技术部13年终工作总结.docx
《技术部13年终工作总结.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《技术部13年终工作总结.docx（9页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
技术部13年终工作总结
技术部13年终工作总结
13年年技术部工作基本按年初拟定的目标管理进行。
下面将针对13年初部门管理目标的完成开发部进行总结，并在阐述部门现状的同时进行14年的规划。
13年目标管理完成情况
项目
完成情况
备注
主推产品
LED系统
完成
包括LED灯管，LED铝壳及塑壳球泡灯
直流系统系列
直流系统系列
基本完成
加入收音机，MP3，笔记本充电功能未完成
柔性板及其配套产品
全层压折叠板
完成
此部分从13年中期开始由欧盛公司单独运行。
具体参考肖雄报告
平板电脑包
未完成
非一体层压板
完成样品
特殊柔性板
完成
太阳能专用移动电源/大容量移动电源
未完成
仍停留在方案设计阶段
配合业务需要推出产品
手机充电柜
完成
调整方案后完成CP1210
太阳能控制器
基本完成
基本完成3A，10A完成；5A，20A立项后暂停
交流系统
部分完成
调整方案后改善了原1000W交流系统，并且一体化系统在打样中
3805L升级
完成
新增项目，完成订单需求
部门管理
职能整合与分工
基本完成
更多体现在分工，PE员基本成形
文件整理
基本完成
典型产品完成项目资料，其它间隔性进行，未形成习惯与常态
开发流程建立
未完成
还在初始的讨论阶段
强化老化测试
完成
14年需更进一步完善
实验室建立
完成
14年需更进一步完善
注：
实际在13年中技术已逐渐退出常规组件生产中的工艺指导。
按公司总体指导原则，常规组件发展至今技术在其中实际作用并不大。
13年的基本作用仅为对特殊板型进行图纸绘制。
而在实际生产过程指导以及异常处理方面则基本由生产自行解决。
因此，总结中并不会过多介绍技术在常规组件的切入情况。
同时，公司提出14年技术将基本撤出常规组件，特殊板型的的编制可分两步走：
欧盛公司肖雄继续绘制对特殊板型进行绘制，但同时由技术部负责对生产部进行一定的板型知识及CAD软件知识培训。
一段时间后，生产应有能力应对不同板型的图纸编制。
在常规组件的特殊事件处理过程由肖雄与生产进行协调解决。
13年部门管理方面存在的问题
1、产品开发过程的计划性不强，并且计划与进度容易受外来因素影响。
纵观13的产品开发进程，除年初制定了大方向的部门管理目标外，中间几乎没有再进行细节性的计划。
由于没有小计划使用大计划的执行效果大打折扣。
同时，除大容量锂电池智能控制系统因技术实力未能完成外。
其余项目如直流系统系列化中加入收音机，MP3功能本有功能本有能力完成却没完成。
较大程度是因为方案设计过程中受到外置收音机的影响，认为可以采用外置方式代替内置方式。
致使在项目进行过程自行停止项目的开发。
结果通过业务部的反馈，市场同行的同规格大小直流系统在相同价格情况下，功能却比我们恰恰增加了收音机与MP3功能。
另外一点，业务或者公司临时增加的一些项目也会使我们改变原来的计划而进行临时新增加的项目（临时增加的项目并非已经订单在手）。
如未完成的5A，15/20A控制器在中间过程就曾由于一些临时的LED球泡灯、帐篷灯样品打算开发而延后，并且又会被下一个项目再次延后。
以上计划性不强容易造成进程混乱，容易受外来因素影响。
以上两点反映出开发过程项目人员与公司层面的沟通未到位，计划调整后未能重新确定新的计划。
此点在14年将通过周期性计划，定期的会议与沟通过进行解决。
2、开发过程统一协调性不够。
