销售分支机构的管理.docx

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销售分支机构的管理

销售分支机构的管理——过程巡检要点（上）

大区经理、销售总监对外埠办事处、分公司的巡检是总公司对业务分支机构管理的常规手段。

巡检的目的是什么？

    保持总公司与业务分支机构的密切关联；

    增加分支机构负责人的紧迫感；

    现场培训，给当地经理正确的工作方向指引；

    检核、督办，及早发现问题，消除隐患；

而现实工作中，对分支机构的巡检往往不能达到预期目的，甚至会起到反作用。

现象A：

领导视察前几天，早已有正常或不正常的渠道将消息透露下去，将受检的办事处、分公司进入高度战备状态：

突击铺货，捏造假数据，补填管理表单，做足表面文章。

检查过程中有意引导上级走入“埋伏圈”（提前布置的售点），膳食、住宿、娱乐安排盛情款待，送走“检查团”后，长嘘一口气，大睡三天。

结果：

●      大区经理看到的市场现象都是临时突击、粉饰太平的结果，根本不能发现真实问题所在；

●      每次巡检会造成受检办事处、分公司几天甚至几周时间停止正常业务，应付检查；

现象B：

大区经理巡检市场，但他自己也不清楚要怎么检查，要去看什么，受检者更是一脸茫然，检查的内容、路径也完全是跟着感觉走，说些不痛不痒的话，不结合奖罚手段，不解决实际困难，临走了丢下一句“好好干，争取超额完成销量”，一走了之。

结果：

●       受检者感觉到“所谓领导业务水准也不过如此”，耽误我几天时间，漫无目的地陪着他瞎转悠，不帮我解决一点实际问题，也没给任何指导。

长此以往，管理效率自然下降；

●       巡检成了形式，即不能“发现问题，消除隐患”，又不能给分支机构“必要的指导”，甚至由于巡检缺乏跟进（洞悉问题所在，奖优罚劣，解决困难），使下属连应付检查的紧迫感也日渐丧失；

如何提高分支机构巡检的效率？

1、行踪保密：

检核时间不确定且严格保密，只有这样你才能看到真实的市场情况；

2、谋定后动：

检核人要有非常强的目的性，出检前要有检核要点提纲——我这次要去看什么？

怎么看？

可能发现哪些问题？

怎么处理？

3、检核内容透明：

虽然检核时间要保密，但检核的内容最好公开，让每一个分公司、办事处经理都知道领导来视察市场看什么、关心哪些问题、哪些指标、出现什么问题会有什么样的奖罚手段，从而促使他们在日常工作中将精力集中到正确的方向上去，少些侥幸心理和非份之想，也少走些弯路——说白了，这也是上下级之间的一种默契、一种约定、一种有效的培训和管理手段；

如何确立分支机构巡检的常规内容和必检指标？

指标一：

表单管理

检核内容：

该分公司/办事处有无认真贯彻公司规定的业务人员表单管理制度。

意义说明：

1、销售管理要注重过程；

      最原始的销售管理方法是纯粹靠提成制激励业务人员努力工作，把业务员象放鸽子一样放到市场上拿订单，以销量论英雄，这种只问结果的管理方式会带来业务人员给客户压货、骗销量、纵容客户低价冲货、帐款风险、促销品流失、业务人员管理纪律松散等一系列弊病，企业最终崩盘、失控以致死亡是必然结果。

      要想保证销售质量和人员的管理效率，企业就要注重对业务人员工作过程的管理——掌握业务人员每天工作的具体动作乃至一言一行，就此予以检核、奖罚、预警、纠偏。

2、表单管理是业务人员过程管理的重要手段；

业务人员管理独具难度，除了开会，大部分时间他们都在市场上单兵作战，因此对业务人员的过程管理很大程度上也就依赖于事后管理——要求业务代表在工作过程中填报必要的简洁的表单。

