HRM名词解释24.docx
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HRM名词解释24
印象管理
日期：
2008-11-148:
23:
59 来源：
XX知道
∙ 印象管理（impression management） 是指一个人通过一定的方式影响别人形成的对自己的印象的过程。
它是自我调节的一个重要方面，也包括了与他人的社会互动，是自我认知观点的核心和人类的一种基本动机是:
不论个体在组织内部还是组织外部都渴望被别人积极看待，避免被别人消极看待。
试图使别人积极看待自己的努力叫获得性印象管理；而尽可能弱化自己的不足或避免使别人消极地看待自己的防御性措施是保护性印象管理。
什么是印象管理？
印象管理，有时又称印象整饰，印象管理是心理学家库利、戈夫曼等人提出的,是指人们试图管理和控制他人对自己所形成的印象的过程。
通常，人们总是倾向于以一种与当前的社会情境或人际背景相吻合的形象来展示自己，以确保他人对自己做出愉快的评价。
印象管理是社会互动的一个根本方面。
每种社会情境或人际背景都有一种合适的社会行为模式，这种行为模式表达了一种特别适合该情境的同一性，人们在交往中总是力求创造最适合自己的情境同一性。
理解他人对自己的知觉与认知，并以此为依据创造出积极的有利于我们的形象，将有助于我们成功地与人交往。
印象管理的过程
印象管理的过程通过包括两个阶段，一是形成印象管理的动机，二是进行印象建构。
1、印象管理的动机
印象管理的动机是指人们想操纵和控制自己在他人心目中的印象的意愿程度。
个体印象管理的动机水平将取决于以下三方面的因素：
（1）印象与个人目标的相关性。
越是与个人目标相关密切的印象，个体进行印象管理的动机就越强烈。
在组织中，个体的工作能力与工作方式形象，与个体的目标关系密切，
（2）这些目标的价值。
越是有价值的目标，个体进行印象管理的动机就越强烈。
例如，提升对个体来说，是非常有价值的目标，而上级和同事对自己工作能力与工作方式的印象，则直接影响个体的提升，因此，个体会非常在意使上级和同事形成有关自己工作能力与工作方式的好印象。
（3）一个人期望留给他人的印象与他认为自己已经留给他人的印象之间的差异。
这种差异越大，个体的印象管理的动机就越强。
例如，某人希望上级赏识自己的能力，下级认可自己的工作方式，当认为上级过去已形成有关自己能力的不良印象，或者下级已形成有关自己工作方式的不良印象时，个体改变这种印象，对自我印象进行管理的愿望就会更强烈。
2、印象建构
印象建构是指个体有意识地选择要传达的印象类型并决定如何去做的过程。
印象建构又包含两个过程，即：
（1）选择要传达的印象类型；
（2）决定如何去做。
要传达的印象类型不仅包括个人的人格特征，也包括态度、兴趣、价值观或物理特征等。
研究发现，有五个因素影响到我们选择试图要传达的印象类型，这五个因素是：
（1）自我概念；
（2）期望或不期望的同一性形象；
（3）角色限制；
（4）目标价值；
（5）现有社会形象。
当人们选择了要传达的印象类型后，接下来要做的就是：
决定如何去传达这一印象。
但很少有研究探讨人们是如何选择合适的方式来影响他人形成对自己的印象的。
例如：
是以直接的方式来表达自己有能力，还是通过间接的方式来传达自己有能力，哪种方式更好？
不同的人进行印象建构的能力是不一样的，有些人可能比别人更善于建构自我形象。
例如，研究发现：
高度自我监控的管理者对协调其自我表现或印象更加敏感，反应更强。
而这些高度自我监控的人也被认为更有可能获得提升，也更有可能流
动。
印象管理的策略
在组织中，人们最常使的印象管理的策略主要有两种：
1、降级防御策略。
当个体试图使自己为某消极事件承担最小责任或想摆脱麻烦时，就可以使用这种策略。
这类策略包括：
（1）解释：
试图做出解释或为自己的行为辩护。
例如，自己身体不适，或感觉不好，或者有其他更重要的事情要做，因而影响了这件任务的完成等；
（2）道歉：
当找不到合理的解释时，就为这一消极事件向老板道歉。
这样的道歉不仅可以让人感到他的确有悔恨之意，而且，也会让人觉得这样的事情以后不会再发生了。
