东莞理工管理学培训资料.docx
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东莞理工管理学培训资料
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写在前面的话
辅导目标:
通过辅导和复习,帮助大家在考试中取的好的成绩-----参加辅导和不参加辅导绝对不一样!
基本要求:
紧扣考试大纲,紧跟老师复习
复习三步骤:
理解-à记忆à应用
友情提示:
标明了3颗星的内容是重点之重点,标明”了解”的内容不需要大家去背它.
切忌:
1.盲目复习和题海战术
2.急噪的心理
考试与辅导内容
专升本考试分数分配
总论20分单项选择,多项选择二
计划篇20分者占45分
内容分配组织篇25分题型分配
领导篇20分名词解释,简答,论述,
控制篇15分案例分析占55分
第一章 管理与管理学
知识点：
一、管理的概念二、管理的职能 三、管理者的层次四、管理者的角色五、管理者的技能
六、管理的性质（二重性）七、管理学的研究对象
＊一、管理的概念P4
管理是通过决策、计划、组织、领导和激励、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现组织目标的活动过程。
＊二、管理的职能P5
职能有７：
信息获取、决策、计划、组织、领导、控制、创新
１．基本职能有４：
计划、组织、领导、控制
２．需要把握每个职能的基本概念
管理基本职能的关系
管理职能关系
（2）
＊三、管理者及＊＊管理者层次（补充）
管理者的定义：
管理者是指履行管理职能，对实现
组织目标负有贡献责任的人。
简单地地理解：
管理者是指组织中从事管理的人．
＊＊2、管理者的层次
按管理层次（见下表）划分
高层管理者：
决策层中层管理者：
执行层基层管理者：
作业层按管理者层次分类
＊＊四、管理者的角色P9
根据亨利·明茨伯格的一项被广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：
人际角色、信息角色和决策角色。
明茨伯格的管理者角色理论可用图1—2来表示。
＊＊五、管理者的技能P11
人际技能对于各种层次管理的重要性可以用图1—3来表示。
由图看出，人际技能对于所有层次管理的重要性大体相同。
＊＊六、管理的性质
＊＊＊
（一）管理的科学性与艺术性（补充）
1、科学性:
管理作为一个活动过程，具有基本客观规律。
强调管理活动必须要以反映管理客观规律的管理理论的方法为指导，掌握科学的方法论。
2、管理的艺术性
3、管理的科学性和艺术性的关系
＊＊＊2、管理属性
管理二重性是指：
管理既有同生产力相联系的自然属性，又有同生产关系相联系的社会属性。
自然属性：
同生产力相联系的管理的普遍性，是由生产力决定的。
社会属性：
同生产关系相联系的管理的特殊性，是由生产关系决定的。
管理的二重性为重点内容哦！
！
－－
管理属性的关系图
＊＊学习管理二重性的意义（补充）
或者说是理解＼把握．．管理二重性原理的重要性＼意义：
１．管理的二重性体现了生产力和生产关系之间的辨证关系
２．管理的自然属性要求我们对西方的管理理论．方法和技术能够大胆的吸收和就借鉴．
３．管理的社会属性要求我们学习西方的管理理论．方法和技术时要有原则性，必须认清剥削阶级的本质，有批判的吸收．
４．任何管理理论和方法都有时代背景，要求我们学习时能根据实际情况，因地制宜．
＊＊七、管理学及其研究对象（补充）
什么是管理学？
管理学是研究管理的基本原理．基本方法及规律性的科学
所以，管理学的研究对象是：
．．．．．．．．．．．．．．？
第二章管理思想（理论）的演变
古典理论是古典的，然而也是现代的，古典管理的精华永存。
——主讲教师的话
本章内容
一、泰罗的“科学管理”理论二、法约尔的一般管理（组织管理）理论三、韦伯的行政组织管理理论
四、梅奥的人际关系学派理论五、现代管理理论主要学派的基本观点
管理理论脉络图（时间线索）
＊＊＊一、泰罗的“科学管理”理论P19-21
１．泰罗：
被称为”科学管理之父”，
代表作:
＜＜计件工资制＞＞1895年
＜＜车间管理＞＞1903年
＜＜科学管理原理＞＞１９１１年（最重要的代表作）
＊*＊２、”科学管理”理论内容
１）工作定额原理----搬运生铁块实验２）标准化原理-----铁锹实验３）能力与工作相适应原则
４）计件工资报酬制度５）计划职能与执行职能相分开原则6）职能工长制7）例外原则（例外管理）
3、有关泰罗科学管理理论的评价（了解）
可以从2个方面来看:
一是其作用或者说是贡献（具体可以从其理论内容来分析）----开创管理理论之先河,成为当时管理理论之主流.
