招聘人才重要性.docx
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招聘人才重要性
招聘人才重要性
招聘技巧
选才如何为企业带来竞争优势
选才的最大作用就是为企业赢得竞争优势。
选才并不等于面试。
选才从填写求职申请表就开始了，面试、心理测评、取证这一连串的活动构成了选才的过程。
那么，选才能给公司带来什么竞争优势呢？
1.提高生产率
选对了人，就可以提高公司的生产率。
2.减少培训成本
选进来的人不需要培训，马上能干活，不需要增加培训成本。
【案例】
美国西南航空公司在早年航空业蓬勃发展的时候，给全世界创造了几十种类型的职位，包括飞行员、飞机维修师、研发人员、空中小姐、空中少爷以及地勤人员。
西南航空是一个非常有名的公司，因此世界各地的应聘信就雪片似的寄往航空公司。
那么，西南航空是怎么处理这些应聘信呢？
公司首先筛掉了基本技能不符合要求的人，剩下的凡跟职位有点相关的人，他们都要进行初次的面试。
面试的过程是这样的：
首先，他们把参加面试的应聘者每20人分为一组，让它们都坐在会议室里，然后让每个人排着队到前面来演讲三分钟，主要讲述你叫什么名字，应聘什么职位，为什么能应聘这个职位，只讲三分钟，时间一到就换人。
这样，20个人的面试，一个小时就结束了。
面对这个问题，很多人都认为是在看演讲者的口头表达能力、逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现，同时通过他的演讲可以观察出这个人对自己是不是有期望，如果有，那对他自身的发展很有利，也就能和公司达成一致的目标。
那么，什么样的人能够成功地进入第二轮面试呢？
是那些注重倾听别人讲话，懂得尊重他人的人。
西南航空公司有一句很有名的话：
“我们的成本优势可以被超过，我们的飞机和航线也可以被模仿，但是我们为我们的客户服务感到骄傲，这是没有人能够模仿得出来的。
通过有效的招聘，我们为公司节省了费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。
”
正是由于这种客户服务意识，西南航空公司在当时市场特别低靡的情况下，它的运营成本是每英里７美分，是全行业里最低的；而且在1994年的时候，它获得了美国运输部颁发的奖章，以表彰它的飞行准时、行李处理的及时和最少的客户投诉。
它取得的这个业绩是因为它招对了人！
是因为他们把面试的“门槛”给设对了。
招聘技巧
人们总以为选才是人力资源部的工作，实际上它只是执行和支持部门。
其他部门也担负着选才的任务。
人力资源部的职责
主要包括：
设计申请表格
组织面试
实施心理测验
取证，这只是某些关键职位的需要
参与录用决定，人力资源部只是建议而无权决定
为经理提供适当的培训和咨询
其他部门的职责
首先要向人力资源部提供职位要求，以确定这个职位所需的能力是什么。
因为各部门最了解这个职位，是职位能力的最终决定者，人力资源部可以与之配合写出职位能力要求。
评估候选人。
面试以后，对本部门职位的候选人做出评估。
直接做出录用决定。
如果部门经理不能做录用决定，就由再上面的经理来做。
人力资源部只是一个辅助和咨询的作用。
面试选才的方式
顺序性面试
收到简历以后，首先由部门里职位较低的人初选一遍，然后面试。
合格的面试者推荐给上一级，最后由老板拍板。
这样从低到高的面试就是顺序性的面试。
优点：
早些去除不合格的人选，节省领导的时间。
缺点：
职位低的人对职位的理解可能有误差。
顺序性面试适用于应聘人员非常多的时候。
系列化面试
不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部门看了以后，最后商议做出是否录用的决定。
比如应聘销售员职位，由人力资源部根据销售经理提供的能力需求先面试一遍，再把筛选出来的人交给销售部门的经理去面试。
因为候选人将来要与其他相关的部门打交道,如市场、售前技术支持，所以要请市场部的人来看一下，再请售前支持部的人面试一下。
优点：
可以覆盖不同的层面，不易有偏见。
缺点：
容易造成拖延。
适用于要求团队沟通特别好的职位。
