。

　　最近，美国的名治理顾问史蒂芬·布朗，以他十五年的工作体会，完成了一本剖析美国经理人的大作——«经理人常犯的13个错误»，尽管书中讨论的差不多上美国企业的情形，但是对国内的经理人亦可收〝他山之石，能够攻玉〞之效。

　　我们深信，不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。

不论是葛诗礼所列举的三十六项错误，或是赵耀东所指出的十大病态，依旧史蒂芬所谈的十三个常犯错误，差不多上我们可贵的检讨与反省的指标。

　　关于中外专家的诤谏之言，我们应当好好的珍爱它，因为这些〝诤言〞就像一面无情的镜子，会使我们勇敢地面对自己，并从错误之中学到宝贵的教训与体会，使自己逐步成为一位成功而又有效的经理人。

　　<错误1>拒绝承担个人责任

　　第一我们应该观看一下业务的成功情形。

它由哪些差不多元素构成？

它的真正关键为何？

　　以下五个元素对任何机构的成功都极具重要性：

　　"一种特质或专门的产品

　　"适当的时刻

　　"足够的资本

　　"人力资源

　　"有效的治理

　　只是要是你缺少第五种元素，你也可不能有前四种。

什么缘故？

观看一下最后一种元素对前四种造成的阻碍：

缺乏有效的治理，产品的特性以及引入市场的时机都不可能做出正确的决定；缺乏适当治理，就难以获得足够的资本，更谈不上坚持；最重要的是，有良好的治理才能吸引住最优秀工作人员，同时指导他们，让他们各展其才。

每位高瞻远瞩的经理都会承认，公司内最大的未开发资源确实是工作人员的潜力。

身为经理，我们有责任进展这广泛的聪慧力量。

　　一家美国大公司的一位高级主管说：

〝把我的资产全部拿走，但是把组织留给我，五年之内我就能使一切复原旧观。

〞企业的成功绝非出于幸运的偶然；它建立在实实在在的努力，即时反应的治理，而且以同样的方式使它坚持下去。

你不妨说，治理确实是成功之钥。

　　在企业中，任何事都起于治理，止于治理。

为了有效地工作，治理必须责任分明。

哈瑞·杜鲁门当美国总统的时候，他在椭圆办公室挂了一个牌子：

〝责任止于此处〞。

每位经理应该同意这句座右铭。

　　假如你望公司一眼，不喜爱那些工作人员，别责备他们，过错在你自己身上；假如你不喜爱你的业绩，观看一下你自己，别光是观看市场；假如你不喜爱你的利润率，别怪通货膨胀，好好看一下你是如何经营的。