开发过程统一协调性不够主要表现在结构模块与电路控制模块不同步进行。
常出现公司下达结构与外形设计后，控制模块设计人员却不知道已有新项目下达，结构也未能告知。
造成结构与外形进行到某一阶段时控制人员设计告知这样的结构设计不可行。
另外一种是在部门内部不同步，表现出在多个项目同时进行时项目间的进展不同步。
此两种现象既有部门内部协调不统一，同时也和公司层面下达新任务流程不合理有关。
部门内部情况将同样通过周期性计划，定期的会议与沟通过进行解决。
希望公司层面注意此环节，下达新项目如果不能召开会议，最好下达到部门负责人后统一调配。
3、自我约束力不够，需要外来监督
自我约束力不够主要表现在文件的整理归类部分。
技术目前基本一人负责一块，同时兼有部分采购与生产的职能。
在设计文件完成后的输出过程中。
技术人员直接与厂家对接，来料检验仅针对容易出现异常部分进行。
那么，在过程中技术人员直接传文件给厂家，材料回来后无需检验入库使用。
此时，文件的打印签审就只剩归档保存的作用。
而归档保存并非需要立即执行的步骤，因而会不断的把文件归档工作往后拖。
在13年技术部目标管理中曾提出一编二审三批的执行流程。
14年对此流程不做改变，但需要加强执行力度，实行不审不批，不批不执行。
加强自身的监督，并且通知相关部门进行监督。
4、严谨度依然不足
严谨度不足主要对现在对技术文件的规范性不足，对流程的执行力度不够。
相对于其它技术文件，影响很大较大的主要为物料表。
物料表为生产制造过程的基本物料依据，与各部门牵扯甚大。
13年物料表主要存在品名不符，缺项，数量有误以及更换过于频繁等问题。
对流程的执行力度不够表现为技术人员对公司一些流程没有持认真的态度去对待。
例如PE员罗东的电子元件的批领用单据半年没打，而本人同时也没监督到位，造成年终盘点存在较大误差。
14年，在物料表方面为减小错误，将由原来的一编一审批变为一编二审三批分别由三个人执行。
而在流程方面则通过强化意识与部门间多监督来改善。
技术部14工作年计划
一、14年技术部的目标与方向
14年技术部在13年的基础上更加明确目标与方向。
目标同样是形成2~3款具有市场竞争力的系列化产品，其中有一款为自主创新的产品。
使公司的应用产品成为广东地区太阳能领域知名品牌。
实现公司成功转型的总体目标。
工作的方向则是以锂电池应用产品作为发展方向。
开发出一系列的锂电池应用产品。
二、14年的产品开发工作
项目名称
项目说明
备注
完成13年目标管理中未完成事项
S1203增加收音机功能
此项目为13年未完成项目。
详细见13年《技术部13年目标管理》
需公司重新立项方可进行
5A，15/20A太阳能控制器
5A采用S1201的控制模式，15/20A采用C1012的控制模式。
其中5A需要重新开塑料模具，15/20A与C1012共用模具
需公司重新立项方可进行
交流系统
对1000控制逆变一体化系统进行细节与文件上的完善
14年第一季度完成
设计含蓄电池的一体化交流系统。
其中1000W，1500W，2000W共用一款机壳，3000W~5000W另外设计机壳。
1000W为24V直流系统，1500~5000W为48V直流入系统
1000~2000W在样机采购中。
3000~5000需在14年根据实际情况立项后方确定
太阳能专用移动电源
太阳能专用的移动电源主要针对太阳能行业特点。
设计了充放电同步，大电流充电，高效的升降压特点。
大容量移动电源主要移动大功率的柔性折叠板的充放电。
同时为公司S1201系列由铅酸改锂电池做准备。
小容量硬件设计完成，大容量仍在方案设计阶段。
在14年锂电池控制电路设计将成为技术部工作重心，务必在14年开发出大容量锂电池应用产品.