如：

客户销售记录卡：

建立每一个客户的客户档案卡，每次拜访时填上客户进货、赠品情况乃至到访时间、客诉处理。

对重点客户还要填上库存状况、陈列状况等；

业代日报表：

业代每天走访的线路名、拜访的客户数、成交客户数、成交量、赠品量总和和当日竞品动态；

业代每日销量明细：

业代当日所有订单及赠品的分品项累加；

……

通过对以上表单的每日审查，主管可以了解业代“昨天”具体走了哪条街，拜访了哪些客户、产生了多少订单、送出多少赠品、做了哪些工作，在此基础上才能去复查、督办业务代表有无漏单（订单量不充足）、漏访（没完成规定的拜访工作）、假单（谎报订单业绩，甚至借此侵吞促销品等行为），才能奖优罚劣，激励业代满负荷工作。

3、分支机构的管理更要注重规范化和标准化；

对于拥有众多销售分支机构的企业来讲，依靠各地经理的个人能力和经验，大家摸着石头过河，各显其能，拿回销量就有奖金的做法，势必造成总公司对各地的经营过程缺乏了解，缺乏控制，也必然会出现因分支机构负责人能力或者职业道德问题给企业造成巨大损失以至无法挽回的局面。

而推行必要的分支机构的业务运作指引和标准化的表单管理制度，命令各分公司、办事处负责人严格复制，认真落实，勤力检查，在此基础上再发挥各自的创造力，才能使分支机构的管理标准化、规范化，从而降低企业对远程业务分支机构不可控的经营风险。

4、表单管理体系的制订和推行过程中要注意：

1） 表单仅仅是管理工具，是提高效率的手段而非目的。

设计表单要尽可能简洁，业务代表每日的表单填报要尽可能减少；

2） 表单体系一旦制定，就成为企业制度，要强力推行，不少企业建立了表单管理制度但流于形式，业务人员或者不填，或者为应付检查捏造数据，一下午“填”出一个月的报表来，这种所谓的表单管理不如不做；

3） 表单管理的执行力度完全取决于各层主管的勤力检核，基层主管做到每天检核业代的表单填报是否及时完整，不定期进行线路实地复查，落实表单数字的可信度，是表单管理不沦为形式的前提；

检核方法：

1）    总公司对业务分支机构应该有明确的管理方法指引——分公司、办事处表单管理体系，对分支机构负责人就此进行培训，要求在各分支机构严格复制这一管理模式；

2）    确认分支机构负责人了解总公司管理层的态度：

            表单管理制度如果你（各地经理）认可，那它就是企业文化，请你融入；如果你不认可，那它就是企业纪律，你必须执行；

            错误的信息比没有信息更可怕，恶意填报假表单者杀无赦；

            表单管理的落实取决于各地主管的勤力检核，反过来如果哪个分公司、办事处业代虚报表单现象严重，当治该地经理“工作懒散、检核不严”之罪；

            大区经理巡检分公司办事处，往往第一件事就是检查表单管理体系有否认真贯彻——不是简单看一下就了事，而是认真审核，对抽查出的可疑表单要一追到底，甚至不惜亲自上路线核实；

3）    大区经理自己应该充分熟悉这一套表单管理体系，并对常见的捏造假表单应付检查的方法有一定的了解，掌握一定的识破假表单的技巧；如：

            看表单的污损程度；如：

客户记录卡是让业务代表每次拜访客户时登记库存、进货情况的，如果业代对客户的拜访周期是每周一次，而客户销售记录卡显示已经拜访了四次，说明该卡已经用了一个月时间，业务代表每次拜访客户时要完成货架清洁、陈列、广宣品张贴等一系列工作，一个月下来，必然出现卷边、污损等痕迹。

