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论资本管理在人力资源管理中的应用
论资本管理在人力资源管理中的应用
2009年8月12日
摘要：
资本管理是从人力资源进化的一种管理模式，资源和资本之间的区别在于资源是自然形成、未经开发的，而资本却经过精心的开发和筹划，成为企业产生利润的基础。
此外，资源和资本在使用上考虑的角度完全不同，因为资本需要更多地考虑投入与产出的关系，需要注意成本和利润的关系，而资源只呈现占有或非占有两种状态方式，并没有指出如何利用的方式方法。
因此，提到资源人们多考虑寻求与拥有，而提到资本人们会更多地考虑如何使其增值生利，资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。
在人力资源管理中，将人力视为资源和视为资本导致管理方式方法不同，因此通过提炼和吸收的方式，对资源的利用和挖掘，将其以资本的形式驻留企业，使企业具备新的核心竞争力，将是未来人力资本管理在人力资源管理体系中的最主要和最重要工具，也是快速提升人力资源管理效率的便捷途径。
一、引言
（一）背景简述
人力资源管理（humanresourcemanagement）是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动，即是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用、满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化[1]。
资本管理（capitalmanagement）是将现有财富，即资金、资产等不具生命的物质，转换成生产事业所需的资本，也就是以人为本，使知识、才能、理想及策略融合而成的有机体，透过管理来适应社会环境的需要，以创造源源不断的长期价值。
有别于金融机构的财富管理，或一般所谓的资产管理或资金管理，着眼于抢搭市场热潮，掌握各类金融商品的发展行情，抢进杀出以赚取差价的作法[2]。
通过上述解释得知，人力资源管理是人事管理的各方面活动，而资本管理以人为核心，通过挖掘人的知识和才能来实现组织管理机构的融合，因此二者存在同质的管理对象，为创新管理模式提供研究途径。
（二）问题阐述
人力资源管理中看似简单的管理问题，其背后往往是非常复杂的人力资源问题，而人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。
文化。
优秀的企业在制度上无法尽善尽美，管理者水平再高也带有主观性，不公平的现象任何家企业都绝对存在，职员的抱怨是难以避免的。
但优秀的企业一般有强大的文化，借助文化的力量增强企业的吸引力和凝聚力，使职员愿为大局做出适度的个人让步乃至部分利益的牺牲。
制度。
优秀企业不片面夸大文化的作用，奉献者定当得到合理的回报。
通过制度和程序的设计与优化，确保高绩效者获得高待遇。
当职员抱怨时，需考虑企业的薪资制度是否不甚合理？
“工欲善其事，必先利其器”，好的制度、程序就是管理者的“利器”。
人。
文化与制度固然重要，问题是面对既定的文化与制度，管理者做什么与怎么做？
相同岗位的职员拿相同的待遇，却经常性地担负不同数量和难度的任务，那些自感负荷大的职员就会感到管理者不公正，由此滋生不满情绪。
此类问题的原因在于管理者分配工作任务的程序是否公开、公正？
是否向职员解释清楚工作分配的理由？
是否考虑了职员的素质和需求特点？
是否综合运用多种激励手段？
给成就欲望强的职员委以重任，给有培养潜力的职员加大工作压力，给有特定专长和兴趣的职员安排对应的工作，并与职员面对面的充分沟通，这就是管理者解决问题的关键所在。
如果无法有效的处理以上问题，则人力资源管理形同虚设，不能实现企业管理素质和管理水平的提高。
二、人力资源与人力资本
（一）人力资源
在当今社会，人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词，原来的人事部已纷纷改称人力资源部，如果你去应聘，人力资源部的人也早已不再是高高在上地审视你，他们非常谦和，非常尊重你，甚至还会倒杯水给你，如果你的求职被拒绝，你也许还会收到一封告知信，信上会先感谢你对公司的信任，然后例行公事地夸你两句，最后做一些“由于名额有限”之类的解释，并说如果以后有机会希望能与你合作等等，虽然你几乎不能指望对方真会再来找你合作，但这种态度还是让我们感到非常舒服，因为我们终于感到自己是受人尊重的“人才”了，我们不再是任人挑来选去的砖头，我们成为了企业重要且急需的“资源”。
然而，仅将人力作为资源还不够，还应将人力变成资本，使其成为企业的财富，让其为企业所用，并不断增值，给企业创造更多的价值。
（二）人力资源与人力资本
资源和资本虽然只有一字之差，但却有着本质的区别，首先，资源是自然形成、未经开发的，而资本却经过精心的开发和筹划，成为企业产生利润的基础。
其次，资源和资本在使用上考虑的角度完全不同，如果要资源，人人都想要最好的，钱越多越好，技术越先进越好，人越能干越好，但作为资本，人们就会更多地考虑投入与产出的关系，会在乎成本，会考虑利润。