小组面试
就是一组经理同时或轮流面试一个人，然后小组决定录不录用他。
优点：
从多方位考核，节省时间，不容易错过一些话题。
缺点：
对候选人压力太大。
适用于招聘管理人员和需要承受压力的职位。
招聘技巧
面试的流程及注意事项
求职申请表的重要性
面试之前，应聘人员通常要填写一个求职申请表，申请表里主要填写工作情况、教育情况、具备的技能等等。
有些人常会找人填一份完美的简历，有些情况需要人力资源部门进行考核和核实，像外语水平、工作时间、职务等。
所以不管表格排得怎么样，潜在的信息一定要注意，而且你要特意地看这些东西。
可见，“选拔就从求职申请表开始”这句话是很有道理的。
行为表现和面试相结合
面试时，我们一定要把主动权抓到自己手里，要变成我问他什么他说就什么，而且询问的只是过去的事情，不要让他开始就谈自己。
专注于过去的事情有很多好处，因为我们只选和他工作有关的那些经历，这样比较容易做出录用决定。
面试问题的选择有以下几个要求：
1.只选和工作有关的信息
评估所有与工作有关需具备的技能，容易做出录用决定。
2.候选人之间信息一致、平等
相同职位的候选人要询问相同、类似的问题，要避免“闲聊”，这样更易确定谁最适合干这个工作。
3.选容易得到可信答案的问题
保证信息准确，容易作出有效的录用决定。
4.有助于更好地归类存档
准确的笔记有助于做候选人之间的比较，并为存档打下好基础。
招聘技巧
STAR方法是衡量问题是否有价值的标准。
STAR是四个词的第一个字母大写组成的一个英文单词，这四词组成了四个角，用图示表示就是：
STAR方法
其中：
Ｓ是Situation，情景。
Ｔ是Target，目标。
Ａ是Action，行动，你采取了哪些行动。
Ｒ是Reult，结果，你干了这件事，最后的结果怎么样。
也就是说，你自己问一道题，如果对方能答出这四个角来，你的问题就是一个好问题。
所以，“你谈谈你自己”就不是一个好问题。
看下面这些问题，如“你是一个好的领导吗？
”“你能承受压力吗？
”“你团队协作能力如何”这些问题能引出这四个角吗？
不能。
这种问题我们把它叫ＣloeQuetion，就是关门的问题。
如果人们只能用“是”或“不是”来回答，就不是一个好问题。
可以这么问：
“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？
”候选人收到这个问题，他肯定会说：
“让我想想，在我上一家公司有一个客户，当时客户是什么情况，我为了赢得这个客户，我做了一些什么事情，最后我赢了这笔大单子。
”四个角都具备了，这时候他的答案就比较有可信度，因为是他过去曾做过的事情，情景、时间、地点、人物、中心思想全都具备。
其实这个问题的中心思想是想知道他跟人沟通的能力怎么样，处理问题的能力怎么样，通过他跟客户打交道的例子，已经了解了这些方面，这就是ＳＴＡＲ的作用。
对方如果能回答出ＳＴＡＲ，就是一个好问题。
面试问题的纠正
招聘技巧
如何识别虚假信息
只需稍微留心一下，一个人说的是真话还是假话，当场就能够看出来的。
说真话和说假话的表现还是有所区别的。
真话假话的表现列表
如果让应聘者举个跟客户打交道最困难的例子，他会说：
“当时我遇到一个客户特别难以对付，我们那个销售小组做了很多很多的努力，当时这个情景我们是这么处理的，我们采取了什么行动，最后我们终于赢得了这个客户。
”
你可以从他的话中发现他老在说“我们”，他没有在说“我”。
而这里极有可能他只是一个参与者，他只是那个项目小组里极小的一个分子。
其实这不一定是撒谎，但是他为了夸大，把“我们”的事实全扣在“我”身上。
如果遇到上述情况，你可以马上停下：
“很抱歉，你说的是你还是你们？
”或者就说：
“我非常欣赏你们能做了这样好的事，你能不能刻意地给我表述一下，你在这个小组里具体做了什么？
在这个小组你管多少人？
你向谁汇报？
你在这个案例中具体跟客户做了哪些事情？
”这样一逼他，他就得说全STAR之类的信息。
如果你发现，问候选人一个问题，他特别流畅地回答你，就像背书一样，这极有可能是面试过好几次了，或者头一天晚上准备好，背下来了。