相反，如果这套已经显示拜访了四次的客户销售卡仍然是崭新的，那么这些所谓数据就有事后瞎编乱造的嫌疑；

            看看数字是否前后矛盾；如：

当日客户销售记录卡反映的销量总和=业代日报表的当日总成交量；

当日客户销量记录卡上客户进货量分品项之和=业代每日销量明细反映的分品项销量；

当日客户销售记录卡记录的拜访客户数=业代日报表反映的拜访客户数；

当日客户销售记录卡上各个客户的进货奖励之和=业代日报表和业代销量明细反映的赠品情况；

……

大区经理如果充分熟悉这些表单用途，掌握各表单之间的数字对应关系，不妨坐下来抽查一下各业代的表单，认真算算看有无自相矛盾的数字。

            看笔迹，当场上路线核对；如：

业务代表在线路上拜访每个客户时认真填报的笔迹和事后为应付检查捏造假数据一气呵成的笔迹完全不同。

抽查业代表单，对笔迹可疑的进行仔细检查，甚至对其记录的铺货率、订单、赠品等情况上线路实地核查。

指标二：

重点渠道终端表现（如商超）

检核内容：

1、商超客户资料的建立

中小商超建明细：

包括客户名称、地址、电话、联系人、性质、信用额度、信用期限等；

大商超建档案：

在以上基础资料之外还要注明客户关键人物（采购经理、店面经理、柜组长、库管等）的联系方法、职权大小以致性格特征、店方的库存面积、营业面积、常规“三费”标准以及和本公司的合作历史、付款历史记录等；

大中小商超一律建立地略图和花名册，方便检核；

2、终端表现：

全品项供货、明码标价、合理库存量、整洁标准的陈列、尽可能多（相对于付出同等买位费的竞品）的排面和堆头、导购/促销人员的管理（按时出勤、工作态度、服装、工作技能等）

意义说明：

商超渠道有以下特点：

●       人流量大，销量大；

●       卖场气氛好，迎合消费者喜欢自己选购的心理，促进冲动性购买；

●       既有批发市场价格便宜的优点，又有百货大厦购物环境良好、产品质量、售后服务有保证的优势；

●       新品推广的切入点；

   国内外市场发展历程已经证明，商超量贩必将成为未来零售业的主导模式。

企业能否把握这一新生业态。

很大程度上决定着未来市场的生死结局。

对各销售分支机构要求依据自身人力、运力情况，尽可能建立完整的商超客户资料，强化与终端商超、量贩的业务关系。

检核方法：

1、公司根据不同的市场属性和当地人力投入状况作出不同区域的商超运作要求和标准；

地点

大型量贩

大中型超市

中小型超市

分公司所在地

√

√

√

分公司外围设经销商区域

√

√

办事处所在地

√

√

办事处外围设经销商区域

√

注：

“√”表示该售点要求厂方直控，铺货及生动化要达到一定标准。

2、通过培训使每位分支机构负责人清楚：

“在我所管辖的区域，商超渠道我要攻打的目标店是哪些？

在每一个店内我要做到怎样的终端效果？

”；

3、大区经理巡检分支机构：

        检查商超客户资料手册的建立情况；

        持商超客户资料手册按地略图标识抽检商超售点，对店内的全品项供货、合理库存、明码标价、强势陈列、导购/促销人员管理等作出检核记录，结合当地的人力、费用投入的现实情况提出改进要求，对后期工作作出指导，情节突出者当场提出奖罚措施；

指标三：

促销执行力

检核内容：

公司统一安排的促销方案有没有执行到位；

意义说明：

企业每年投入大量费用进行促销，促销资源要经过销售经理、销售主管、业务员、经销商等层层中间环节的传递执行下去。

如何确保公司政策在执行过程中不走样，是保证促销效果的关键。

分公司、办事处在公司视线之外就更容易“走水”。

管控的方法除了要求有赠品礼品消耗明细记录、凭证（如超市小票、店方出据的证明等）以及相关人员签字之外，在分支机构的不定期巡检过程中，实地复查“上一次促销”有否落实，也是一个有力的方法。