第三，提到资源人们多考虑寻求与拥有，而提到资本人们会更多地考虑如何使其增值生利，资源是未经开发的资本，资本是开发利用了的资源。
因此，将人力视为资源和视为资本有很大的差别。
（1）人力资源聘用分析
如果我们正在找工作，我们读十份招聘广告，会发现可能有五份内容十分雷同：
35岁以下，本科以上学历，三年以上相关工作经历，能流利地使用英语等等。
上述的招聘就是将人作为资源，只片面地追求好，不论是否需要，都要求本科以上学历，流利的英语等，只要别人要求，我就要求。
这种招聘方式，或者会为企业增加不必要的人力成本，或者成为员工队伍不稳定的根源。
一个人的能力不同，其对薪金和发展前景的要求就会不同，一个不太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别，同样，一个营销专业毕业的大专生和一个MBA对薪酬的要求也会大不相同，一个人具备了更多的知识和技能，社会就为他提供了更多的工作机会，使其容易不稳定，同时，由于他成为了较为稀缺的人才，社会提供给他的报酬水平也会较高，一个企业如果想招募并留住这样的人才，只能按社会标准付给他较高的薪酬，这就意味着我们增加了成本。
如果，我们将人力看作资本，这是我们会很自然地考虑一个问题：
我们多付的成本能否给我们带来收益？
假设一个企业只做国内贸易，估计在一年之内都不会与国外公司打交道，如果招聘时非要求良好的英语水平，这对企业来说只会带来两种结果：
1、增加工资成本。
本来销售部的工资成本可能是15000元/月，由于要满足高素质员工的薪金要求，使工资成本增加至30000元/月，而增加的15000元成本并不给企业带来任何价值。
2、造成流动，增加招聘培训成本。
如果公司不能提供有竞争力的薪酬，招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满，然后另谋高就，这样，不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂，还得不断再去“浪费”招聘培训费用，以维持公司在人才上的高要求，而这些增加的成本也不能给企业带来价值。
（2）人力资源人才使用分析
一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这种责任过失是企业还是员工的错误？
这很难说这完全是哪一方面的过错，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。
下面是具体案例场景：
“孙先生大学毕业后应聘到甲公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到乙公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管”。
同样一个人，为什么会有如此不同的表现？
让我们一起去看看在招聘过后，甲、乙公司都做了些什么。
1、孙先生来到甲公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。
销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。
孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。
2、在乙公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。
在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。
孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者。
甲、乙公司对人才不同的处理方式反应了不同的人才观，甲公司将人才仅视为资源，只要招进来，就算完成任务，而乙公司将人才视为资本，根据企业的需要不断对其进行经营开发，使其升值，成为企业的利润来源。
两种做法导致甲公司一直忙于苦苦寻找好的“人力资源”，乙公司人才济济，而实际上他们拥有同样的人力资源。
从上述分析得知只有将人力视为资本，才能经济地拥有人才，并拥有充足的人才，并使人才不断成长，为企业带来源源不断的利润。
（3）人力资本方式的人才招聘
1、招聘前进行规划，规划应包括如下内容：
Ø招聘的目的：
为什么要招这个人？
Ø应聘者的工作任务：
招进来的人将完成哪些工作
Ø对应聘者要求：
为完成上述工作，应聘人需要具备哪些知识和技能
2、追求“门当户对”
农夫娶到公主当然是美事一桩，但如果日后因农夫养不起公主而遭公主抛弃，那还不如开始就娶个村姑，白头偕老，和和美美过一生。
招聘人才也是这样，不要一味追求水平高，而要追求经济适用。
根据企业的需要确定招聘条件。
在前面我们已经分析过，过高的要求将造成人力成本增加或人员流动频繁。
增加透明度，充分确认合作意向。
人力资源部应该尽力为企业吸引人才，但吸引人才应靠有竞争力的人力资源政策，而不要仅靠招聘技巧。