14年新开发产品
一体化太阳能路灯设计思路
特点：
1、20W~50W太阳能板，锂电池作为储能，
2、路灯头，锂电池，太阳能板，以及线路控制板合成高度一体，仅需灯柱及灯头即可使用。
3、具有时控，光控的通用路灯控制器功能
4、具有人体感应识别功能，人来高功率点亮，人走低功能点亮的节能方式。
5、IP65防雨设计。
6、太阳能板，锂电池，LED灯珠模块间采用风道处理，良好的散热特性。
技术部自行立项，并设为重点开发对象，14年初立项开始进行，视为具有竞争力的新型产品。
目标满足外贸市场同时打开国内路灯应用特别是乡村路灯市场。
S1201S
把S1201S塑壳化，并在功能上对S1201进行进一步改良
14年第一季度完成
带大功率照明的移动电源
与常规移动电源不一样的地方在于，此款移动电源移动配置1W以上LED照明。
并且采用翻盖的形式设计。
实际控制与太阳能专用的移动电源相似，硬件设计将14年第一季度进行
帐篷灯
主要为适应野外露营设计
与模具同步进行
三、部门管理规划
14年技术管理方面的最大变化将是不变化，不变化并非不对现状进行改变。
而是把形式、流程固定化。
文件整理与开发流程建立为13年目标管理中未完成的管理事项。
14年文件的整理与开发流程建立方面完全按13年目标管理执行
1、文件整理
（1）建立一编，二审，三批的制度，度严格按此制度执行。
（2）建立受控文件制度，规范文件的下发，回收，销毁过程
（3）建立产品资料档案，此点为13年文件整理的重点。
意义在于为产品的更新换代建立一个从无到有，从缺陷到完善的完整档案。
其中除了各类技术文件同时包括一些设计总结，方案讨论，测试老化文件。
文件由始至终非总经理批准不得销毁。
（4）对各类型的文件进行相应的归类，但可定期销毁。
文件的归类方式及相关事项初步参考《关于技术文件的管理规定》。
对于技术文件归类需在意识与习惯上进行改变，需转变为一种自然的工作流程而不仅仅是依靠相应的规定。
2、开发流程建立
（1）规定相关环节的设计人员必须递交设计思路及设计方案。
（2）开始初期需制定初步的产品规格书。
（3）方案确定后需要确定产品型号并编制物料初稿。
（4）样品性能确认书
同时，在产品设计的整体进度方面也由吴先桂整体跟进，并及时根据进度调整相应的计划。
3、加强部门内部的管控与统一协调措施
13年技术部在内部的管理与统一协调上不甚满意。
特别是在柔性折叠板及常规组件的管理方面技术部几乎没有进行统一的管理与协调。
14年公司对整个布局做较大的改动，柔性折叠板独立运营成，成立的欧盛公司成为森阳的下属子公司。
同时，常规组件的生产工艺由原来的技术主导转变为生产为主，技术为辅。
生产利用自身在常规组件的多年经验积累对其生产工艺负责，技术仅在特别事件中介入。
公司在一方面对技术进行瘦身的同时另一方面为也为技术进行了拓展：
与浙江夏荣良合作成立浙江森阳公司主理模具与塑料件生产，使得模具制作与塑胶件采购由原来对外采购变为公司内部事情，模具的成本与塑料件成本将进一步降低因此。
因此，需对开发进程进行必要的调整，主要表现为模具的设计与制作必将加快。
在产品设计方面将更多考虑通过塑胶模具实现而非钣金方式。
14年，森阳技术部必需由原来的无计划，无会议变为固定时间必需递交计划，必须每周召开部门会议。
各人员通报工作情况，同时协调统筹下一步工作。
其中重点，难点就是坚持执行。
不能因为短期不出效果，或者会议形式化而不执行。
凡事开头难，执行初始会议内容拓展不开短期不出效果属正常现象。
但一定时间后有定期计划与定期会议的效果必将显现。
那就是进退有序，步调统一。
4、实验室测试环节的进一步规范
虽然13年技术部在实验室环节取得较大进步，但仍有许多需加强与改善的地方。
（1）实验室的整体规划，14年实验室不仅要担负测试实验的责任。
同时也是公司对外的展示的重要窗口，实验室需对现在测试设备与系统进行详细的规划，作好“第二样品间”的功能。
因此，14年初，吴先桂需在实验室整体布局确定后绘制实验室各演示系统的效果图、系统模块组成、接线及配电情况进行详细绘制，并以大图形式打印后挂于演示区。
（2）实验室测试流程与测试项目的进一步规范。
虽然目前实验室已有自行运行流程，但并未固定知会各部门。
14年，①实验室将拟定详细的运行流程，②拟定并下发详细的项目测试资料.