检核方法：

1、促销政策的传达要精准。

如：

某饮料公司为提升零店铺货率推出零店进货4瓶送1瓶的政策：

目标渠道是零店，促销目的是零店铺货率的提升。

为防止各级业务员借此机会冲销量（找批发商以4送1的政策大量压货）或侵吞促销利益（将正常销量报成促销销量借机侵吞赠品）。

公司在传达促销政策时要注意以下几点：

●        明确此次促销的目的是为了提升铺货率而非压销量，要求每个售点有奖进货量最高限额为：

进货1箱送6瓶——任何售点进货量超过1箱以上的部分不享受赠品；

●        参与此次有奖进货的售点要登记其店名、详细地址、电话、进货量、赠品，并且要求店主签字确认，涂改无效，分支机构凭此记录向总公司报销赠品；

●        所有上报表单由分公司办事处经理先审核、抽查、签字并对此负责；

2、公司管理层的态度：

●     公司将派人复核各地上报促销记录的详实程度，对恶意慌报截流公司促销资源的现象一究到底，同时追究相关主管督办不严、工作态度不认真的责任；

●     大区经理巡检时核实促销记录是必检要点；

3、大区经理巡检分公司办事处之前先做好家庭作业：

●       翻阅上次促销该分公司/办事处报上来的报销凭据；

●       自己做好准备，此次巡检要去拜访哪些渠道的客户，去抽查落实促销执行情况；

指标四：

行政管理

 检核内容：

办公室是否整洁；有无张贴明确的管理制度；员工有无迟到早退状况；办公室工作气氛如何；员工是否在以严肃认真的态度工作；有没有按照公司要求每天召开早会；有无例行的早会内容；

意义说明：

分公司/办事处最容易出现的问题就是纪律松懈。

●       有些企业为了节省费用，办事处采用宿办合一的方式，结果出现上班时间经理在办公室穿着拖鞋、开着电视机给员工开会布置工作；

●       业务员一天辛苦奔波回来，经理睡眼惺忪，衣冠不整给员工开门；

●       早上8点上班，经理常常迟到，员工也自然不会完全准时到达。

早会没有例行内容和时间限制，于是成了扯皮会，发牢骚、讲闲话，为一些毫无意义的话题纠缠不清，大家总要在办公室磨到10点多才出门跑业务；

●       下午6点下班，结果不到4点业务员就已经回到了办公室，一人一支烟，大家吞云吐雾聊天，全不顾市场上竞品在步步紧逼；

●       主管图省事，不要求业务人员每天下班回公司报到述职、填报表，结果更纵容了业代脱岗、早退、旷工等行为；

……

外埠分支业务机构的运作具有相当大的独立性，分公司/办事处经理的管理能力很大程度上决定着整个团队的效率和市场的成败。

身为“封疆大臣”“边关大将”能否在远离总部监督的工作环境下以身作则，有效地管理员工以振奋饱满的精神状态满负荷工作是其职业道德、管理素质的基本体现，也是决定市场生死的基本条件——没有纪律的队伍绝对没有作战能力。

检核方法：

1、规定各分支机构全体业务人员（尤其是经理）上班时间必须穿工作服（或衣帽整齐），宿办合一的地方要求树立办公气氛，电视机、洗刷用具、餐具等生活用品全部放进宿舍，上班时间宿舍门必须关闭，不能让员工在办公地点感到一丝一毫的家居生活气息；

2、规定业务人员上下班时间，例行早会、晚汇报的内容；

3、使分公司/办事处明确总公司管理层的态度：

大区经理会来视察我的“地盘”，哪一天来谁也不知道，但他有个习惯，不管什么时候到达总是自己先看市场，而他突然出现在我的办公室的时间肯定是上午8点或者下午5点左右，如果不巧看到我或者下属们迟到、没穿工作服、办公室乱成一团、员工很早就回办公室聊天等现象可就惨了！

这些问题他都有言在先，要现场处罚当地经理。

 销售分支机构的管理——过程巡检要点（下）

指标五：

业务员人力资源管理

检核内容：

业务员分工是否合理、整体业务队伍技能是否过关

意义说明：

不同条件、不同时段总部应该对分公司/办事处有不同的人力配制定编及业务员分工的标准，对分公司/办事处经理来说，贯彻总部人事政策，科学管理人力资源，降低生产成本也是管理者的本分。

