《给经理人的第一课》读书笔记.docx
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《给经理人的第一课》读书笔记
《给经理人的第一课》读书笔记
《给经理人的第一课》安迪格鲁夫译者：
巫宗融
内容简介：
作者从你该如何高效地满足客人的早餐需求开始，来讲企业生产的规律。
从而引出经理人该如何高效的影响组织绩效，作者认为应该从加快活动速度、提高活动杠杆率、调整活动组合这三方面来提升经理人的产出。
接着，从经理人的日常活动——开会，来介绍决策类型、参与者、会议、高效管理之间的关系。
最后，从人力资源、绩效评估方面，给出了作者的经验之谈。
豆瓣评分：
分
一、读书笔记
你必须按预定的时间，可接受的品质以及可能的最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品
通过指标管理
1）销售预测2）原料存货3）设备状况4）人力资源5）人力资源品质指标配对把反映质的指标和反映量的指标配对使用，避免反应过度1）运用指标，有总比没有好
2）好的指标应该是用来衡量具体且可以计算的事情的采用指标配对的效果：
第一,它们清楚地列出了目标
第二,为评价管理活动提供了相当的客观性
第三,让在不同组织中从事相同管理工作的人有相互比较的依据。
生产黑箱
1）先行指标，了解未来的概况来提醒你应当注意的事情2）线性指标,反映目前的情况
3）趋势指标,以时间等为标准衡量产出，根据趋势反应未来
4）重复印证表，预测未来几个月的产出，每个月更新资料重新预测。
主要提供预测准确性信息和实际产出间差异。
控制产出
对未来预测，然后调整管理工作，是提高产能的重要方法。
品质管理1）海关监视器模式，一个环节不通过则打回上一环节
2）随机检验，有效以较低成本控制品质的方式
杠杆率
一个活动有较高的杠杆率，表示在同样的投入之下，活动会比杠杆率更低者有更高的
产出。
管理杠杆率
经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响部门的产出
分内事与结果
“活动”是我们日常真正在做的事，看起来有些繁琐；而“产出”是我们的成就，与活动相比，当然就显得重要得多。
你需要关注的内容
顾客的抱怨，重要的信息收集方式-不时在公司内走动走动。
上司必须向下属传递即成事实以及其目标，优先的事项以及做事的方式。
什么是高杠杆率
经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率Ax管理活动A+杠杆率Bx管理活动B……经理人的生产力可以通过以下活动增加：
1）加快每项活动进行的速度2）提高每一项活动的杠杆率
3）调整管理活动的组合，摈除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。
达成高杠杆率的情况
1）当一个经理人能影响很多人时。
2）当一个经理人的一个简单动作或一段简单的话，可以对别人产生长远的影响时。
3）当一个经理人所提供的技术，知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。
高杠杆率的工作和低杠杆率的工作
1）高杠杆率：
1.绩效评定2.开发管理工具3.提供他人工作基础的技术或服务2）低杠杆率：
1.愁云不展，影响下属情绪2.拖延决策3.上级干涉
授权也有杠杆率
1）双方应有相同的信息基础，以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。
没有完备监督计划的授权等于渎职。
通过不定期的检查，来确定活动的进行一如预期。
2）管理的艺术在于如何从很多重要的活动中，挑出一两个甚至三个重要的，然后全心全意去做。
监督的原则
第一项原则：
在产品价值最低时就进行调整。
第二项原则：
检查的频率可以考虑采取不定期检查。
第三项原则：
次数上不应“扰民”。
