人力资源复习材料2.docx

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人力资源复习材料2

第一章导论

1、人力资源管理的层次、职能与主要职责

2、人事管理与人力资源管理的区别

3、英美等西方国家公共部门人力资源管理的沿革

3.1西方国家公共部门人力资源管理改革背景

•3.1.1西方国家公务员制度产生的社会经济基础：

•其一，工业革命的结束和社会化大生产的发展导致政府社会范围的日益扩大和管理功能的分工趋渐专业化，客观上需要一支职业化和专业化的文官队伍来管理国家和社会事务。

•其二，一个廉洁而高效的政府也需要从社会积极吸纳和招募优秀的人才，从而为政府管理活动注入生机和活力。

•3.1.2西方国家公务员制度产生的社会政治根源：

•其一,结构性腐败：

如卖官鬻爵

•其二，周期性的政治动荡：

如政党分赃制

•其三，官员素质低下，人才匮乏：

如英俄的克里米亚战争/亚伯丁内阁垮台

•1）背景分析：

拜金主义和政府赤字

•

（2）卖官鬻爵：

•英国：

首相布特：

财政管理办公处牛津市长：

7500镑=市议员

•法国：

穿袍贵族（大商人和资本家）孟德斯鸠：

60万磅=地方议长

•美国：

外交官

政党分赃：

“一朝天子一朝臣”

•议会选举中获胜的政党在党内公开瓜分官职的活动，史称“政党分赃”

•“在政治上要像在爱情和战场上一样公平，肥缺属于胜利者所有”（纽约参议员—马西）

•以美国为例：

•亚当斯和杰弗逊—“星夜任命”林肯——“20%俱乐部”

•克利夫兰—解职10万共和党官员

•3.1.3西方国家公务员制度产生的思想文化基础：

•其一，善的国家观和恶的国家观

•其二，政治—行政二分法

•其三，新公共管理运动：

Steernotrow

3.2英国现代文官制度的建立和发展

•3.2.11853年，《麦考莱提案》

•——英国议会对东印度公司换届的调查——列举官职恩赐、徇私委任和政党分

•赃的弊端

•——主张其在行政管理制度上实行公开竞争考试和择优选用人才；

•3.2.21854年，《诺斯科特—屈威廉报告》（关于重组英国文官的报告）

•——由财务大臣格拉斯顿委任两位财务常务次官调查英国的公职制度

•——首次以官方文件的形式将政府公职人员称为“文官”

•——强调建立一支常任文官队伍的必要性

•3.2.31855年，《关于录用王国政府文官的枢密院令》

•——成立不受党派干涉、独立主持文官招生考试的3人文官事务委员会

•——该委员会直接隶属于财政部

•——标志着现代意义上的公务员制度在英国的诞生

3.2.41980年代撒切尔夫人的调整

•其一，缩小文官规模，削减文官经费——配合私有化改革；73万到56万

•其二，改革文官管理体制，撤消文官院，改为事务大臣办公室

•其三，加强对高级文官的控制，突破政治中立原则

•其四，强行限制文官工资的增加，增加幅度限制在6%

3.3美国现代公务员制度的建立和发展

3.3.1“绅士政府时期”

•从第一任总统华盛顿到第六任总统亚当斯为了医治战乱创伤和树立政治威信

•任用一些有名望和地位的绅士、贵族为政府官员

3.3.2“政党分赃制”的破产

•——1881年，总统加菲尔德遇刺——任命布赖恩为国务卿

•——一个芝加哥律师求官不成，在华盛顿车站枪杀总统

3.3.31883年，《彭德尔顿法案》

•——阿瑟总统为了谋求连任，着手文官制度的改革

•——若干重要原则：

竞考功绩原则；职位常任原则；政治中立原则

3.3.41923年，《职位分类法》，并成立人事分类定位委员会。

•——二战前，职位分类7类81等1633级

3.3.5约翰逊政府把电脑技术引入职位分类

•——职组、职系、职级、职等实行编码分类

3.3.61978年，卡特建议国会设立高级文官制度，获通过。

3.4西方国家公务员制度的基本准则

•3.4.1政治中立原则:

文官不参与政治活动3.4.2两官分治原则:

政务官和事务官

•3.4.3分权制衡原则:

三权分立与美国

•联邦和地方（以美国为例）中央和地方（以日本为例）

4.3中国公务员制度的探索、确立和发展

•4.3.11982年，劳动人事部颁布《吸收录用干部问题的若干规定》

•4.3.21985年，中组部和劳动人事部颁布《国家行政机关工作人员条例》

•4.3.31993年，国务院颁布《国家公务员暂行条例》

4.3.42006年，《中华人民共和国公务员法》正式实施。

4、中国公共部门人力资源管理的改革探索（了解）

（一）传统人事制度的形成

1、传统干部人事制度的三大来源

来源之一：

党在革命战争时期形成的政治路线、组织路线和管理模式

来源之二：

对苏联人事管理制度的借鉴

来源之三：

同计划经济体制相配套的干部人事管理机制

（二）传统人事制度的弊端

1、人事管理缺乏合理分类：

干部（脑力劳动或脱产）与工人（体力劳动或一线岗位）

2、人事配置实行计划：

“统包统配”；干部、大学毕业生、工人。

3、人事管理权限过度集中:

计划经济体制的必然;横向上的党委决定和纵向上的上级决定.

4、人事管理模式单一：

”一刀切“；任用、工资、福利等

5、人事制度及管理比较封闭：

干部和工人两大系统之间；干部系统各层级之间；国企和集体企业之间；任用、选拔和考核等“暗箱操作”

6、福利分配国家化和单位化：

“政府管单位”、“单位管个人”、“单位办社会”的一体化结构

（三）中国公务员制度的探索、确立和发展

1982年，劳动人事部颁布《吸收录用干部问题的若干规定》

1985年，中组部和劳动人事部颁布《国家行政机关工作人员条例》

1993年，国务院颁布《国家公务员暂行条例》

2006年，《中华人民共和国公务员法》正式实施。

第二章公共部门人力资源规划

1、人力资源规划作用：

1）有利于组织战略目标的制定和实现

2）可以满足组织发展对人力资源的需求,实现组织内部人力资源的合理配置

3）有助于调动员工的创造性和主动性

4）可以降低人力资源成本

5）有利于组织的人力资源管理

2、公共部门人力资源规划的特征

其一,政治性

•比较对象:

私人部门（公共利益VS经济利益和社会利益）

•公共部门的人力资源规划活动涉及更多的不确定性,其制定人力资源规划的政治性大于分析性和合理性

•标准:

政治回应和社会公平

其二，服务性

•公共部门的价值就在于提供公共物品和公共服务

•“门难进、脸难看、话难听、事难办”“三S”——Serve；Stand

其三，不确定性

•规划活动经常受到政治压力，预算收益等因素的干扰，从而使其往往处于一种相对不确定的状态之中

其四，渐进性

•走小步、走慢步、不停步

•”渐进方法是一种保守的和实用的制定政策的方法”