关于面试技巧的书很多，面试之前的头一天晚上面对墙壁，把那些准备好的问题答案，以正常的声音说一遍，保证第二天坐在主考官面前不会发抖。
所以面试者越看中这个职位，他就越有准备。
但是如果你发现，这个人背得太熟了、太流畅了，你应该划一个问号。
遇到这种情况，可以在他背得特别高兴的时候，你特别自然地说：
“稍微打断一下，你刚才说那点挺好的，我特别感兴趣，你能再重复一遍吗？
”你就会发现，前头那段他就接不上了。
或者先让他背一段，等面试快结束时，再问他类似的问题：
“我想再听听你对这个问题的看法，你能再说一遍吗？
”如果他说得跟前头一字不差，那就不是真的，是事先编好的，如果他很自然，就有可能是真的。
另外，还会有一些非语言性的东西告诉我们他是否在说谎。
一般人们看到的信息大概占55%，而听到的信息大概占45%，所以，如果你看到他的面部表情、姿势、手势和语言行为不一致，就可以判断他是在撒谎。
面试的目标和面试的围度
招聘时，公司要设一个大的“门槛”，让所有适合公司素质要求的人进得来，进来以后，每个职位要设小“门槛”，也就是说这个职位要求具备什么技能。
技能分为软技能、硬技能。
如前面提到过的冰山，硬性技能正如冰山浮在水上的那部分，而软性技能则是山在海平面下那部分，所以我们要把这个职位最重要的要求确定出来。
对软性技能的要求，就是我们
招聘技巧
面试的围度。
设计面试的围度
一个职位最好只找五项围度，不必找得太多。
也就是说,这个职位可能有自己的岗位说明书，岗位说明书上他要干的事很多，但是从中总结出来这个职位要的五个最基本的技能，把它组成五个围度。
在一个小时的面试时间里，专门抓住这五项设计好的问题，让候选人答出那个STAR来，就能看出有用的信息。
【案例】
你认为销售代表应该具备一些什么基本素质呢？
（1）会自我指导和自我激励
如果把人分成Ａ型人和Ｂ型人，典型的Ｂ型人表现为：
特别平和，与世无争，慢条斯理，就是很平和的人，遇到困难可能想往后退，这是典型的Ｂ型人。
而Ａ型正好相反，特别外向，越是艰险越向前，越困难干劲越足。
显然Ａ型人更适合干销售。
（2）良好的沟通技巧
也就是说跟别人和谐相处。
有的人专爱跟数字打交道，有的人专爱跟事儿打交道，有的人专爱跟人打交道。
找销售人员就是找爱跟人打交道的人，找人力资源部的人也是找爱跟人打交道的人，各岗位对围度的要求是不一样的。
（3）有说服力，有影响力
要能卖出去东西，你首先要善于说服别人，这才有可能是一个好的销售代表。
（4）能交流技术信息
对部门经理而言，他对销售人员还有一些硬性的规定，就是说这个职位必须跟客户交流技术信息，一个重要的围度是销售人员要懂得产品的基本知识。
（5）专业的行动举止
也就是要求形象健康、仪表整洁、谈吐文雅专业。
对于大公司的销售人员来说，这一点是必不可少的。
有了这五个职位围度以后，招聘专员要对所有应聘销售代表的人都问这五个围度，因为别的都不是经理们认为最重要的。
所以招聘的流程是部门经理确定主要围度，设立工作标准，然后对所有同职位的人都采用同样的围度。
面试组织工作就变得很容易，因为只要把这五个问题设计成不同的题来询问对方，就能得出可靠有效的信息。
这就叫结构化面试。
如果不做结构化面试，通常部门经理会问什么？
海阔天空地闲聊，等面试完了发现一个人有一个优点，到底哪个优点才是作为销售代表最重要的呢？
不知道。
所以在开始面试之前必做的一件事情是设立围度。
那么，面试的时候，问什么问题，让对方能答出ＳＴＡＲ，才能看出他与别人和谐相处呢？
你可以这样问：
“你能不能举一个在上一家公司你处理的跟客户打交道最困难的例子？
”或者“你在上一家公司跟你周围同事冲突最激烈的一个案例，当时你是怎么处理的？
”他一定会回答：
“当时我为了干什么，我做了什么，结果怎么样。
”这样ＳＴＡＲ就出来了，然后根据他做的事情判断，他是不是能跟别人和谐共处。
⑤有说服力、影响力。
结果你会发现，人力资源部经理跟销售人员一样，这个围度其实就是用来考评或者筛选人力资源部经理的重要标准。
因为对人力资源经理来讲，员工是客户，经理也是客户，说服他们，把理念、系统卖给他们，跟销售一样。
所以现代化的公司，或者现代化的人力资源经理围度跟销售一模一样。