——创立了一套具体的科学管理方法。
——提高了劳动生产率。
——管理职能与执行职能的分立，为管
理理论的创立和发展提供了基础。
二是其缺陷:
.
———没有充分认清工人与资本家间剥削与被剥削的关系本质。
———片面地视工人为纯粹的“经济人”，忽视了集体的力量。
———解决的只是个别具体工作的作业
效率问题，并没有解决企业整体的经营和管理问题。
二、法约尔的一般管理理论P22-23
法约尔:
被尊称为”组织管理之父”
代表作:
<工业管理与一般管理>1916年
＊＊二、法约尔的一般管理理论内容要点
（一）企业的基本活动与管理的五项职能
商业活动 财务活动 安全活动
（采购销售和交换） （资金的筹措和适用） （财产和人身保护）
主管人员的活动
技术活动 管理活动 会计活动
（生产，制造） （计划．组织．指挥．协调．控制） （盘点成本及统计）
（二）管理的14条原则
１，劳动分工２，职权和职责３，纪律
4，命令的统一（统一指挥）５，指导的统一（统一领导）６，个人利益服从整体利益
７，报酬８，集权与分权9，等级链
１０，秩序11，公正１２，人员的稳定
13，创新意识１４，团结精神
＊三、韦伯的“理想的行政组织体系”理论Ｐ２４
韦伯的“理想的行政组织体系”特点（内容）
１．明确分工２．权力体系３．员工的考评和教育４．职业管理人员５．遵守规则和纪律
６．组织中成员之间的关系以及组织与外界的关系是以理性准则为指导。
７．８．
Ｐ２４
＊＊＊四、梅奥人际关系学说（属于行为管理理论）
P26-28
＊“霍桑实验”
人际关系学说的主要内容
（行为管理理论主要内容?
）
对人际关系学说的评析
＊*
（一）“霍桑实验”HawthorneStudies
（名词解释或简答）
时间：
1924-1932年
1927年美国哈佛大学教授，管理学家梅奥（EltonMayo）在西方电气公司所属的霍桑工厂为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行一系列试验，并由此提出了人际关系学说。
（代表作:
1933年<工业文明中的人的问题>）
试验分为四个阶段：
１、工场照明试验２、继电气装配工人小组３、大规模访谈４、接线板接线工人小组试验
＊＊＊
（二）人际关系学说主要内容（霍桑实验结论）
１．企业中的工人是“社会人”，不只是单纯的“经济人”。
２．企业中存在“非正式组织”。
３．生产效率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围的的关系。
4.企业管理人员必须具有处理人事的能力
对人际关系学说的评析?
（了解）
作用:
从内容分析以及社会人假设,所以它是古典管理理论的继承和发展,针对古典管理理论的
＊＊五、现代管理理论主要学派的基本观点
（一）数量（定量）管理理论Ｐ２９
１、管理科学学派２、系统理论学派３、管理决策学派
1、管理科学学派基本观点
1）组织是由“经济人”组成的追求经济利益的系统，也是物质技术和决策网络组成的系统
2）强调管理程序中的计划与控制职能
3）减少管理活动中的经验、直觉、主观判断或个人艺术成分
4）应用先进的计算工具与方法：
运筹学、排队论、计划评审术、博弈论、计算机模拟（仿真）
管理科学学派的出现标志着管理从定性阶段走向定量阶段
２、系统管理理论（学派）基本观点
P30
1）企业，组织就是个有机系统，是由相互联系,相互依存的要素组成的;
2）系统在一定的环境中生存,它与环境不断进行着物质,能量与信息的交换.
3）需要用系统的观点和方法来进行管理,以提高管理效率.