“骗”进门，留不住，不如当初就不让进门，因此，在招聘时应与招聘者充分沟通，首先，应让应聘者了解他到公司后将要完成什么工作任务，需要具备哪些技能，以使应聘者能判断自己是否喜欢并胜任这份工作，其次，应该向应聘者客观地介绍公司能提供的待遇和发展机会，这样，虽然损失一些人才，但愿意进入公司的人会相对稳定地为公司工作，从而减少因人才流动造成的招聘和培养等费用的损失。
（4）人力资本方式的人才使用
1、人才开发的目的是使社会人才成为企业人才
虽然我们在招聘时对应聘者的基本素质做了基本的规定和审核，但要想使应聘者的能力能充分为我所用，还需要我们对其进行进一步的培训。
例如：
当我们招聘一名销售代表时可能会要求他具备良好的语言表达能力，但如果我们不对他进行有关公司和产品知识的培训，他还是不能很好地向客户介绍我们的公司和产品，只有提供相应的支持，员工的才能才会被开发利用，从而给企业带来经济效益。
使人才适应企业的变化和发展。
随着市场的变化，企业也会不断发展和变化，因此，对人才的要求也会不断变化和提高，而企业不可能靠频繁地换人来适应这种变化，唯一可行的方法是根据企业的需求不断为员工提供学习提升的机会，使员工的能力不断增长，以适应企业的发展。
人才开发的主要方法：
人才开发的主要方法是培训，培训可以采用多种方式，即可以是参加培训课程，也可以是在工作岗位上的辅导和训练，还可以用鼓励员工自学的方式使员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训，因为是以为企业开发人才为目的，因此，无论采用哪种方式，都应从企业对人才知识技能的需求出发，鼓励员工按企业的要求去不断提高自己。
2、恰当地使用人才，能调动员工积极性，使其为企业创造更多价值，并能引导员工向正确的方向发展，从而对企业发展产生积极影响
人力资本与其他资本相比有其独特性，即其创造利润的能力有很大的弹性，一个工人可以每天生产20件产品，也可以每天生产50件产品，一个销售员可以每年带来10万元利润，也可以每年带来40万元利润，这关键看企业如何去使用员工。
从人力资本开发的角度来讲，员工的合理使用主要包括两个方面：
一是提供良好的工作条件：
要想使人才创造最大价值，就要为员工提供工作所需的各种支持，包括相关的培训、相应的办公设备、其他部门的配合等等，这样，员工的工作才能得心应手，保持较高的工作效率，从而为企业带来更大效益。
二是通过激励的作用，激励一方面可以调动员工的工作积极性，使其能为企业做更多的工作，另一方面可以对员工进行引导，鼓励员工去做正确的事，使员工素质有所提高，从而使人才增值。
三、案例分析
（一）人力资源绩效管理
（1）场景设计
王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。
这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。
在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。
王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。
他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。
但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！
烦心的事还真没完。
临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。
王君叹了一口气，自言自语道：
“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。
管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。
又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。
公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。
考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。
不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。
”
好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。
同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。
排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。
不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。
排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉！
OK！
问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。
