肯德基在中国的特许经营战略 市场营销专业 大学论文.docx

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肯德基在中国的特许经营战略市场营销专业大学论文

肯德基在中国的特许经营战略

【摘要】肯德基在中国是快餐行业的领头人，是当之无愧的“中国第一”。

它的成功与它独特的经营方式是分不开的。

“市场研究”是它的先行官，“特许经营”是它的杀手锏，“不从零开始加盟”是它的秘密武器，“本土化经营”是它的制胜法宝，丰富多彩的促销手段是它前进的阶梯，积极参与公益事业更为它树立了良好的口碑。

它如何能不成功？

【关键词】肯德基特许经营本土营销促销

【目录】

肯德基在中国的特许经营战略1

一、肯德基中国战略，抢占市场先机1

（一）全球老大让位，肯德基中国第一2

（二）抢占市场先机2

二、肯德基成功营销中国：

市场研究先行2

（一）进入中国战略，投资地点决策2

（二）经营策略，商业选址分析4

三、业务拓展方式：

特许经营4

（一）肯德基在中国的特许经营策略5

1.特许人所应具备条件5

2.特许加盟模式：

不从零开始5

3.特许加盟费用5

4.合同契约5

5.培训项目5

四、中国本土营销组合策略6

（一）目标市场策略6

（二）定位“世界名鸡烹饪专家”6

（三）全球标准与本土策略结合6

（四）促销组合10

五、社会公共关系11

肯德基（KFC）公司隶属于世界上最大的餐厅集团系统百胜全球餐饮集团（世界企业500强之列），总部设在美国肯德基州的路易维尔市，它是世界上最著名的鸡肉餐饮连锁店，1952年由创始人山德士先生（ColonelHarlandSanders）创建。

1987年走入中国内地，如今肯德基在中国已经突破3000家店，中国已经成为肯德基全球开店速度最快﹑单店营业额全球最高的地区。

肯德基是如何取得这样的成就的？

在中国如何跑得比行业老大麦当劳更快？

进入中国，肯德基比麦当劳早了3年，但这并不是它成为“中国快餐第一品牌”的唯一原因。

那么还有其他什么原因呢？

肯德基有什么独特的经营方法吗？

它是如何在中国选址和定位的？

又是怎样降低其经营风险的？

它的市场促销组合有和特色？

它是如何回报社会的？

肯德基为什么能赢在中国？

这篇文章将一一揭开这些答案。

一、肯德基中国战略，抢占市场先机

中国市场是百胜全球餐饮集团全国战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。

肯德基于1987年在北京前门开了中国第一餐厅后，现今已在全国450个城市管理经营着近3000多家连锁餐厅。

这样的发展进度和规模，使肯德基成为在中国发展最迅速的快餐连锁企业。

（一）全球老大让位，肯德基中国第一

除去肯德基比麦当劳早进入中国市场3年的因素之外，两者在共同发展的20年间，无论是餐厅的扩张速度，还是最终发展的数量，麦当劳一直落后于肯德基。

如今，肯德基在全国已有3000多家店，而麦当劳才有1200多家。

据全球著名调研公司AC尼尔森公布了在中国30个城市的16667份问卷的调查报告显示：

肯德基被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾”的名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首，超过了麦当劳。

麦当劳是大家都知道的“世界第一”，以全球来说，麦当劳有30000多家，而肯德基才有13000多家，相比之下，肯德基逊色太多。

遍布全球的麦当劳自然被公认为“老大”，而肯德基最多不过被人们当成是快餐行业的“老二”。

而这样的悬殊在中国却不见了，在中国，肯德基无疑是“老大”。

“中国第一”这个地位令肯德基很骄傲。

（二）抢占市场先机

肯德基、麦当劳在产品和经营理念等方面其实相差无几。

在中国，肯德基之所以比对手暂时领先的奥秘，其原因之一在于它比麦当劳早进入中国市场，正所谓“一步领先，步步为先”。

作为先行者，肯德基在培养中国人对西式快餐口味方面下了很大功夫，付出了代价，但也带来了很大的好处：

既提前培养了自己的消费群体，同时也积累了本地市场经验。

除了早到一步，肯德基更是有着它抢占市场的强硬手段，“扩张是抢占市场非常有效的手段”。

本着这个原则，肯德基的扩张速度让人叹为观止。

1987年的第一家，1992年10家，1996年100家，2004年1000家，2007年2000家，截至2010年7月初，肯德基在中国的餐厅数量已经超过3,000家。

