计划管理改进方案.docx

计划管理改进方案.docx

《计划管理改进方案.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《计划管理改进方案.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

计划管理改进方案

计划管理改进方案

一，计划物控存在问题

1.1物控MC:

库存问题，应从物料控制MC方法上作改进，例如是否筛选出哪些订单先不排计划生产？

同款先出货再生产？

等!

1.2计划PC:

生产计划的销单须精准，以工单数量完成为准。

1.3计划PC:

每月主导工单结案，计算出工单结案率，作为生产干部考核依据。

1.4计划PC:

按机器和拉线产量定出生产计划量，计算出计划达成率，作为生产干部绩效依据。

1.5生管PMC:

对于减少库存量，改善措施以出货需求再生产时，生产调度能力，满足交货，包括急插单处理,实行专案管制。

1.6生管PMC：

合并生产，相同配件（如配套），相同产品在同期的合并生产计划（各生产工序等），节约调机换版时间。

二，计划管理改进措施

2.1销售预测，产能规划

营业部每月25日前提交汇总下月各类产品的销售预测；总经办、PMC部、生产部对销售预测进行进行负荷分析，并在28日前提交设备、人员、场地、奖金等生产资源的需求规划；公司各部门依需求规划制定部门月度工作目标；

2.2二次评审，统一目标

营业部跟单组每日11：

00前提交后6天（不含当天）的出货需求，并将后第一天、第二天冷冻；《三天出货需求》中已冷冻的工单不可重复提交，且冷冻的工单不可插单，如需插单需严格依《订单插单管理规定》执行；PMC需在每天11：

00与营业跟单组、总经办、生产副总、生产经理召开“产销会”，确定当天晚班及第二天的（36H）生产及出货任务，并检讨前一天的任务完成情况；确定后的生产及出货任务原则上不再变更，如营业因特殊情况需要变更时需营业副总同意后依《订单插单管理规定》执行。

2.3产能分析，计划编排

PMC大生管需在11：

00前对（36H）出货需求做出产能分析，并确定各工序需生产工单明细后交工序生管员；工序生管员工单明细依现工序产能与负荷在14：

00前完成《工序排程》初稿，并确定“明细”是否可完成，并回复给大生管；PMC大生管需在15：

00前依生管员的回复调整《三天出货计划》并回复营业跟单主管（一次回复）及工序生管员；工序生管员收到大生管确认后的工单明细后需在16：

00前完成《工序排程》终稿。

2.4物料排查，计划执行

PMC大生管，需在16：

30前审核《工序排程》并在18：

00前与生产部经理及主管召开“生产对单会”，检讨《工序排程》的合理性，并确定生产具体任务及明细；PMC大生管依“生产对单会”结果最终回复营业36H出货任务能否能完成（二次回复）；工序生管员需对所有工单完成进度告知生产主管，并确认重点工单物料储存位置及上工序未完成的工单进度跟进；生产部需严格按照“对单会”所确定的工单顺序与数量按时按质按量的完成，不可挑单、跳级。

2.5进度跟进，数据收集

工序生管员每天在9：

30前将前一天的《生产日报表》录入到《订单总表》（一天二次销数）；工序生管员需对“重点”、“紧急”工单的上机、调机、生产予以跟进，并上报下工序生管及所有相关人员（在群平台通报）；生产部主管或机长需保证每单完成后10分钟做好记录，记录需完整，清晰（部分工序以小时为单位统计完成数量）。

2.6异常处理，瓶颈攻关

生产中发生的所有异常（品质、机台、物料、人员），如30分钟内未能解决，生产部需马上通知PMC及相关人员；（并在沟通平台上公布）；所有异常各部门按《异常快速反应机制》执行；如有异常影响到订单出货，PMC部需向营业跟单通报，并调整生产计划；如某工序产能出现瓶颈，总经办、生产副总、生产经理需出具攻关方案予以解决。

2.7日计日考，插单规则

稽核部每天稽核营业跟单主管是否按时按规提交《三天出货需求》；稽核部每天稽核各生管员是否按时完成产能分析，交期回复，计划编排与下发等事项；稽核部每4小时稽核生产部是否未经PMC同意的跳级、挑单行为；稽核部每2小时稽核生产部是否按时按规统计生产数据记录；营业部每天统计并公布经确定后的出货任务达成率，并在产销会检讨；PMC每天统计并公布公司各部各班的生产计划达成率，并在产销会检讨；PMC第天统计并公布各部各班的生产计划达成率，并在产销会检讨。