提高管理活动的产出1）找出限制步骤
2）类似的工作集中在一起做3）安排好你的日程表4）建立指标
5）存货法6）标准化
处理干扰与突发情况
重要的一个生产概念“规律化”，制造标准产品。
经理人将常见问题归类，并准备好答案，便能减少处理问题的时间；将类似问题在不影响时效的情况下集中处理；运用长期建立的“指标”，建立一个数据库。
管理的必经之路：
开会
1）关于知识技能与信息交流的“过程导向”会议。
2）为了解决某些特定问题的“任务导向”会议。
过程导向会议
可以通过“规律化”提高这类会议效率。
包括一对一会议，部门会议，营运总结会议。
一对一会议
有效率的管理是根据部属对工作的熟悉度，而施予不同程度的掌控。
同时也需要考虑这项特定工作的变化速度。
上司的角色
上司应当在这类会议中做一个协调者，让下属能畅所欲言他的工作或有什么不顺的情况。
重要的是部属应当负责来提出潜在的问题。
1）上司和下属双方都应该握有会议纪要
2）同样重要的是“写下来”这个动作所代表的意义，可以通过记笔记跟踪进度。
3）“建立存档”是一种很有效的节省时间的方式。
对于一些重要但不是太紧急的事项列入此档案中。
4）上司应该鼓励下属在一对一回忆中讲些“内心话”。
部门会议
部门会议的与会人员包括部门主管及其部属，可以加深同事之间的互动关系。
主要可以讨论一些涉及到两个以上的部属的问题。
上司的角色
上司在部门会议中的角色应当在与让讨论不偏离主题，让下属能多表达意见，说到重点。
运营总结会议
主要目的是让因组织关系没有机会开一对一或部门会议的人，也能有机会彼此学习及
分享经验，对于新进或是资深经理都有好处。
1）会议召集人：
提案人的上司，辅助决定讨论内容，会议相关准备，安排会议议程，确保会议按计划进行。
2）总结负责人：
部门总经理或资深主管,纵览营运成效，提出问题和建议，并同时教会与部属处理事情的方法。
激发与会人员参与会议讨论，以身作则地带动自讨论。
3）提案人：
利用多种视听方式准确传递信息给与会人员，确认理解以及讨论的进行。
4）其他与会者：
他们的参与及发问对于有效率的营运会议不可或缺。
任务导向会议
必须产生决策，需要思考是否一定要会议才能达到决策？
1）确保相关人员能够出席2）明确议程及参与人员的角色
3）及时发送会议记录，包含需明确执行的决策
理想的决策模式阶段一:
自讨论阶段二:
清楚地决策阶段三:
全力支持
决策的制定和执行应交给最低层。
同级+1
出现的原因：
不愿意与别人意见不同，怕人家觉得自己笨。
制定决策时必须考虑的因素1）决策的内容2）决策的时限3）决策人
4）在制定决策前应先向谁咨询
5）谁对此决策一言九鼎，或者能全盘否定6）谁应该在决策制定后被告知
应尽量避免终于达成决策后，被决策的关键人物否定。
第三篇推动组织的巧手
我们都听命的三个“长官”
1）自市场因素：
UCA指标低，大家都关心个人利益时，市场因素占主导2）契约义务:
UCA指标低，大家都关心团体利益时，契约义务因素占主导3）文化价值观:
UCA指标高，大家都关心团体利益时，文化价值观因素占主导4）当UCA指标高，大家都关心个人利益时，工作一筹莫展。
UCA指标衡量工作环境的复杂性，不确定性和指令的模糊度。
金钱和工作的回馈
关心金钱的绝对值，大都为满足基本生理需求和安全感的要求。
关心金钱增加的幅度，是为了得到尊重和认同或是为了自我实现。
我们在工作中的回馈应当将员工的绩效和公司的目标紧密联系起来。
站在员工的角度看其工作，帮助其设定衡量指标，将办公室转化为竞技场，让员工求胜但不怕输，随时向自己的极限挑战—这是一个团队能不断前进的主要动力。
教练应严格把握训练，帮助选手了解竞赛规则以及比赛时可能遇到的问题。
工作成熟度
TRM工作成熟度，能够告诉我们不同状况下的不同最佳管理风格。
这个指标涵盖了部属是否是成就导向，是否能够承担责任，他们的教育背景，受过些什么训练与以往的工作经验等。
部属的工作成熟度有效的领导风格