这样的速度与数量，已成功的占领了中国市场。

二、肯德基成功营销中国：

市场研究先行

肯德基进军中国时的投资决策是一个被写进了哈佛商学院教材的案例。

20世纪80年代后期，肯德基开始考虑如何打入中国市场，发掘这个巨大市场中所蕴含的巨大潜力。

虽然前景乐观，但是诸多现实难题也使肯德基的决策者们犹豫不决。

面前的中国市场是完全陌生的，肯德基的纯西方风味能否为中国消费者所接受？

开发中国市场，不但需要技术资源，更重要的是还需要宝贵的管理资源。

此外，从中国不能汇出大量的硬通货（是指国际信用较好，市值稳定，汇价呈坚挺状态的货币）利润，即使是中等水平的汇出也不大可能。

最为关键的是，要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点，而这又有很大的不确定性。

但肯德基始终坚信美式快餐在远东市场有着巨大的潜力，中国这个市场“太重要了，以至于不能不作为一个公司的业务加以开发”。

（一）进入中国战略，投资地点决策

1986年4月，肯德基决定采取行动，进军中国。

从肯德基在整个东南亚地区的业务全局考虑，打入中国市场这一目标必须与这个地区其他投资机会相互均衡。

肯德基在这一地区有着巨大的发展潜力。

这一地区其他国家的市场，虽然加在一起比全部的中国市场要小，但是，他们已经接触了西式快餐，对肯德基产品也有了较深的理解。

与中国相比，在这些市场更容易获得迅速的增长和更高的投资回收，硬通货也容易获得。

与此相反，开拓中国市场需要投入大量的稀缺管理资源，首要的制约就是肯德基能讲汉语的管理人员数量有限，且这部分人多数已经在香港和新加坡有了安排。

在情况不明朗时，肯德基决定对中国市场进行更全面彻底的调查。

其面临的首要问题是：

第一家肯德基店应当选在何处？

这一决策将对今后的赢利，对在中国其他地区的进一步开拓，以及对投入管理资源的决心等极端重要的决策产生巨大的影响。

候选方案一：

天津

第一个候选城市是天津。

由于一位外籍负责人早先在天津的特殊经历，肯德基同天津市政府建立了非常友好的关系。

另外天津是政府直接领导的四个直辖市之一。

然而，肯德基也看到了天津的几个弱点：

首先天津缺乏供应方便的谷物饲料的肉鸡。

中国消费者非常注重食物的新鲜和味道鲜美，这对一个中国人还不熟悉的产品来说尤为重要。

其次是西方旅游者一般不经常光顾该城市。

虽然肯德基预计主要收入是人民币（软通货），但一部分硬通货销售收入对汇出利润以及购买重要的投入物也很重要的。

最后，也许是最重要的，天津也许不能成为肯德基今后开拓全国市场的基地，该城市不具备这项宏伟计划所需的形象和影响力。

候选方案二：

上海

第二个候选城市是上海。

上海是中国最大的城市，在当时就有1100多万居民，9000多家工厂和中国最繁荣的港口。

上海还是中国最繁荣的商业中心，也是自行管理的直辖市之一。

上海与西方的交往有着悠久历史。

在19世纪中叶，《南京条约》的签订使上海成为五个通商口岸之一，西方的商业与文化对上海有着浓烈的影响。

上海拥有各种各样的西式饭店和商业设施，是外国旅游者的理想观光地。

而且在上海容易获得合乎质量的充足的肉鸡供应。

泰国的正大集团已经在东南亚地区建立了10个饲料厂和家禽饲养基地，可以为上海供应肉鸡。

但是上海也有其不足之处，首先它的噪音和污染令旅游者感到沮丧。

而且再这里肯德基还要担心西方商人会不会被肯德基的家乡鸡所吸引，而放弃或者减少去更为现代化的城市。

候选方案三：

广州

第三个候选城市是广州。

它位于中国东南部，离香港很近。

作为中国14个沿海开放城市之一，广州于1984年成了优惠外资的经济特区，在批准外资项目，减免税收和鼓励技术开发方面被授予更多的自主权。

中国的4个经济特区有3个在广东省，是为吸引外资特意设计建立的。

广州是西方商人经常光顾的地方，同时也是旅游者从香港出发作一日游的好地方。

广州和香港间只有不到120公里路程，交通非常便利。

在广州做买卖很容易得到肯德基香港办公室提供的服务。

另外，广东地区的中国人也更熟悉西方管理惯例和西方文化。