责任一定要随着治理而停止推诿。

假如你不使它停止，迟早它会把你推掉。

有效的治理者，会为情况的结果负起个人的责任。

　　当治理阶层发觉本身出了问题，而且危机信号已开始闪动，我们常会跟经理说：

〝哎，我的办公室不一样——我的管区不一样。

〞

　　事实上，没有任何办公室或管区〝不一样〞。

当一位经理说这种话，他可能在开自己玩笑，然而唬不了其他人，他实际的意义是：

〝喂，别拿你评估别人的标准来评估我。

别以你判定别人的基础来判定我。

要是你这么做，我势必会失败。

只是只要你一直截了当受我的管区不一样那个说法，那确实是管区的失败，我一点责任都没有。

〞

　　<错误2>未能启发工作人员

　　专门多人对待职员就像对待牲口一样，也因此，职员的反应就变得和牲口一样。

想到一个老的限制一直存在着，他们就不打算逾越它。

　　治理有一项要紧目的：

使企业经历时刻、人员的变动及离开仍能连续下去。

一个治理良善的企业，通过好几代的职员，以及任何一位经理人或临时或永久的离开，仍能连续成功地运作下去。

这表示在你外出吃午餐、听专题演讲、出差、度假或短期间生病时，你监督下的作业应该成功地发生功能。

在另一方面，你因为调职、退休、健康欠佳，甚至死亡，这种永久性的离职也不应该使公司瘫痪。

假如它会，那表示你没有善尽当经理的责任。

　　每回我为一群经理人举行讲习，我就利用各节休息时刻提出三次测验，考察每位经理人的效力。

那些一定要趁午餐或两次喝咖啡的时刻打回办公室的经理人无法通过我的测验，因为任何优秀的经理人都能离开办公室一整天，可不能引发纷乱。

　　有专门多经理用不着打回办公室，但依旧这么做，这一直令我惊奇不已。

我们都明白，假如一个问题相当严峻，确实需要经理拨出时刻，办公室那边自然会有人与他联络。

只是我们实在专门难苟同经理人打的理由：

他们需要感受处处少不了他们。

　　我们专门少有人真正了解那种欲望会强烈到什么程度。

大部分人会进入治理阶层，是因为我们有能力解决问题。

我们解决得愈多，依靠我们的人也愈多，而我们从解决问题所得到的满足感就愈强。

问题愈小和愈单纯，我们解决得愈快，使我们同时由成就与依靠之中得到满足感。

　　你是否听说过，小孩差不多嫁人或上大学，当母亲的仍难以割舍他们？

这种情形极类似于经理人缺乏个人安全感，因而建立别人对他的依靠。

　　毫无疑问，有些问题经理人应该亲自解决。

它们属于专门的一类，那种困难没人能预先料到。

只是否定属下能凭体会解决他本身的例行问题，就等于否定他成长的机会，结果是你使他败兴。

当你离开一两天，在十点半时打回办公室，要是你说：

〝没有我在那边监督你们，我相信你们撑两个钟头不出问题都没方法。

〞职员专门快就会把他们自己看得专门低，同时也会瞧不起你。

　　<错误3>只重结果，忽视思想

　　你无法光凭数字来治理职员，当经理人对人性的因素了解增加，而且有效地对应职员的心情、惧怕以及盘旋在他们心中的阴影，他们的生产力才会增加。

　　工作人员的表现不一致是专门明显的事，有的人一辈子产力确实是比别人高。

不管是什么企业活动场所：

打字中心，资料处理部门，一个销售据点，或医院内的护理部门，总会有些生产力比别人强的人。

　　在我们较易追踪结果的区域，这种情形专门明显，比方说销售，经理人每天都能注意到这种差别。

同一都市内的每一销售据点都有两批推销人员，他们向差不多上相同的顾客推销相同的产品或服务，有一批推销员的成交额确实是比另一批多。

我觉得在我们职业生涯的某个时刻，几乎所有治理者都会对此现象感到苦恼，甚至觉得有些奇异。

　　观看一下自己的职员同时问：

〝差别在哪里？

〞我们会发觉：

表现较优的人容貌不见得比别人强，他们也不一定更聪慧；在表面上他们工作也未必更卖力。

　　对那个问题已有几千本书问世，但我坚信，有人成功而其他人失败，其中并无了不得的奇异可言。

成功者与不成功者之间的差别，就在于成功者已进展出做事的适应，而不成功的人那么否。

毫无疑问的，专门多因素阻碍成功，但大多数人领导群伦的差不多理由是他们工作干得好。

　　一个人的成功与失败因此是以他的工作适应为基础，专门多治理者多年往常就辨论出这一点。

只是工作适应只是冰山的一角，依照了解，增加生产力的挑战才是工作适应的全然，由此才能说明人们为何以及如何去进展工作适应。

　　<错误4>加入错误的人群

　　当一位经理人把高级治理层称之为〝他们〞，他在心中与治理单位可不能有亲和感，也可不能认为自己是治理阶层的一份子，因此他破坏了职员与公司其他部门之间的团结。

　　当告诉你别加入错误的人群时，并不是指企业的不光明手段，而是在谈如何鼓舞正当的态度，下面做详细说明。

　　当你在为各式各样公司服务时，必须学会去注意某些危险信号。

有些字眼或词句使我们明白一位经理人的处境有多危险。

应专门注意代名词的使用，因为在谈到你公司的任何部分时，只有一个代名词应该使用：

我们。

　　一家大企业的治理阶层曾表示需要一项广泛的效率分析。

公司总裁、几位重要首长和我与各生产线经理会谈。

大伙儿都表示，就最近的改革而言，专门多职员看起来不晓得该把注意力放在何处，以及如何适当地分析他们的工作程序。

通过一些时刻的努力，我们产生一种工具，可用于追踪工作流程和最具生产力的活动。

散会前每个人都同意，那个新系统能发挥成效。

　　书面文件专门快就复印出来，各部门的经理也分头召集他们的属下开会。

我有一个机会注意到有位经理把那项分析说明给他的工作人员听，但他没察觉我也在场。

他走到大办公室的前面，扬起手中的文件说：

〝我才进城去参加过‘他们的'会议，假如我们一定要把‘我们的'时刻耗在开会上，我不明白‘他们'希望‘我们'如何把工作做好。

不管如何说，把这些填好，改日上午交到我桌上。

〞

　　现在我明白这家公司染上了〝代名词病〞，而且那位经理是致命病菌的要紧带原者。

　　假如你听到自己或某些经理使用〝他们〞那个代名词，警告信号应该开始闪动。

专门认确实倾听才会得知那个人指的是谁。

〝他们〞是谁？

在一个机构不应该有〝他们〞存在——要是有的话，那必须是受你治理的人。

　　当一位经理人把高级治理阶层称之为〝他们〞，他在心中可不能与治理单位有亲和感，也不认为自己是治理阶层的一份子；因此他破坏了职员与公司其他部分之间的团结。

他的治理失败。

而且更重要的是，他也愧对他的属下。

他们都成为代名词病的受害者。

　<错误5>〝一视同仁〞的治理方式

　　一把钥匙只能开一道锁，同样的道理，换一种技巧也许能够使职员产生你期望的反应。

一种技巧对第一个人专门有效，换到第二个人身上可能就失去效用。

　　一位经理人假如妄图只使用一种技巧治理手下的每一个人，那他最好有败兴的心理预备。

他绝对可不能成功〔而且专门可能会自己也惊奇什么缘故不成功〕。

成功的经理人把握住属下个性中的差不多差异，了解他们的能力与弱点，同时以个别的方式治理他们。

　　我们第一观看问题所在。

以下是几个经理容易跌入的陷阱，这是因为他们本身有弱点或缺乏知识。

　　第一是〝治理外套〞。

那个缺点源自于经理人对自身地位的观点。

他经常会受到治理阶层其他人的教诲，说他应该塑造某种〝适当的〞治理角色。

这些人早上起床，像穿上外套一样将自己纳入要扮演的角色中。

在某些圈子里，它可能是冷漠的会计师笑容，也可能是刻苦耐劳而且亲切友好的推销态度。

在大多数场合有不同的态度存在，这要视阶级而定。

　　这种态度与过度强调阶级的方式，对公司的害处超过对它的益处。

它经常产生反成效，使工作人员觉得这位经理并不确定他已适任工作。

因此