治病良方：

老板向二把手要战略地图并落地到位：

愿景/任务：

打造高质高产的印刷企业；

议题一：

引进人才。

财务层面，成本下降策略，人均产值，降低损耗；顾客层面，同行业价格优势，交货加速，退货减少；内部程序层面，建立全套行政制度，建立全套体系文件，获得国际认证并落实到位；学习成长层面，人力资源六大模块深度展开，安全环保运营制度，流程制度，规划职责；

议题二：

标准化建设。

财务层面，市场扩张策略，国际认证，行业认证，优化服务质量；顾客层面，深耕老客，开发新客；内部程序层面，满足验厂要求，快速交样，优化结构和工艺；学习成长层面，现场管理7S达标；

议题三：

练内功强加工。

财务层面，营运绩效策略，超产奖，递进计件，产量质量标兵；顾客层面，优化上线品质，加强工程，提升品管；内部程序层面，标准化文件，BOM，SOP，SIP，QC制程控制计划；学习成长层面，工程技术研发：

RD/IE，品质管理技术：

8D/QCC。

三，答案永远在现场

现场管理是一个企业的企业形象、管理水平、产品质量控制和精神面貌的综合反映，是衡量企业综合素质及管理水平高低的重要标志。

搞好生产现场管理，有利于企业增强竞争力,消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量和员工素质，保证安全生产，对提高企业经济效益，增强企业实力具有十分重要的意义。

必须明确：

优秀现场标准和要求、现场管理基本方法、生产现场质量控制、现场组织原则职能、生产现场员工管理、生产计划制定要求、生产成本控制、现场管理制度；

现场管理实务要点：

一，现场管理实务：

现场管理核心目标、现场管理核心要素；二，现场管理之人员管理：

主抓哪些因素？

管理分工与工作效率、劳动工时与员工效率的关系；三，现场管理之设备使用：

主抓哪些因素？

设备生产效率主要管理参数、生产效率数据化监控、生产效率影响因素案例分析、傻瓜式设备保养秘笈；四，现场管理之物料管控：

主抓哪些因素？

生产成本改善案例分析；五，现场管理之管理规定：

主抓哪些因素？

标准化是核心、工艺设计六原则、生产效能影响因素案例分析；六，现场管理之环境管理：

除了7S，还忽略了什么？

现场照明管理的重要性；七，现场管理之信息沟通：

主抓哪些因素？

信息沟通的要点、沟通成效案例分析；八，现场管理三大工具：

标准化，再次回顾；目视管理；看板管理；九，现场管理目标达成：

如何实现效率更高？

如何实现质量更好？

十，现场管理深入推进：

生产质量综合管理系统持续完善要点、精益生产推进要点；十一，三不管理心得；十二，企业管理改善之路；十三，企业管理改善最佳路径。

答案是否绝对永远在现场？

显然不是，否则就没有爱因斯坦的相对论，欧几里得的几何学，佛陀的西方极乐世界……作为一个企业人，必然是要务实的，要为物质而拼搏。

而因此就认为答案永远在现场，那就容易成为行动的蚂蚁，战略的矮子。

知者行者不是一类人。

四，战略高度—大计划

先有思想变革，后才有实践现场的成功。

一个拿洋枪的平民，不会在现场和义和团的武林高手比武功，他只需轻扣扳机，武林高手就将陈尸现场。

这背后是什么？

是控制能量的思想变革。

一个拿着遥控器，坐在空调房遥控无人飞机的小兵，不需要和领袖比谋略，和狙击手比耐力和准星。

锁定目标，就把事给办了。

这背后是思维的变革。

怎样审视运营管理？

离开现场，可以在更高的维度审视现场，当你再次回到现场，你已经成了新物种。

五，运营管理系统导图

合抱之木始于毫末,万丈高楼起于垒土。

尤其软体建设（管理系统）不可迟滞企业发展步伐！

企业的愿景与战略，需要扎实的战略规划、合规管理，基于战略的人力资源管理：

人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等六大模块，而制度流程和岗位流程是所有工作开启的基石。

怎样做？

为何做？

谁来做？

何时做？

何地做？

做到怎样结果？

战略思维是人力资源管理制度设计的前提与构建：

1，战略思维；2，组织运行；3，人力资源；4，制度管理；5，文化整合；详《利华管理成长系统》。

六，人力资源管理的重要性

管理的70%是管人，其它是管事、管流程。

人力资源管理是经营管理的重心，将人力资源管理六大模块发挥到极致，是公司的一项战略决策。

系统性思维和经营管理是一种策略，利华管理将为您提升经营管理绩效，成果大多为：

把高层的重压解脱出来，去思考经营和战略，更好把握企业，有精力去拓展市场，做更有意义事；

把中层的迷茫提升起来，弱化强人管理，培养人才梯队，为孵化更多企业群，建立产业链帝国夯基；

把基层的脆弱强健起来，稳住基本盘，打造竞争力，赢在转型，从公司蜕变为学校、企业、家园。

运营管理系统导图（如上图），提示：

将此图进行清单式盘点，会发现现实存在诸多漏洞，以“水桶理论”讲，模块的短板决定着它能装水多少---业务板块的管理水平，决定着企业管理水平，公司管理的重心自然明确，全力强化弱项，是未来的必须路径。