如果要招比较传统的人力资源部经理也许就换成了善于协调、善于沟通、细心、懂得专业知识、具有专业行为表现等等，跟秘书一样。
所以围度一定要请招聘经理来定，他才知道他要招什么样的人。
招聘技巧
根据围度制订面试计划
举个例子，如果想了解应聘者是否与别人和谐相处。
第一个问题可以问：
“你最近跟客户有没有不愉快的纠纷，是怎么回事，给我讲讲这个故事好吗？
”
第二个问题：
“人无完人，只要有人的地方就有矛盾，你过去跟你的同事有没有什么特别愉快的合作经历，又有什么特别不愉快的合作经历，你给我们讲讲好吗？
”
第三个问题，发现这个人是大学刚毕业的，没任何工作经验，就可以问：
“你当年在学校参加过学生会吗，任什么职务，你那个时候跟学生会的人是怎么沟通的？
有没有遇到什么明显的问题，当时你是怎么处理的？
”
一个围度有三种不同的问法，不同的候选人，可以根据他们的具体情况现场应变。
随便问三道题，得出来的都是关于他能不能与别人和谐相处这一问题的答案。
在面试之前要把围度写在面试计划上，把你的题也写出来，等候选人进来，有了参照物，你会很主动。
问完了一个围度做一个记号，再接着下一个，这可以，把主动权掌握在自己手里。
确定围度后设计问题，并随时记录，把候选人的回答都记录下来以后，把这些记录摆在前面，再重新筛选谁好谁不好，谁是最适合这个职位的人。
这就是一个完整的结构化的面试。
面试前的准备工作
有一个必做的流程叫面试准备。
制定好围度、设计好问题以后，就可以进行面试了。
但在面试前，必须给自己做准备的时间。
一般来讲，做面试的准备工作包括以下几部分：
1.在办公桌上摆上这个人的简历
而且只摆这一个人的简历，不要摆上其他人的简历，如果摆上一大堆人的简历，候选人心里会非常紧张，造成面试从一开始就失败了，这个候选人就没有被公平地对待。
2.记住名字和简历中的问题
希望进一步了解核实的情况是什么，填到面试的围度计划表里头。
3.在桌上摆一个介绍公司的小册子
因为只有一个小时的面试，节省时间是最重要的，在问问题的时候，可以打开小册子跟他说话。
如果你对这个候选人比较满意，可以让他把小册子带回去细看。
4.要注意名片的摆放位置
在面试的过程中，如果要交换名片，应该准备一张干净的、伸手就能拿到的名片。
5.熟悉围度，熟悉要问的问题
最好让职位围度及要问的问题烂熟于胸，免得出现漏问或错问的情况。
6.确保面试的私密性，减少干扰
如果面试的经理高高在上，而让候选人坐在比他矮一级的椅子上，候选人的心理压力会很大。
因此，要让候选人背对着办公室的玻璃，只面对面试者一个人。
面试场所尽量安排在一个专业的会议室里。
手机、呼机最好关掉，还要提醒秘书小姐暂时不要接外线进来。
面试准备的技巧
浏览简历时，你会发现一些不太明确的地方，记录下来，在面试计划中写出这些疑点。
一般来讲，面试的询问就从这些疑点开始：
工作空档
为什么频繁变换工作
招聘技巧
最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学士或硕士博士。
追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说法，来判断公司能不能满足他。
这就是面试前的准备工作。
面试开始的技巧
始面试的时候，告诉大家一招：
作为部门经理去面试人，最好不要让秘书把人领进办公室，而是自己上前台去接他。
为什么这样呢？
因为一般人在无准备的情况下是不可能撒谎的。
如果你在背后观察他，或在面试的时候晚出去五分钟，你会发现很多问题。
事实上在背后观察他的过程就是面试的开始。
可能有的人已经跟前台小姐聊得热火朝天，而且已经开始介绍他们公司的产品，有的人特别开朗、特别善谈。
如果要招一个销售人员，那你就得给他划一个加号，因为这个人善于自我指导、自我激励，爱跟人沟通，爱跟人说话。
但如果招一个研发人员，就该划个问号了。
你出去把他领进来之后，应该做的是
■介绍自己，跟他握手
■确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记
■解释面试时间长度、程序及要谈的问题