（二）权变理论学派的基本观点P30-31
权变的意思就是权宜应变，随机制宜
核心观点认为不存在“普遍适用，一成不变，最好的”管理理论或方法。
权变理论学派
权变理论的核心是在变化的环境中灵活运用管理的理论和方法
不存在普遍适用的管理理论和方法
在大系统或大环境中考虑组织的发展
强调管理的适应性和灵活性，但否认绝对的“应变”
彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出学习型组织的“五项修炼”理论．
１．学习是一个终身的过程，学习得愈多，愈觉察到自己的无知。
因而一家公司不可能达到永恒的卓越，它必须不断学习，以求精进。
２．学习型组织的真谛：
活出生命的意义。
３、学习型组织的五项修炼
学习型组织必须达到的五项修炼:
1）建立共同愿景2）自我超越3）改善心智模式4）团队学习5）系统思考
４、系统思考是学习型组织的核心
常规思考形成的障碍：
1） 局限思考2） 归罪于外
3） 缺乏整体思考的主动积极4） 专注于个别事件
5） 煮青蛙的故事：
对于缓慢而来的致命威胁不能及时觉察
6） 从经验中学习的错觉7） 管理团体的迷思：
“熟练的无能”
第三章 组织文化及其发展
需要考核的内容：
一、组织文化的概念二、组织文化的特征三、组织文化的结构及内容
四、组织文化的功能五、组织文化的塑造途径（案例应用）
组织文化
企业文化是企业的灵魂，在商场如战场的今天，企业文化是企业竞争力与生命力的精神支撑。
没有先进文化的企业，如同是商场上的行尸走肉。
——主讲教师的话
**一、组织文化的概念
P192
组织文化:
是组织长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
**二、组织文化的特征P192
1、超个体的独特性2、相对稳定性3、融合继承性4、发展性
**三、组织文化的结构及内容
P192-194
三个层次之间的关系
（二）组织文化的内容
1、组织的价值观2、组织精神3、伦理规范4.组织素养5.文化设备与文化实施
＊＊四、组织文化的功能P194
１．整合功能２．适应功能３．导向功能４．发展功能５．持续功能
【阅读资料】
春兰特色的经营思想和经营理念返回
＊＊五、组织文化建设的塑造途径P198
1、选择合适的组织价值观标准2、强化员工的认同感3、提炼定格,用精练的语言表述出来
4、巩固落实5、在发展中不断丰富和完善.
讨论内容：
1、如何理解组织文化导向与物质手段引导的
不同。
2、组织文化凝聚力是怎样产生的？
长虹精神
海尔家电文化特色
组织精神是组织在特定的社会环境中，精心培育而逐步形成的，并为组织全体成员所共同认同的心理态势、价值取向和主导意识。
学生讨论二
分析内容：
1、例举组织（东莞理工学院、你所在班等），概括其精神。
2、如何理解组织精神是一种组织成员群体
心理态势的一种外在表现？
组织文化建设案例子应用
【分析目的】
1.增强对现代管理思想与组织文化的感性认识；
2.培养对组织的管理思想与组织文化的分析能力。
【案例要求】
1.在实际企业中，或网上、报刊杂志中，给出一个我国改革开放后的有关管理的案例或资料（一般是一事一议性的简短事例）；
2.应用所学理论，分析其组织文化，并指出文化建设的内容
口号：
微笑、微笑、永远微笑
敬业、敬业、不断超越！
正文：
我们的企业精神：
敬业奉献务实创新
我们的服务宗旨：
用心服务让您满意让您惊喜
我们的行为准则：
诚信友爱荣辱与共
我们的共同信念：
在服务中实现自身价值在合 作中追求事业发展
第二部分计划篇
本部分分为三章：
第一章计划概述（计划的概念,类型,编制）第二章目标与战略第三章决策第一章计划概述
本章需要掌握的内容
一、计划的概念二、计划的性质三、计划的作用四、计划的类型
五、计划的编制过程六、计划的编制方法
**一、计划的概念P80
可能考名词解释，如果是名词解释,大家可以这样回答:
概念:
计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
计划内容包括5W+1H.
注意可考选择题知识点:
广义的计划工作包括制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个过程。
狭义的计划工作是指制定计划。
计划的任务-5W1H
**二、计划的性质P81
1、目的性：
计划为实现组织目标服务。
2、首要性：
计划是管理活动的桥梁，是组织、领导、控制等活动的基础。
3、普遍性和秩序性：
计划普遍存在；计划的纵向层次性和横向协作性。
4、效率性：
计划工作要追求效率。
计划的目的性
任何组织或个人制定计划都是为了有效地达到某种目的或目标。
计划工作的目的就是使所有的行动保持统一方向，促使组织目标实现。
计划的首要性
计划的普遍性和秩序性
计划的效率性
既要做正确的事，又要正确地做事。
一个良好的计划，可以通过协调一致、有条不紊的工作流程来避免组织内联系脱节有现象，从而减少重复和浪费性活动。
衡量一个计划的效率，要看计划对目的和目标的贡献。
*三、计划的作用
1.指明方向，协调活动。
2预测变化，减少冲击。
3.减少重复和浪费。
4.有利于有效地进行控制。
**四、计划的类型P83
计划的层次体系P86-88
目的或使命目标战略政策程序规则方案预算
*五、计划的编制过程P88
*六、制定计划的方法
P122-126
（一）滚动计划法
（二）网络计划技术
（一）滚动计划法
滚动计划法的特点（或评价）：
1.“分段编制，近细远粗”;
2.根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划,使得计划具有灵活性,更加切合实际.