相关实操，详公众号利华管理lihua—guanli《新标杆是怎样练成的》和其它系列原创文章。

七，计划管理改进方案

计划合理性，关注拉长管理：

班组长团队建设；重视新产品上线；重视打样，从前端开始；专业、基层心态，工序管控重点，工艺知识；中层与公司的博弈，看对形势、趋势；上班不是应付时间干活，计划排程科学性；计划部：

出货和物料跟进，欠料安排轮休；

计划：

按公司运营要求，市场订单来排，而不是为生产服务；

放休：

生产计划决定，物料配套接不上，调休报备总经理。

备料：

双灰、瓦纸、卡纸备千吨，低价时要多备、高价时要慎备。

计划部：

生产系统指挥中心。

计划部：

组织物料，追踪异常；

公司围绕这两个部门发出的指令，代表公司行为，执法部门，品质/行政可以对每个人执法，各部门重视程度不够，有记录有证据（书面、邮件、信息群等），追责讲证据。

订单计划，运营主导，交货计划—生产计划（产量/质量/进度）客服汇总信息—计划对接排计划（采购物料）；出货计划—库存/应收/物流计划—品质检验时间；

计划重视：

市场为中心，对内以生产为中心，计划是核心，采购物料决定计划准确，提前三天准备，准备充分，明后天一周大计划、PDCA资源的有效调配；

计划管理，增加一人主计划，计划要到机台，计划产量，细化到机台具体班次小时产量，生产主抓计划执行，计划达成，结合市场、物料、计划，不允许生产部门自己选择性生产，造成出货的在等，生产的不急着出货，库存积压还满足不了交期。

计划达成状况，每天公布、每周排名、每月评比奖励，营造争先进拼荣誉精神。

大计划，优先重点客户，其他订单也要做，计划啥就做啥，不得擅自修改跳单。

您公司是否经常面临：

责任不清、流程不明，管理制度过死；

人力资源不足，但资源闲置，无法高效利用，二次开发严重；

总出问题，疲于奔命解决问题，部门掉链无法交付。

您公司是否经常面临：

需求把握不准，经常变更，进度要求与实际矛盾；

如何防患于未然？

如何管理组织关系和高效的沟通？

如何规划和布局自己的时间？

如何衡量自己管理方法是否正确？

在这个日新月新的睿智世纪，是墨守成规还是拥抱革新？

项目管理实现价值：

如何用项目管理方法提升企业的战略执行力？

如何将项目的成功由偶然变成必然？

单个项目的管理之十大知识领域管什么？

项目经理的职业成长路径

利华管理能够提供的项目管理有：

1.整合管理体系

可以把十余种体系融为一体化，共用1套手册，共用程序6个，统一部门和岗位工作职责，统一目标和分解关键绩效考核（KPI）。

2.方案优化流程再造

将公司实际运作与体系文件一致化，并制作流程图，同时辅导流程优化和再造；与企业文化配套运作，简单是最核心的管理变革。

3.降本增效

结合财务、运营现状，研拟利润中心模式，实行部门和重要岗位成本责任制与KPI挂钩；建立内稽内控机制，稽核检查订单计划（业务）--物控计划（PMC）--采购计划（采购）--打样试产（工程）--量产IE（工程）--生产计划（营运）--报废补料（失败成本）--库存消化（PMC和工程）等。

4.IE改善精益生产

深入现场调研，运用IE七大手法，建立IE改善跨部门小组，力求效率和质量的双赢，引导持续改善企业文化。

5.战略管理与KPI落地

打造高效的管理团队—高管人员的选、育、用、留之道；从技术走向管理；项目管理知识体系及实战应用；产品市场管理-产品战略与路标规划；设计工程成本管理—质量与成本平衡之道；新产品开发流程和研发项目管理；工程项目管理实务；敏捷项目管理体系与实践；项目全面预算及成本控制体系；大型项目与项目群管理—项目集管理标准解读；产品中试管理-从样品到量产；产品需求分析与需求管理。

6.企业文化

标识、海报、区域、墙报、网站、活动中体现客户文化、老板文化、管理文化、员工文化。

最终达到，让员工幸福和企业盈利的企业文化管理模式等。