初次筛选的时候，面试的时间可以稍微短一点，主要询问一些基本的信息，还有简历上那些疑点。
到第二轮、第三轮面试，时间就应该长一些，逐渐深入那些有关过去的行为表现。
一个小时的面试时间可以这样划分
15分钟双方闲聊+15分钟问简历上的疑点+30分钟收集行为表现的例子
更专业的做法：
我们只谈谈你简历上的四个问题好吗？
针对简历上的疑点提问，这几个月的工作空档干什么去了？
疑点通常是４到６个左右，估计15分钟就问完了。
不要让候选人掌握主动权。
剩下的半小时是收集行为表现的例子，不断地问他过去干了些什么，客户方面怎么样，团队工作怎么样，能不能举个例子，不断地问他的过去，大概要花半小时的时间。
另外是15分钟的闲聊。
这个顺序不分先后，可以把闲聊放在前头，也可以放在后头。
整个面试刚好一个小时。
因为问题都是事先设计好的，这样就可以避免闲聊天。
面试进行的技巧
结构化面试的内容
结构化面试的内容包括：
遵循定好的面试计划
系统化地探寻问题的答案，可以运用修改、重述、跳过、发展等问话技巧
直接在面试计划上记笔记
以自然的口吻问问题
收集准确的行为表现的例子
问话技巧
1.修改
面试开始以后，要系统化地探寻问题的答案，对现有的问题可以进行修改。
比如问一个问题，候选人没听明白，你可以说：
“对不起，可能我没说清楚，我问的是这个问题，我换一种方式问你。
”直到他理解为止，这叫修改。
招聘技巧
2.重述
如果他没有听明白，还可以重述：
“我刚才可能没说清楚，我再说一遍我的问题，我希望你讲一下在处理客户投诉中，你具体做了些什么事情。
”这叫重述。
3.跳过
然后还可以把问题跳过去。
有的候选人面试的经验少，他会非常紧张，尤其发现主考官很专业，有些人会局促不安，说不出话来。
这时候你就可以跳过去，可以说：
“没关系，这个问题咱们先放在这儿，不用管它。
那你对那件事怎么看呢？
”就跳过去了，但要特别注意，如果是一个非常关键的围度，绕多少圈也得拉回到这个问题上来，不能放弃。
4.发展
还有一种问法叫发展，就是把问题引申出去，可以这样问：
“你觉得你过去在公司里跟你的团队沟通怎么样？
”他肯定只能说“好，我和他们沟通很好”。
你可以借机把这个问题发展一下：
“能不能给我举个实际的例子说明一下？
”这样问出他那个ＳＴＡＲ来。
可以先问他那个区有几个销售人员，然后再判断他说“最好的之一”有没有可比性；然后问他卖的什么产品，别人卖的又是什么产品，如果这个产品刚刚推出来，大家都抢，那就反过来问：
“你的产品这么好，卖得肯定好，但是你能不能告诉我，你多长时间拜访一次客户？
你一年开发几个新客户？
你卖出去的东西，客户回款天数是多少？
”问他几个关键性的问题，他一般都会“从实招来”，因为订单多不能说明任何问题，主要看他是不是努力开发新客户，卖出去的东西是不是能把钱收回来了，客户至上做没做到，这才是公司真正想要的围度，而不是问他卖出去多少东西。
所以要不断地追问他：
“那后来呢？
后来怎么样，你能举个例子吗？
你能打个比方吗？
你能给我讲个故事吗？
”多问这些问题，问得越多，他给你提供的事实越多。
面试结束的技巧
允许候选人有时间问问题，这是在尊重对方
说明下一步的程序和大概时间
真诚地感谢候选人
哪怕你当时就知道这个人真的一点都不合适，也要真诚地感谢他花时间来参加面试。
在下一个候选人进来之前，把上一个候选人的笔记做全，并放在一边，再请下一个人进来面试，以保证对前一个候选人的评价完整
不要轻易许诺不能确认的事情
部门经理面试的时候要注意：
就是在结束的时候，千万不能说将在几天之内答复给他，或很快通知他，甚至当场就说录用他，让他准备上班，这些不确认的事情千万不能说，以免给候选人造成打击。
问行为表现的问题
所谓行为性的问题，着眼于事实而不是虚构，是应聘者过去做过、说过的事实，行为性问题帮助你收集候选人过去的工作表现的信念。
那么应该怎样问？
1.引导
引导就是怎么样问话。
如：
“请你描述一个跟客户打交道的例子好吗？
”这是引导候选人往客户关系方面进行谈话。
2.探寻
探寻就是继续追问。
应聘者说了一段话以后，如果你觉得不够完全、不够清楚，可以追
招聘技巧
问：
“结果怎么样？
后来发生什么事情？
”
3.总结