3.滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。
图7-1五年期滚动计划法
（二）网络计划技术
网络图是网络计划技术的基础。
任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。
图7—3便是一个简单的网络图形
网络图构成
网络图由以下部分构成:
1.工序“à“
2.事项““
3.路线
①：
①一②一③一⑦一⑩一⑾一⑿
②：
①一②一③一⑦一⑨一⑩一⑾一⑿
③：
①一②一④一⑥一⑨一⑩一⑾一⑿
④：
①一②一⑤一⑧一⑩一⑾一⑿
计划书的制作（了解）
计划要解决5W+1H的问题,这也构成了计划书的核心内容.
作业:
请制作一份
东莞理工学院”经理杯”篮球赛的计划书.
会议计划书
促销活动计划书（店内促销）
第二章目标与战略
本章的知识点:
一、目标的含义二、目标的特性和作用三、目标管理四、组织宗旨与组织使命的概念
五、组织的战略类型六、组织的战略的制定方法
*一、目标的概念（补充）
从完整意义上来说，目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它包括组织的目的、任务，具体的目标项目和指标，以及指标的时限。
*二、目标的特性与作用
（一）目标特性（性质）P118
1.层次性2.多样性
3.网络性4.可考核性
5.可接受性6.挑战性
7.目标的伴随信息反馈性
目标的性质
（二）目标的作用（补充）
（一）为管理工作指明方向
（二）激励作用（三）凝聚作用（四）是考核依据和标准
**三、目标管理（MBO）
Managementbyobjectives
目标管理是美国管理学家彼德.德鲁克1954年提出.
（一）目标管理的概念（补充）
目标管理是依据外部环境和内部条件的综合平衡，确定组织在一定时期内预期达到的成果，制定出目标，然后层层落实形成目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据，以及为实现该目标而进行的组织、激励、控制和检查工作的管理制度或方法。
（二）目标管理的步骤（过程）P120-122
1、制定目标，建立一套完整的目标体系2、明确组织的作用3、执行目标4、评价成果
5、实行奖惩6、制定新目标并开始新的目标管理循环
目标管理的过程
（三）目标管理的基本特点（补充）
1.具有目标体系，是一种总体的管理
２．实行参与管理，是参与管理的一种形式
３.强调自我控制，是一种自觉的管理
４.促使权利下放
５．注重成果第一的方针．
目标管理的评价（了解）
优：
目标管理是一种好的管理方法，他是一种计划执行的手段，也是对员工进行考核和激励的有效手段，同时也是进行有效控制的手段．
缺：
运用中常常存在的问题：
１．对目标管理的原理和方法宣讲的不够２．没有把指导方针向拟订目标的各级管理人员讲清
３．目标难以确定４．目标是短期的５．不灵活的危险
＊四、组织宗旨与组织使命的概念
P86
组织使命：
也称为组织宗旨、目标，它指明一定的组织机构在社会上应起的作用,所处的地位.它决定组织的性质,决定此组织区别于彼组织的标志.
＊＊五、战略类型 Ｐ110
１．总成本领先战略
基本战略类型 ２．特色优势战略（差异化
３．目标聚集战略（密集型
类型 成长战略：
一体化战略，多元化战略和加强型战略
防御战略：
收缩战略，剥离战略和清算战略
具体战略类型（理解，不用背）
（一）基本战略姿态:
所谓基本战略姿态又称为竞争性战略类型,其目的是在竞争中取得竞争优势.
故事:
三种基本战略姿态
（一）竞争战略类型（基本战略姿态）
各种战略的核心和要求
（二）成长战略
教材上称为”核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略”.