（2）案例分析
从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉！
考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。
从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。
只要年底努把力，考核结果准不错。
干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。
从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。
但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是很好。
他的员工不能按要求完成任务；他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做；同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样；而大多数情况下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。
在上面的案例中，王君错误地认为人力资源的绩效管理就是形式上填表和交表，只是简单的进行资源的管理，而不考虑投入产出成本。
因此若要采用资本管理的方式，需要理解人力资源绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。
该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中有明确的要求和规定。
实际上，资本管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：
目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。
资本管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
资本管理是一个循环过程。
在这个过程中，它不仅强调达成资本结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。
通过上述两大循环，绩效考核只是资本管理的一个环节，我们不能简单的将资本管理理解为人力资源的形式评价，更不能将资本管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映固定的资本，而不是动态的资本；它与管理者日常的业务和管理工作紧密联系，与员工发展、资本改进、组织目标、薪酬管理等工作约束在一个发展目标，对企业的持久性发展很有意义。
（二）其他管理案例
（1）戴尔流动型人力资本管理
电脑制造商戴尔公司在世界各地的分公司都聘用当地的人才做经理，假如需要，同时为他们配备从美国总公司派去的长期驻外经理主管人员。
不过，戴尔还有一支“特种部队”，它由专业人员组成，常常从一个市场到另一个市场，帮助那里的经理拓展戴尔在当地的业务。
巴迪·格里芬就带领着这样一支队伍在世界各地“游荡”。
“格里芬小队”先在德克萨斯州的奥斯汀市掌握设计戴尔生产线的要点，然后飞往爱尔兰、马来西亚、中国，根据当地的实际情况，在那里建立戴尔的新生产线。
（2）微软建议型人力资本管理
微软是全球最吸引人才、有利于人才发展、留得住人才的公司。
微软认为：
公司的首要任务就是寻找致力于通过软件的开发来改善人们生活的人才，不管这样的人生活在何处，微软都要将他们网罗至旗下。
微软主要依靠公司内员工的推荐，特别是当公司进入一个新的市场时。
微软有将近40％的员工是通过这个途径进入公司的。
当开发美国以外的市场时，微软宁愿起用当地的人，而不愿从总部派人。
因为微软认为只有当地的人才了解当地的价值观、工作方式、人们如何使用技术、谁是主要的竞争对手。
微软散布在世界各地的分公司，从开发软件到许可证发放等业务往来，都依靠电子邮件来完成。
微软的所有分公司都遵循同样的领导者评估条例，它包括“管理组织的健康细则”，各地的员工就是通过细则上列出的19条标准，例如，工作环境是否满意，分公司是否有明确的目标等，对自己的经理进行评估。
这样便于比较各个分公司的经理，尽早发现诸如士气低下等问题，并及早纠正。
（3）通用电气能力型人力资本管理
连续3年名列最受推崇公司榜首的通用电气公司（GE），向来以拥有一支高素质的管理队伍而著称。
通用电气也因此获得未来首席执行官的“摇篮”的美名。
通用电气的总经理杰克·韦尔奇曾说：
“在通用电气工作，你每天都应该感到骄傲。
”他强调，通用电气不在意员工来自何方、毕业于哪个学校、出生在哪个国家。
通用电气拥有的是知识界的精英人物，年轻人在这里可以获得很多机会，根本不需要论资排辈地等待。
通用电气有许多30岁刚出头的经理人。
他们中的大部分是在美国以外的国家受的教育，在提升为高级经理人之前，他们至少在通用电气的两个分公司工作过。
在世界各地的通用电气的经理主管人员都接受同样的培训。