1）低组织化，任务导向，告诉员工该做什么，何时完成以及如何着手2）中注重个人，双向沟通，给予情绪上的支持和鼓励3）高经理人的参与度低，彼此建立工作目标及监督系统
建立共同的价值观
组织化转向在旁监督首先要建立共同的行事准则及决定优先级等。
一旦员工了解了组织的营运价值观，又具有较高的工作成熟度时，主管便可以开始分权，进而提高自身的管理杠杆率。
判断下属的工作成熟度
不容易，上司的以为是，下属误把建议当命令。
如果和下属建立友谊关系，你在评定其绩效时不会不适，则可以考虑建立友谊关系。
再难也得做：
绩效评估
绩效评估的两个目的：
检视部属技能水准，看哪些缺乏并设法增强；加强激励力度，让有适当技能的人创造出更高的绩效。
绩效评估于会对部属产生一定的影响并会持续一阵子，所以可以说是经理人管理杠杆率最高的活动。
绩效评估大致能分为两部分：
评估部属的绩效，将评估结果告诉他
评估:
产出评估+流程评估；长期及短期的绩效；产出与时间的因素；个人和部门两者
兼顾；避免落入“潜力”陷阱；结果运用即晋升。
告知下属评估结果最好在面谈之前，使其有些时间准备。
好的评估应正反两面俱呈，但同时注意讨论的事情越复杂，沟通效果越差，最终的评估结果应侧重主要的内容。
突破性评估
“解决问题”各个阶段涉及情绪：
忽视->否认->责怪别人->承担责任->找出对策
表现不佳员工经常忽视自己的问题，身为上司你必须找到证据来证明你不是信口开河。
绩效评估的目的是提高绩效，所以主管的绩效评估报告中也应告诉下属应如何提高绩效。
主管必须不惜任何代价来保持其判断的完整性，为了保证评估过程的完整，主管无论如何都得自己做部属的评估。
二、我的思考
如果，上司的意图和交代你的任务是南辕北辙的，这时候你该怎么办？
你是按你理解的，即上司的意图，然后用你觉得正确的路径去完成它？
还是按领导布臵的任务，一步步的向错误的深渊走去？
在本书的观点：
授权也有杠杆率。
认为，上司和下属应该基于共同的信息，以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。
高效的授权管理，上司就应该坦诚以待，将真实的信息、意图，清晰地传递给给下属。
这让我想起马云的演讲中说：
“一老板中午办公室把灯全关了，说是为了让员工好好休息，其实，是为了省电。
省电就省电嘛！
直说。
”但是，有些信息，涉及到机密的，就必须严格保密，只让高管和几个与此问题直接相关的人了解就好。
据说，乔布斯设计的iPhone原型，有好几个部门都在设计，在正式的发布会之前，谁都不会知道，到底哪个才是真正的原型。
另外，在创业企业，九死一生的关键时刻，在传达我们正面临着背水一战的危机中的同时，需要对某些信息，进行适当的延时发布。
基于类似的工作和问题解决方式，领导看了，会有这正是行走在我的正确的路线上的感觉。
但，会不会，还有其他解决问题的最优方式。
就算是思维方式类似，在解决问题上，方法具有一定的灵活性。
但不同的问题可能需要，不同的思维方式，我们需要思维火花的碰撞，需要多元化背景的人员。
例如，目前，四大会计师事务所，咨询公司在招人时就很注重多元化背景。
三、行动建议
在和别人沟通交流时，如果能了解到他更偏向于感性型或是理性型，知识背景、经历、思维方式和解决问题喜欢的方式等，我们就能更有针对性地，有取舍地，将我们想要表达的意思。
信息，更加有效地传达给别人。
去了解更多的思维方式，各种类型的性格特点，去和多元化背景的人去交流，尝试去理解别人，从而，更好地表达自己的意思。
分享人：
贺佳贝20XX年8月5日
《给经理人的第一课》安迪格鲁夫译者：
巫宗融
内容简介：
作者从你该如何高效地满足客人的早餐需求开始，来讲企业生产的规律。
从而引出经理人该如何高效的影响组织绩效，作者认为应该从加快活动速度、提高活动杠杆率、调整活动组合这三方面来提升经理人的产出。
接着，从经理人的日常活动——开会，来介绍决策类型、参与者、会议、高效管理之间的关系。
最后，从人力资源、绩效评估方面，给出了作者的经验之谈。
豆瓣评分：
分
一、读书笔记