基本的成长战略有三类:
１．一体化战略２．多元化战略３．加强型战略
成长战略类型
表2-1企业增长战略
１．一体化发展战略
就是通过建立或收买与企业目前业务有关的业务的一种发展战略。
一体化发展战略根据新的业务与原有业务的相关关系又分为前向一体化、后向一体化和横向一体化。
其中前向一体化和后向一体化又称为纵向一体化。
1.）前向一体化（forwardintegration）战略
即通过获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制的一种发展战略。
如可口可乐通过收购（投资）世界各地的装瓶厂来提高产品的市场占有率。
前向一体化战略的最有效方式是特许经营（franchising）
2）后向一体化（backwardintegration）战略
即通过获得供应商的所有权或增强对其控制来求得发展的战略。
在供货成本太高或供货方不可靠或不能保证供应时，企业经常采用这种战略。
与后向一体化战略相反的是分解化战略（de-integration）。
即通过外购买取得企业所需要的原材料和零部件。
３）横向一体化（horizontalintegration）战略
即通过获得竞争企业所有权或加强对其控制求得企业发展的战略。
合并、兼并、收购、接管等是最常用的方式。
如：
1999年美国第二大的长途电话公司国际微波通讯公司以1290亿美元并购了第三大的斯普林特公司；
1999年8月，全球第一大制铝商美国铝公司宣布兼并第三大的雷诺兹金属公司。
同天，第二大的加拿大阿尔钦铝公司与第四大的法国佩希内公司、瑞士的隆察集团宣布合并合组建全球最大的制铝公司。
２．多角化经营战略
1.）集中化多角化经营战略（concentricdiversification）
又称同心多角化经营战略。
即企业通过增加新的，但与原有的业务有关的业务的发展战略。
这种发展战略有利于企业利用原有的技术、资源、渠道。
2）横向多角化经营战略
即企业同时生产与原有产品同处在一个产品领域的不同产品的发展战略。
如罐头厂原来生产各种罐头产品，后来发展生产饼干、饮料、酱油等。
3.）混合式多角化战略
即发展与原有的业务完全无关的新的业务的发展战略。
３．密集型成长战略（加强型战略）
市场／产品扩展矩阵：
（三）防御战略
１．收缩战略２．剥离战略３．清算战略
＊＊＊六、战略制定的方法
（一）经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）
（二）SWOT分析法
（一）波士顿咨询集团法（简称BCG法）
波士顿咨询集团的市场增长率—占有率矩阵
（一）经营单位组合分析法（波士顿矩阵
1、适用情形
2、具体使用
3、四类产品或行业的
相应战略或对策。
（二）SWOT分析方法
补充：
SWOT分析法
1、SWO前提：
决策者要想成功的制定出指导生存和发展的战略，必须在组织目标、外部环境和内部条件之间取得动态平衡。
2、SWOT的含义
S----Strengths优势
W---Weaknesses劣势内部条件
O----Opportunities机会外部环境
T----Threats威胁
3、SWOT分析的目的
SWOT分析的目的：
通过分析，能制定适合组织发展的战略：
或是是能抓住外部环境中的机会、避免威胁；或是能发挥内部条件中的优势并克服劣势。
从而为我们正确制定组织战略服务。
4、SWOT分析的步骤
三大步：
1）进行外部环境分析，找出外部环境中的机会和威胁
2）进行内部条件分析，找出内部条件中的优势和劣势。
3）根据分析，制定出适合组织发展的战略。
战略类型
1、增长型战略（SO战略）2、多种经营战略（ST战略）
3、扭转型战略（OW战略）4、防御型战略（WT战略）
SWOT分析表
决策篇之
第三章决策
一、决策的概念P58
决策概念：
在2个以上的备选方案中的选择一个满意方案的过程。
决策（Decision-making）：
决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
哈罗德·孔茨
二、决策的原则P59
（一）最优标准：
泰罗观点
（二）满意标准：
西蒙观点（正确的观点）
（三）合理性标准：
孔茨观点
最优标准：
泰罗观点
“管理这门学问注定会具有更富有技术的性质。
那些现在还被认为是在精密知识领域以外的基本因素，很难都会像其他工程的基本因素那样标准化，制成表格，被接受和利用。
”管理技术要“确切知道要别人干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。
”
满意标准：
西蒙观点
所谓“最优”是指在数学模型范围内的最优决策而言。
热衷于运筹学的人很容易低估这种方法的适用条件的严格性。
“对于使用‘运筹学’方法来说，不需要什么精确性—只要能足够给出一个近似的比不用数学而单靠常识得出的那种结果要更好的结果来。
而这样的标准是不难达到的。
”
合理性标准：
孔茨观点
升级会员 