然而现实工作中，分公司经理总是向总部喊人手不够，要求扩编，深究一下现有的人员没有充分利用？

提高效率？

有分公司经理虚报员工名额、吃空饷的现象，也有员工招聘把关不严，培训不力造成整个业务队伍素质差的现象，更常见的还是由于人员分配不合理造成“窝工”。

例：

某饮料厂某办事处冬季销售局势及人力分配如下：

因为负责给酒店配送货物的经销商资金出了问题或合作意愿降低，公司酒店渠道业代引回的订单经销商大多数不愿意送货（怕酒店压款）。

天气转冷，零售店饮料的销售量越来越小，公司的零售渠道业代每天拿回的订单微乎其微。

商超是饮料冬季销售的主渠道，各竞争厂家纷纷加大业务促销及理货的人力投入，而该公司在商超的人力明显不足，业务代表超负荷工作仍不能维持正常的物流、理货工作。

结果：

酒店及零店业代“空转”，损失人力资源；商超人力不足，损失销售机会。

检核方法：

1、 总公司在不同时段对各分公司/办事处下达不同的人力定编、招聘人员基本条件以及人员分工（按渠道分配）要求；

2、 要求每位员工建立线路手册，按规范的表单管理体系工作；

3、 公开培训，让每一位分公司经理/办事处主任知道：

● 大区经理巡检会认真翻阅审核员工的工作表单（见指标一：

表单管理），了解员工的工作状态、订单量及人员分工是否符合公司精神并提出改良要求；

● 可能会临时安排集体铺货，现场观察每位员工的工作技能、熟练程度。

如果员工表现太差，大区经理会追究分公司/办事处经理人员选拔及培训不力的责任；

● 通过以上两种方法，虚报人头吃空饷的伎俩无所遁形，一旦被发现，当地负责人会按贪污公司财产论处，就地免职；

指标六：

业代线路拜访效果、整体市场终端表现

检核内容：

1、抽检某业代的一条拜访路线，持线路拜访手册实地复查，看终端铺货率、陈列、生动化状况；

2、随意走访该市场其他区域，看终端铺货率、陈列、生动化状况；

3、走访重点渠道，如批发市场、学校，看终端铺货率、陈列、生动化状况；

意义说明：

1、销售人员的工作核心目的是产品的终端网点占有率——使产品在离消费者最近的地方（终端售点）尽可能多的铺货、陈列，方便消费者的购买，促成实际销售，终端表现的好坏在同等条件下（广告品牌支持）几乎与销量成正比；

2、抽检某业代的线路回访，切实观察这些已被当地分公司/办事处直接服务的终端售点的表现，可以很客观地评价该分公司/办事处的员工技能、主管检核力度及整体管理效率。

同时也能避免当地经理对终端表现差的区域以“人力不够不能覆盖到这里”为借口推卸责任；

3、走访其他区域及重点渠道，观察终端铺货率、物流、陈列状况，可据此发现当地市场空白点还有多大，也可了解当地经销商、分销商的合作意愿及网络实力；

检核方法：

1、任意抽取该分公司/办事处某业代的一条拜访路线，持线路手册、售点地略图，携当地主管一起回访，对线路手册上的售点做出铺货率统计、生动化评分（也可顺便落实该业代有无漏单、漏访、报假单等行为）；

2、走访该线路之外的其他区域、街道，做出终端铺货率统计，了解陈列状况，根据产品特性走访重点渠道（如批发市场、学校）做终端铺货率统计，了解陈列状况；

3、让各地经理了解总公司管理层的态度：

●       销售主管/经理没有具体的业务工作却享受主管待遇，其工作核心内容就是对员工的管理，而管理的重要方式就是对员工拜访路线的不断检核，提出改进意见，奖罚手段；

●       对业代已经在拜访的路线，终端表现的好坏完全取决于主管的检核力度。

公司直控的终端售点表现差，当治当地主管“工作懒散，检核不力”之罪；

●       营销是有因有果的行为，要想销量最大化，首先要完善物流——在所管辖市场尽可能多的售点有良好的铺货率和陈列效果。

除了在当地厂家业代直接控制的售点要尽可能做到无处不在随手可得之外，对人力不能及或投入产出比较小的区域要借助经销商/分销商的力量来覆盖；对一些有较好销售潜力但进入有一定难度的渠道（如大中型商超、酒店餐饮、火车站、学校等）要选择在该渠道有专业网络和配送能力的配送商或分销商来弥补公司（或总经销）在网络熟悉度、资金、配送方面的不足。