通用电气还有一些制度，让年轻人所取得的成就在公司内能被其他人所知。
（4）沃尔·马特培训型人力资本管理
认同年轻人所取得的成绩，是绝大多数最受推崇的公司留住人才的法宝。
零售业巨子沃尔·马特集团也是一家求贤若渴的公司。
10年来，沃尔·马特一直耕耘着国际市场，如今它不仅成功跻身全球500强行列，而且它在世界范围的员工人数也增加到约110万。
公司的用人原则由原来“获得、留住、成长”，转变为“留住、成长、获得”。
这不是简单的调换位置，它体现了沃尔·马特用人指导方针的变化，更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才，而不是在人才匾乏时一味地从外部聘用。
沃尔·马特非常关心新员工在进入公司90天内的感受，不愿意让新员工在沃尔·马特这样的大公司里有失落感。
为此，公司指派老员工为新人的“导师”，同时，公司还以30天、60天、90天为三个阶段，给新人的进步打分。
表现出领导潜力的新员工还会被送到总公司培训。
这些未来的经理会轮流在沃尔·马特的各个分公司工作，让他们面对更多的挑战，以达到锻炼他们的目的。
沃尔·马特的新任主席李·斯克特就是从运输部的经理开始，再调换到后勤部、商品部。
销售部，最后任职现在的职位。
这就是最受推崇的公司所提倡的“经理人在一个单一公司里，却拥有复杂的工作经历”。
（5）英特尔适应型人力资本管理
为了让员工保持最佳的工作状态，英特尔公司经常让员工调换工作。
1998年，公司的6．7万名员工中，有10％曾在公司内部进行了工作调换。
这个做法让英特尔的组织保持一种流动状态。
因为公司一直在超速运行，它的产品开发周期为6个月。
每一个身处其中的人也要求有极强的适应力，如果做不到这点就无法在公司里生存。
为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，英特尔有一系列的程序，帮助新人更快地适应高速运转的工作环境，英特尔还有一系列的程序，帮助新人共同透过公司的日常运作，聚集当今科技发展的方向。
公司里还设有奖励先进个人与集体的专项资金。
每一个英特尔的员工还有公司股票的选择权，这是公司给员工的一种福利
四、人力资本管理与控制
“以人为本”已经成为当今企业的口头禅，人力资源的重要性也已被企业老总们者所认可。
但是在企业中从事人力资源工作的经理们却颇有感慨，在老总的日程表上，“重要”的人力资源工作往往只能排在市场、销售、研发、IT等之后，即“重要”而不“主要”，并非讲人力资源作为资本看待。
作为大多处于初创、发展时期的中国企业，销售额、市场占有率、利润等指标的确是企业能否生存的基础。
然而这些指标往往更多体现的是企业的短期效益和状况，但企业持续生存发展的关键因素还应包括企业核心价值观和企业文化的建设、员工的能力、组织效能、管理体系的完善程度等。
中国民营企业“各领风骚三五年”的短寿现象，企业领导者忽视或轻视长远指标是病根所在。
药方之一就是使“人力资源管理”进化为“人力资本管理”，尤其成为老板为主的高层领导班子的主要责任。
（一）企业战略和人力资本管理关联
由于战略和各项人力资本管理职能相距甚远，使得人力资本管理工作只能被动的服务于业务发展需要，不能发挥其主动功能。
如企业迅速扩张急需大量职业管理者，人力资本部就突击提拔或从外部大量招聘，表面上及时迅速的满足了企业需要，实际上由于缺乏对企业战略的充分理解，即目标指向不清晰，结果可能导致数量上完成任务、质量效果却很差。
例如大量"空降部队"（外聘经理）的加入，其专业能力足以胜任工作，但由于这些人员工作经验丰富，熟悉、已认同某个特定企业的文化，形成较为稳定的价值观念，很难迅速的自我调整适应新的组织理念和文化，很容易导致其能力难以充分发挥，不能满足企业飞速发展的迫切需要。
（二）人力资本管理各项职能建立起联系
招聘、薪资福利、绩效管理、培训工作以职能形式各自独立，而对企业领导者和其他管理者来说，所面临并需要解决的人力资本问题往往是跨越这些职能的，例如如何吸引优秀人才并保留他们，如何对员工进行考核评价，如何激励员工，如何培养职业管理者等，只有一体系统的解决这些问题才能使人力资本真正发挥功效。
故此，我们提倡着眼长远的人力资本管理，提醒高瞻远瞩的企业领导者必须从全新的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资本管理，即我们提出在企业内建立基于企业远景和经营战略的层层落实的人力资本管理系统。
（三）人力资本指导人力资源管理
根据企业远景和经营战略来全盘规划企业的人力资本管理，包括确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键成功因素，明确核心业务流程；在此基础上，设计适合企业发展的个性化的组织结构，而不是模仿照搬其他企业。
同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资本管理的指导理念和原则。
由战略、组织、文
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