你必须按预定的时间，可接受的品质以及可能的最低成本，依据顾客的需求制造及运送产品
通过指标管理
1）销售预测2）原料存货3）设备状况4）人力资源5）人力资源品质指标配对把反映质的指标和反映量的指标配对使用，避免反应过度1）运用指标，有总比没有好
2）好的指标应该是用来衡量具体且可以计算的事情的采用指标配对的效果：
第一,它们清楚地列出了目标
第二,为评价管理活动提供了相当的客观性
第三,让在不同组织中从事相同管理工作的人有相互比较的依据。
生产黑箱
1）先行指标，了解未来的概况来提醒你应当注意的事情2）线性指标,反映目前的情况
3）趋势指标,以时间等为标准衡量产出，根据趋势反应未来
4）重复印证表，预测未来几个月的产出，每个月更新资料重新预测。
主要提供预测准确性信息和实际产出间差异。
控制产出
对未来预测，然后调整管理工作，是提高产能的重要方法。
品质管理1）海关监视器模式，一个环节不通过则打回上一环节
2）随机检验，有效以较低成本控制品质的方式
杠杆率
一个活动有较高的杠杆率，表示在同样的投入之下，活动会比杠杆率更低者有更高的
产出。
管理杠杆率
经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响部门的产出
分内事与结果
“活动”是我们日常真正在做的事，看起来有些繁琐；而“产出”是我们的成就，与活动相比，当然就显得重要得多。
你需要关注的内容
顾客的抱怨，重要的信息收集方式-不时在公司内走动走动。
上司必须向下属传递即成事实以及其目标，优先的事项以及做事的方式。
什么是高杠杆率
经理人的产出=组织产出的总和=杠杆率Ax管理活动A+杠杆率Bx管理活动B……经理人的生产力可以通过以下活动增加：
1）加快每项活动进行的速度2）提高每一项活动的杠杆率
3）调整管理活动的组合，摈除低杠杆率的活动，代之以高杠杆率的活动。
达成高杠杆率的情况
1）当一个经理人能影响很多人时。
2）当一个经理人的一个简单动作或一段简单的话，可以对别人产生长远的影响时。
3）当一个经理人所提供的技术，知识或信息，会对一群人的工作造成影响时。
高杠杆率的工作和低杠杆率的工作
1）高杠杆率：
1.绩效评定2.开发管理工具3.提供他人工作基础的技术或服务2）低杠杆率：
1.愁云不展，影响下属情绪2.拖延决策3.上级干涉
授权也有杠杆率
1）双方应有相同的信息基础，以及在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法。
没有完备监督计划的授权等于渎职。
通过不定期的检查，来确定活动的进行一如预期。
2）管理的艺术在于如何从很多重要的活动中，挑出一两个甚至三个重要的，然后全心全意去做。
监督的原则
第一项原则：
在产品价值最低时就进行调整。
第二项原则：
检查的频率可以考虑采取不定期检查。
第三项原则：
次数上不应“扰民”。
提高管理活动的产出1）找出限制步骤
2）类似的工作集中在一起做3）安排好你的日程表4）建立指标
5）存货法6）标准化
处理干扰与突发情况
重要的一个生产概念“规律化”，制造标准产品。
经理人将常见问题归类，并准备好答案，便能减少处理问题的时间；将类似问题在不影响时效的情况下集中处理；运用长期建立的“指标”，建立一个数据库。
管理的必经之路：
开会
1）关于知识技能与信息交流的“过程导向”会议。
2）为了解决某些特定问题的“任务导向”会议。
过程导向会议
可以通过“规律化”提高这类会议效率。
包括一对一会议，部门会议，营运总结会议。
一对一会议
有效率的管理是根据部属对工作的熟悉度，而施予不同程度的掌控。
同时也需要考虑这项特定工作的变化速度。
上司的角色
上司应当在这类会议中做一个协调者，让下属能畅所欲言他的工作或有什么不顺的情况。
重要的是部属应当负责来提出潜在的问题。
1）上司和下属双方都应该握有会议纪要
2）同样重要的是“写下来”这个动作所代表的意义，可以通过记笔记跟踪进度。
3）“建立存档”是一种很有效的节省时间的方式。