广东和香港讲同样的粤语，差别不大，初步调查表明找到一个充分供应肉鸡的来源也没有什么大困难。

候选方案四：

北京

第四个候选城市是北京。

首都北京是中国的政治文化中心。

它有发达的地下铁路和快车道系统，还有一个带空调、自动扶梯和通道的国际机场。

它是高等学府的聚集地。

它的外来人口数量众多，有潜在的顾客群体。

人口的大量涌入和人民的智力启蒙，对肯德基人民币销售部分极为重要的。

此外北京是那些向往故宫、长城的西方旅游者的必到之地，这意味着肯德基将会有一个稳定的外汇收入。

因此，如果从北京做起，无疑将吸引人们的注意力，将有助于今后往其他城市的进一步发展。

初步调查得知，北京城郊有好几个家禽饲养基地。

但是，从政治和经营方面来说，选择北京可能比选择其他几处城市更具有冒险性，一个成功的惹人注目的买卖会增加政府干预的可能性。

肯德基深知其所面临的风险的程度。

但它也清楚，第一家分店地点选择得当，可以使打入中国的风险大大减缓。

而肯德基也明白，由于在中国没有其他竞争者，当时进入恐怕是采取行动的最佳时机了。

方案评估：

圈定北京

肯德基开始考虑和评价在中国选择投资地点的各种方案。

这一考察评价过程是逐个城市进行的。

由于找不到任何可靠的安定市场需求和定价依据的市场信息，选择投资地点的决策更加复杂化。

由于没有一个本地同行做向导，投资地点的决策主要是追求能够对公司今后打入范围更大的中国市场提供最大的长期形象力。

考虑到北京的现代化宾馆、大量的流动人口和其在全国的形象，肯德基决定暂时把北京作为一个起点。

1987年11月12号，肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，北京肯德基有限公司成为北京第一家经营快餐的中外合资企业。

以北京作为一个发展的起点，肯德基在中国的发展如同燎原之火。

在占领了北京这个制高点后，肯德基把目标投向了其他大城市。

1989年，肯德基在上海开设自己的第一家肯德基餐厅。

1990年后，肯德基又一鼓作气，进入了天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、哈尔滨等中心城市。

（二）经营策略，商业选址分析

合适的地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁也是如此。

在圈定北京后，第一步就是要选择好开连锁店的地理位置。

肯德基对快餐店的选址是非常重视的。

那么，如何选择合适的地点呢？

这不是个简单的问题，它要经过大量的调查研究，要熟知北京的每个地方，知道哪里是商业集中之地，哪里是居民集中之地，哪里是外来游客集中之地，哪里是莘莘学子集中之地……，这些都是必须要考虑的，根据这几个方面，首先把北京大体上划分几个区域。

然后在这些区域中分别再调查研究，确定哪个区域最为合适。

做完这些工作，确定了某个区域，接着就要考虑，在此区域内哪里是聚客点。

所谓聚客点，是指天时地利人和集聚之地。

选择考这个地点，还要看看附近有没有竞争对手，如何开店面，店面朝向哪里才不会客流被竞争对手截住。

这个是非常重要的。

为了找好合适的地理位置，肯德基开发部门投入了巨大的精力。

以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。

以至于能达到开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。

三、业务拓展方式：

特许经营

肯德基以“特许经营”作为一种有效的方法在全世界拓展业务，至今已超过25年。

在中国，肯德基也比麦当劳更早地使用了他们在经营商共同的杀手锏——特许经营。

早在1993年，肯德基就在西安开始尝试用此方式开店，虽然特许店的数量很少，但早走一步却为肯德基更快地扩张打好了基础。

1998年，肯德基开始大张旗鼓地向社会公开征求合作者，并且明码标价加盟费800万元人民币。

相比之下，麦当劳颁发特许经营执照的计划则犹抱琵琶半遮面，个中原因也是众说纷纭。

尽管肯德基对自己目前的现状有些洋洋得意。

但是它时刻都不敢放松一点。

因为它知道，在全球市场，麦