3、德尔菲法Delphitechnique的步骤

•1）确定问题

•2）每个成员匿名的独立完成第一组问卷

•3）对第一组问卷的结果集中编辑、复制

•4）每个成员收到第一组问卷结果的复制件

•5）看到结果后，每个成员再次提出自己的方案。

（第一轮的结果通常是激发出新的方案或改变原来的观点。

）

4、管理者继任法操作步骤

•第一步：

确定计划范围，即确定需要制定连续计划的管理职位

•第二步：

确定每个管理职位上的接替人选，所有可能的接替人选都应该考虑到

•第三步：

评价接替人选，主要是判断其目前的工作情况是否达到提升要求，可以根据评价的结果将接替人选分成不同的等级，例如分成马上接任、尚需进一步培养、问题教多三个等级

•第四步：

确定职业发展需要以及将个人的职业目标与组织目标相结合

5、公共部门人力资源战略规划流程

1）发展战略的确立；

2）供求预测的综合分析

3）战略规划方案的制定及实施

4）战略规划的监控

第三章公共部门工作分析与职位评价

1、工作分析的内容

●工作描述

①工作标识和名称

②工作的基本任务

③工作职责和权限

④工作程序和标准

⑤工作关系

⑥工作所需的设备

⑦工作条件与环境

●工作规范

①知识结构和水平

②教育程度和培训

③工作技术和技能

④工作精力或经验

⑤工作体力和态度

2、确定工作分析信息的方法

观察法；访谈法；问卷法；工作日志法

10、观察法的优缺点

优点：

全面深入了解工作情况

提供了最直接的一手资料

分析人员与任职者的面对面交流，为以后的访谈打下基础。

缺点

任职者在观察压力的情况下，工作业绩会反常

观察结果会流于表面，只能描述外在行为，不能刻画内心。

11、访谈法的优缺点

☐优点

⏹能深入了解信息，如工作态度、价值观等

⏹收集信息准确度较高

☐缺点

⏹需要专门技巧，比较费时费力，成本较高

⏹访谈人员易受任职者个人影响，导致信息失真

⏹访谈者容易夸大工作难度，以提高自己重要性

3、编写工作说明书应遵循的原则

⏹

（一）对岗不对人

⏹

（二）对事不对人

⏹（三）对当前不对未来

⏹（四）对职责不对待遇

4、工作说明书编写的基本要求

（一）清晰

（二）具体（三）简洁（四）规范

6、岗位评价的方法

排列法；分类法（排列法的改进）；评分法；因素比较法

第四章公共部门人员的招用

1、人员招用的一般程序

其一，确定负责筹划并实施整个招用活动的机构

其二，分析与招用有关的信息

（组织的HR的信息；外部HR市场的供求关系；招用成本）

其三，制定招用方案

2、内部招募方式

1）提升（职业生涯开发）

2）职位转换（交流调配）：

工作调换（中层管理人员）；工作轮换（一般员工）

3）内部竞聘：

职位公告；职位投标

3、外部招募的方式

1）自荐

2）朋友或同事推荐法

3）招聘广告

4）公共就业代理

5）校园招聘

6）猎头公司

7）网络招聘

4、我国公务员招用程序

步骤相关规定

（1）制定录用计划：

组织部门和人事部门

（2）发布招考公告：

主要新闻媒体网站和人事部门网站

（3）报名与资格审查：

招用对象、报名方式和时间、资格审查、确认

（4）笔试：

公共科目和专业科目

（5）面试：

标准、内容、招录机关

（6）体检和考察：

体检（标准确定）、考核（政审）

（7）公示：

公示内容、公示时间、监督内容

（8）备案：

组织部门和人事部门分别备案

5、面试准备时要善于发现简历上的疑点

•1）出现工作空档的真正原因

2）频繁换工作的原因

3）最近有没有学习新技能的原因

4）离开原公司的真正原因

6、面试忌讳的倾听陷阱:

（1）打断谈话

（2）显得太忙（3）只听自己想听的

（4）忽略非语言信号（5）只看细节，忽略全景（6）处理信息不当

7、面试评估程序

1）整理笔记

2）确定衡量哪些维度

3）总结在每个维度的长短处

4）给每个候选人打分

第五章人员培训

1、公司培训的三个阶段

离散阶段

整合阶段

聚焦阶段

2、IMPACT模式

Identify确认培训需求

MapDeapproach定义特定的培训项目

Produce产生学习工具，挑出实际的培训资料，实施培训

Apply应用培训技术

Calculate计算可衡量的结果，也叫培训效果的评估

Track跟踪你培训以后的效果

“一个中心两个基本点

3、培训流程中的障碍

1）怎样决定学员需要什么

2）怎样决定学员的学习效果

3）怎样选择适当的培训方法

4）怎样保证培训被学以致用

5）怎样确定培训方案有效

4、学习的四个阶段

无意识不熟练

有意识不熟练

有意识熟练

无意识熟练

5、目前我国四种培训渠道

国外公司分支机构

台、港及新加波公司分支机构

国内民营公司

政府机构、大学及研究部门讲座

6、新员工入职培训目的

•减少员工流失率

•减少错误，节省时间

•展现清晰的职位及组织对个人的期望

•帮助新员工更快的适应工作

•增加企业的稳定程度

•降低员工的抱怨

•让他融入企业的文化（最重要

7、入职培训应覆盖四个方面话题

•组织方面：

•员工福利方面：

•工作职责方面：

•介绍给别人及参观：

8、培训评估的五部曲

评价课程如何

评价学员掌握如何

评价学员是否学以致用

评价部门绩效是否提高

评价公司绩效是否提高

第六章绩效考核

1、绩效考核在人才选用育留的三大好处

1）行政管理：

绩效考核是企业行政管理决策的依据

2）战略贯彻：

绩效考核是企业战略贯彻的工具和手段

3）业绩发展：

绩效考核对企业业绩发展的作用

2、平衡积分卡包含四个方面内容

1）财政方面：

我们怎样满足股东利润或者净资产回报

2）顾客方面：

顾客如何看我们？

顾客想什么？

我们将以何种形象展现客户

3）创新和学习方面：

员工的发展和组织学习怎么样？

公司价值学习性组织“我们能保持创新变化和不断提高”

4）内部流程方面：

我们是否有效、高产？

我们必须擅长什么？

“什么是关键成功因素，什么是业务流程是最优”

3、绩效考核流程

4、SMART原则

5、考核中常见误区

1）我同心理

2）苛求效应

3）一律平等

4）期待重于现实

5）晕轮效应

6）角效应

7）怀柔效应

8）刻板印象

第七章薪酬

1、薪酬的作用

•吸引

•保留

•激励（最重要）：

2、一般企业人员的收入分为：

•1、固定工资（调薪于业绩挂钩，有激励作用）：

基本工资、岗位工资、技能工资、工龄工资、职务补贴、职务津贴等

•2、短期激励（有）：

小于一年发放的变动工资，比如说月度奖金、季度奖金、年终的奖金、项目的奖金

•3、长期激励（有）：

一到三年，针对对象比较少，额度比较大，一般是中高层

•4、福利（没有太大的激励作用）：

人人都有，差别不大

3、公平均衡应满足三个方面的内容

外部均衡性：

企业工资水平与市场相比，达到战略要求的市场定位。

内部均衡性:

岗位的工资水平与岗位价值成正比

个体均衡性：

同一岗位上得个体，工资可以有所不同。

4、岗位测评七因素

•1、对企业的影响挺好，不够量化，反着评

•2、监督管理：

管人的数量和层级

•3、责任范围：

职责面的宽度和深度，就是工作的独立性，有没有做决策和决定的机会？

•4、沟通技巧：

外部和内部沟通

•5、任职资格：

学历的高低、工作经验的长短

•6、解决问题的难度：

这个岗位是不解决问题，所有问题都上报还是解决一些复杂问题还是通过复杂分析来解决复杂问题？

•7、环境条件：

恶劣程度

5、如何设立工资体系

以岗定级

以级定薪

以人定档

以业绩定奖金

设计薪酬体系的关键点

6、薪资谈判

（1）描述非先进收入很大：

当新人应聘新工作的时候，非现金收入是0，所以要高薪资，怎么让他相信呢？

①本人仪表仪态；拉近距离的方法：

他说得很好的时候给赞许，他说不好的时候给他下台阶。

②举例

（2）创造一个虚拟的竞争对手。

（3）薪资谈判注意谈判的次序，先问薪水期望

7、.如何调薪

1）年度统一调薪

2）按考核成绩调薪

•A7%—11%

•B4%—6%

•C1%—3%

•D0

•E0

•既解决了调谁不调谁的问题，也解决了调多少的问题，因为绝对额对工资不同的人感受是不一样的，但是比例对不同的人感受是一样的，而且比例容易被记住

如果以档调薪，可能调的幅度太小，优秀人员容易流失。

而且7%—11%有个幅度，可以对于面试时给人的工资定高或者定低做调整，而且同样是A，也是分数差别