指标七：

对经销商的管理

检核内容：

1.经销商选择是否合适；

2.经销商库存是否合理；

3.经销商出货量、出货价是否合理，配送是否积极，作为本公司的总经销其在终端售点的知名度如何；

4.经销商的意见和抱怨；

意义说明：

1.经销商选择的重要性和复杂性；

对外埠市场，厂方人力投入有限，销售很大程度上要借助经销商的人员、车辆、资金和网络来实现。

所谓厂方分公司/办事处起的作用，不过是对经销商的牵制、管理和辅助，说白了，厂方人员做的工作是为了“让经销商更有合作信心和诚意”，从而将更多的资源集中投入到本公司的产品销售上去——尤其在外埠市场，经销商才是真正的销售经理。

一个经销商的选择是否合适，往往事关一个地区市场的成败。

选择了不合适的经销商，最终合作不愉快而分手时，往往会发现那块市场已经做乱了——而拯救一个曾经被做乱做死的市场比启动十个新市场还要难；

何谓好的经销商？

选经销商如同结婚找对象，财大气粗的不一定合适，首先要考虑他爱不爱你——看他的合作意愿、看他是否对经销你这个品牌感兴趣、对经销前景是否有信心。

另外还要调查经销商的行销意识（走出门去对下线客户加强服务，重视终端销售而非大户之间的库存转移）、管理能力（对自己的企业的物流、人流、资金流的管理水平）、同业口碑、网络实力等多种因素综合考虑；

2.经销商的基本工作是库存管理；

经销商管理最基本的工作就是对他的库存进行管理，使其保持合理的“全品项安全库存”，即不至于断货，损失销售机会，又不给经销商大量压货，造成产品即期、库存压力、资金压力过重影响其合作积极性；

3.经销商主动出货量是否合理以及经销商作为“本公司产品当地总经销”的知名度高低，是衡量经销商管理水准的重要指标；

经销商管理的重点内容是如何牵制、引导他的各种资源和注意力向有利于厂方的方向去发展。

对厂方依靠经销商出货（未建分公司设库直营）的市场，厂方业代拜访售点拿订单交给经销商去送货，是为了维持终端表现和引导经销商的注意力。

作为经销商自己也应该积极回访客户，主动销售。

一般情况如果经销商有一定的网络实力和合作意愿，那么他主动产生的出货量应该远远大于厂方业代引回的订单量（至少在4：

1以上）；

厂方未设分公司库房直接销售的市场，不管经销商以前在当地的名气有多大，真正能促进厂方产品销售的是“某老板是我公司在当地的总经销”这一概念在终端售点的知名度，走访各渠道终端售点，如果大多知道本公司产品在当地的总经销是谁、地址在哪电话是多少，那么就会有更多的售点去经销商处提货，电话要货——“进货方便”是促进终端售点经销该产品的一大因素，同时也说明该经销商对下线客户有广泛周到的销售拜访和售后服务工作。

反之则说明该经销商对本厂产品在当地的销售推广、售后服务工作不扎实，配合力度不佳；

4.重视经销商的意见、建议和抱怨；

经销商身处市场一线，其独特的身份使其获取市场信息更为便捷，于公于私，他都想他经销的产品的销售上升，很多时候，经销商的建议对公司的销售政策制订极具参考价值；

见到总公司领导来访，经销商免不了提一些意见、抱怨和要求，其中可能一部分是发发牢骚，但也有不少是合理要求，大区经理来巡检一定要注意耐心听取经销商的牢骚，对无理要求适当反驳批评，对合理要求予以解释、答复和解决，尽好供应商的本分，增进客情，促进经销商合作意愿；

检核方法：

1、总公司对各分公司/办事处负责人予以专题培训：

“经销商选择的基本思路和标准”；

2、在拜访终端售点时注意了解：

●       经销商作为“我公司产品在当地的总经销”这一概念的知名度；

●       经销商出货价是否合理，有无恶意冲货、砸价、抬价行为；

●       经销商对终端售点的配送服务是否积极；有否出现：

     终端客户要货而经销商不愿送货；

     大片市场无人开发，铺货率几乎为零的状态；

     终端售点要求换破损品等合理要求被经销商拒绝；

     公司配给经销商要求其发放到终端售点的促销品被经销商截流；

3、拜访经销商之前与当地主管座谈，了解：

●       经销商的库存周报有无坚持进行，最新库存数据