5、部门内部人员核心竞争力提升，学习
技术部跟随公司从最初的一人，一步步走来发展至13年的6人。
四年多时间里，队伍不断扩大，内部分工不断细化，技能与经验不断提高。
但四年多过去，部门内知识积累的速度已难以满足公司发展需要。
技术部需要学习，在内部工作积累经验的同时需要依靠外来力量提升自己。
那么，14年开始有意向的留意或者安排外出学习与培训，培训的方向：
单片机编程，带变压器的开关电源设计，工艺设计及模具制作。
公司现在越来越多产品需要依靠单片机软件控制，越来越多的产品需要进行模具设计（目前主要依靠外部人员进行设计）。
但公司未来的发展必将需要自身有能力进行一定的软件及模具设计。
技能的进步需要分步骤，分阶段实现。
14年软件目标是能基本看懂单片机程序，一定条件下可进行简单的修改，模具方面则是深入了解模具的工艺制作过程。
实现方式一方面通过购买工具书自我学习，另一方面参加专业培训班（模具方面可通过实际考察模具合作对象进行）。
六、增加外联合作渠道
14年需要增加外联合作方面为软件编写与外形工艺设计。
软件方面尝试联系专业的软件公司，从目前的私人编写拓展到公司与公司间的合作。
外形设计方面尝试联系专业的外形设计公司，通过以专业的眼光审视公司的产品。
七、质量控制
质量控制主要由来料检验——生产过程控制——出厂检验三部分组成。
14年技术部在质量控制方面的切入仍主要由PE主导。
控制的方式主要为对关键材料进行抽检或者全检（13年已履行），对非关键材料进行定期抽检——在生产过程进行定期巡检（13年未很好履行，14年PE的重点改善方向）——由复杂控制构成的产品送检至实验室抽检（13年已有履行，但需由原来的技术送检改为生产送检，业务在出货时应索要出厂和检验报告）。
八、部门间协作
1、14年针对新产品与产品性能重大变更技术部将以会议形式知会公司其它部门。
重点对业务部进行知会，会议知会过程同时需有变更的详细资料。
2、针对技术文件变更频繁（特别是物料表与图纸），其它部门难以跟进现象。
14年技术对技术文件的下发进行谁接收谁签名，同时在技术文件的表头将明确标明需下发的部门类别。
同时对于更新的最新版本文件，技术将编制《最新技术文件目录表》并以电子档形式共享至各部门。
九、人员扩充
计划新增技术储备人才2人。
1、定位：
前期从事生产检验岗位，后期从事辅助性工作，辅助实验测试及生产检验。
要求：
工科毕业生，大专学历或者有经验的中专以上学习。
2、定位：
技术部文员，主要负责产品资料整理、产品图片处理、技术文件编制整理与下发。
要求：
男女不限，高中以上学历，会PHOTOSHOP及OFFICE办公软件。
技术部门14年人员构架（未包括预招聘人员）
14年线路板生产线总结与规划
13年线路板生产线由开始的生产与技术共同管理转变为技术专管，其中有利也有弊。
利为从两部门交叉管理，员工由无所适从变为专一管理，可以统一协调。
弊为技术搞生产，技术不熟悉生产的管理流程、不熟悉生产制度（作为一线的生产环节，线路板生产线同样需要遵守公司大生产模式下的管理与人员考核制度）。
生产特别讲究根据订单的计划生产，特别讲究物料与工具摆放，特别讲究人员调配与工时统计。
技术在接手之初，并无实际的生产管理经验导致在开始阶段无规范的工时记录，无定期的生产计划。
通过大半年王总的要求与咨询生产，基本做到定期上交计划，按每款产品每批订单进行工时统计。
生产的生产表单包括《每日工作记录表》、《生产工序全程序跟踪单》、《维修记录表》、《每周生产计划表》、《工时统计表》等生产常用表单。
通过这些表单基本能满足对生产的管理要求。
13年自技术接手后，线路板的生产保证订单的顺便完成。
基本没有因线路板造成交货延误，并且生产的速度在不断的提升。
有参考价值的S1201每一百片/小时生产速度从10.7——8.95——9.13——8.42（h）。
虽然中间有波动，但总体速度在不断的提高。
14年，线路板的人员结构基本维持3人不变，主要工作除生产线路板总成外，依然要承担成品检验，来料检验等环节。
此外，14年线路板生产线需在以下几点加强。
1、人员培训，需对在线进行进一步培训，规范作业动作，形成规范文件。
2、作业速度仍可以提升，提高各工序间配合的紧凑性。
3、细化考核标准，通过更多的方式为考核提供数据支撑，树立员工多劳多得的意识。
升级会员 