对于一些重要但不是太紧急的事项列入此档案中。
4）上司应该鼓励下属在一对一回忆中讲些“内心话”。
部门会议
部门会议的与会人员包括部门主管及其部属，可以加深同事之间的互动关系。
主要可以讨论一些涉及到两个以上的部属的问题。
上司的角色
上司在部门会议中的角色应当在与让讨论不偏离主题，让下属能多表达意见，说到重点。
运营总结会议
主要目的是让因组织关系没有机会开一对一或部门会议的人，也能有机会彼此学习及
分享经验，对于新进或是资深经理都有好处。
1）会议召集人：
提案人的上司，辅助决定讨论内容，会议相关准备，安排会议议程，确保会议按计划进行。
2）总结负责人：
部门总经理或资深主管,纵览营运成效，提出问题和建议，并同时教会与部属处理事情的方法。
激发与会人员参与会议讨论，以身作则地带动自讨论。
3）提案人：
利用多种视听方式准确传递信息给与会人员，确认理解以及讨论的进行。
4）其他与会者：
他们的参与及发问对于有效率的营运会议不可或缺。
任务导向会议
必须产生决策，需要思考是否一定要会议才能达到决策？
1）确保相关人员能够出席2）明确议程及参与人员的角色
3）及时发送会议记录，包含需明确执行的决策
理想的决策模式阶段一:
自讨论阶段二:
清楚地决策阶段三:
全力支持
决策的制定和执行应交给最低层。
同级+1
出现的原因：
不愿意与别人意见不同，怕人家觉得自己笨。
制定决策时必须考虑的因素1）决策的内容2）决策的时限3）决策人
4）在制定决策前应先向谁咨询
5）谁对此决策一言九鼎，或者能全盘否定6）谁应该在决策制定后被告知
应尽量避免终于达成决策后，被决策的关键人物否定。
第三篇推动组织的巧手
我们都听命的三个“长官”
1）自市场因素：
UCA指标低，大家都关心个人利益时，市场因素占主导2）契约义务:
UCA指标低，大家都关心团体利益时，契约义务因素占主导3）文化价值观:
UCA指标高，大家都关心团体利益时，文化价值观因素占主导4）当UCA指标高，大家都关心个人利益时，工作一筹莫展。
UCA指标衡量工作环境的复杂性，不确定性和指令的模糊度。
金钱和工作的回馈
关心金钱的绝对值，大都为满足基本生理需求和安全感的要求。
关心金钱增加的幅度，是为了得到尊重和认同或是为了自我实现。
我们在工作中的回馈应当将员工的绩效和公司的目标紧密联系起来。
站在员工的角度看其工作，帮助其设定衡量指标，将办公室转化为竞技场，让员工求胜但不怕输，随时向自己的极限挑战—这是一个团队能不断前进的主要动力。
教练应严格把握训练，帮助选手了解竞赛规则以及比赛时可能遇到的问题。
工作成熟度
TRM工作成熟度，能够告诉我们不同状况下的不同最佳管理风格。
这个指标涵盖了部属是否是成就导向，是否能够承担责任，他们的教育背景，受过些什么训练与以往的工作经验等。
部属的工作成熟度有效的领导风格
1）低组织化，任务导向，告诉员工该做什么，何时完成以及如何着手2）中注重个人，双向沟通，给予情绪上的支持和鼓励3）高经理人的参与度低，彼此建立工作目标及监督系统
建立共同的价值观
组织化转向在旁监督首先要建立共同的行事准则及决定优先级等。
一旦员工了解了组织的营运价值观，又具有较高的工作成熟度时，主管便可以开始分权，进而提高自身的管理杠杆率。
判断下属的工作成熟度
不容易，上司的以为是，下属误把建议当命令。
如果和下属建立友谊关系，你在评定其绩效时不会不适，则可以考虑建立友谊关系。
再难也得做：
绩效评估
绩效评估的两个目的：
检视部属技能水准，看哪些缺乏并设法增强；加强激励力度，让有适当技能的人创造出更高的绩效。
绩效评估于会对部属产生一定的影响并会持续一阵子，所以可以说是经理人管理杠杆率最高的活动。
绩效评估大致能分为两部分：
评估部属的绩效，将评估结果告诉他
评估:
产出评估+流程评估；长期及短期的绩效；产出与时间的因素；个人和部门两者
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