当候选人说了一段话以后，要给他做总结。
如：
“你刚才说的是这方面的问题，对吗？
”如果候选人说的故事特别长，你想把他打断，就可以用这种总结性的问话方式。
如果他说“对”，你就可以说：
“那你对下一个问题怎么看？
”这个问题就过去了。
如果他说“不对”，那就请他再解释一下，这是总结性的问话方式。
4.直截了当
直截了当是想知道候选人说什么，标准的问话方式是：
“请给我讲一个例子”，“请给我讲一个你过去做销售处理的最难的一个单子，当时你是怎么处理的？
”就是直截了当的问话方式。
5.开放型问题
采用开放型的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多需要的信息。
比如：
“你的团队工作怎么样？
”“你的沟通技巧怎么样？
”这都是开放型的问题。
应聘者不可能一两句话就回答了，他需要总结、引申、举例。
在这一系列的回答中，你就可以获得充分的信息。
这类问题，不要用只能以“是”或“不是”来回答的封闭式问题询问。
【案例】
有一家民营企业要招聘一位人力资源经理，老板问了三个问题：
①我们公司的这个职位需要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得怎么样？
②你团队工作怎么样？
因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得你团队精神好不好？
③我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？
这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可以承受巨大工作压力的能力。
但是这种提问方式不好，谁都可以做出以下答案：
①我管理人非常好。
②我团队精神非常好。
③我非常喜欢出差。
但是除了候选人自己，别人无法知道他说的是不是实话。
老总这样的问话方式，就是暗示候选人必须说是。
做完整的记录
面试一个人，最好就给他做一份完整的面试笔记，好记性不如烂笔头，人的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息，你必须把它写下来，面试笔记实际上是可以有效地避免很多误区。
所以越是面试关键的职位笔记就应该记得越清楚。
做笔记的时候有一些注意事项：
在面试计划上直接做记录
用简短的话把他回答的案例、故事记下来
要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么
不要犹豫不定、左涂右改
招聘技巧
倾听是进行有效面试的根基，但是也有这样的部门经理：
在一个小时的面试中都是他一个人在不停地说，让应聘者回答是或者不是；然后他又接着说。
这表明这个经理自己本身不自信，他心里没谱，担心话一断就冷场，就不知道该接着问什么。
为了保证面试进行下去他就一个人在不停地说。
有很多地方适用“二十八十”的定律，如80%的病假来自于公司内20%的员工，就这么几个人爱请病假占了80%。
又如80%的精力是读报纸20%的版面。
80%的销售利润来自20%的关键客户等等。
面试也有一个“二十八十”的法则。
比如说经理用20%的时间问问题，然后让候选人用80%的时间来回答，因为经理从倾听中得到的信息比从他自己说话中得到的多得多。
打断谈话
很不礼貌地打断谈话：
“你刚才说什么，你再说一遍”，或者“你说的就到这儿，你对下一个问题怎么看？
”很粗暴地打断人家的谈话，不听全部的过程。
显得太忙
只挑想听的听
这是最严重的一个倾听陷阱。
比方要招一个销售代表，设好五个围度，其中与别人和谐相处是很重要的，然后经理面试时听对方一说到沟通，一说到团队合作眼睛就一亮。
但是只听他说团队、沟通，你会忽视他背后很多的真相，其实可能除了他说的这两点，其他都证明他并不适合这个职位。
忽略非语言的信号
面对面交谈的时候，肢体语言有时候更能真切地表达应聘者的意思，决不能忽略。
处理信息不当
面试的时候当场
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