例如，确实是上班迟到了，或者的确没有按时完成任务，这时如果先解释原因，往往会引起对方的反感，而如果能先表示歉意，再做出适当的解释，就更容易让人接受，而不至于影响自我的形象；
（3）置身事外：
当个体与进展不顺利的某事不直接相关时，他们可以私下告知上司自己与某事无直接关系。
使用这种方法，常常能使自己少受不好的事情的牵连。
例如，当小组工作进展不顺利时，如果自己与这件事关系不大，就可以私下告诉老板，自己曾经反对这一计划，但被否决了。
2、促进提升策略。
当个体试图使自己对某一积极结果的责任最大化，或者想让自己看起来比实际更出色时，会使用这类策略。
常常使用的这类策略有：
（1）争取名分：
当人们认为自己应该为所做出的积极成果得到应有的认可时，通常会采用这种策略。
如通过正式的渠道让人了解自己的贡献，或者通过非正式的渠道告诉关键人物自己所取得的成果；
（2）宣扬：
当个体已受到赞扬，但还想让别人了解自己比原先所认为的做得更多，影响更大时，常常会采用这种策略。
例如，自己在小组工作上的改革，不仅使小组现在的业绩提高了，而且还将使小组的竞争力增强。
（3）揭示困难：
让人们了解自己尽管存在个人或组织方面的困难与障碍，但还是取得了积极的成果，这样就会使人对自己有更好的评价。
例如，告诉别人，今年的成绩是在克服非典干扰的情况下取得，别人会更加高估今年所取得的成绩。
（4）联合：
确保在适当的时间被看见与适当的人在一起，以让人们了解自己与成功项目的密切关系。
例如，当上级来视察时，组长总是与组员在一起讨论问题，这常常会使上级觉得，小组所取得的成绩与组长关系密切。
应该在何时使用何种策略，这取决于个体所面对的情境。
核心理念：
每个人都自觉调控自己的仪表、体态、言谈等方面，以希望得到别人乃至社会的认可、赞同，并期望能够控制社会交往的结果。
应用要诀：
自己学会树立形象，别人面子不要伤。
应用领域：
社会生活、组织管理。
学习后可以深刻认识和有效解决如下问题：
1、面子问题
2、外表问题
3、礼仪问题
4、公司形象问题
5、个人形象问题
烽火猎头调查猎头取向结果显示,93%的人相信在首次面试中,求职者会由于不合适的穿着和举止而遭到拒绝。
而有相当多的求职者会在面试之前预备将出现的问题的答案,然后对着镜子精心“演练”自己的一言一行……这各式各样的努力,都是为了给别人留下一个好印象。
这种让别人对自己形成某种印象的过程,在心理学中称为印象管理。
影响考官的印象管理 印象管理（Impression Management, IM）,也叫自我呈现（Self Presentation）,是美国著名的社会心理学家欧文·戈夫（Erving Goffman）通过系统的观察和分析于1959年提出的理论。
目前,印象管理被广泛地应用于求职面试中。
应聘者的印象管理包括语言的呈现和策略性行为,有助于应聘者在短期内树立良好的形象。
招聘面试的目的就是为岗位选择合适的人,重点考核应聘者是否有能力胜任这份工作。
但是,面试情景和时间的局限性常常使面试考官无法准确判断应聘者的素质特征,这也就是给应聘者的“自我抬高”或讨好行为创造了机会。
应聘者常常直接运用获得性印象管理让自己看起来更具吸引力。
使用这种印象管理策略的目的是,找出目标对象对哪些特征最感兴趣,然后声称自己具备这些特征。
卡克玛尔等学者在1992年的一项研究中指出:
在使用印象管理技术的求职者中,关注自身优点（自我抬高）的求职者得到的评价高于那些关注面试考官（抬举他人）的求职者。
例如:
一个很想谋得销售部门职位的求职者,如果面试时强调他如何擅长与人打交道,与人交流时如何具有说服力,较之现场恭维考官效果更好。
即凸显自己优势的这种做法（自我抬高）可以比抬举考官更有成效。
适度是最好的策略 印象管理行为本无好坏,与求职者的实际素质信息相比,印象管理的有效运用可以很好地影响面试考官的决定,而过度使用则会适得其反。
心理学家巴朗作了一项很有意思的研究:
他分别请一些男女大学生对一名女性求职者（实际上是由巴朗的助手扮演的）进行面试,这位女性应聘的是一个初级工作岗位。
在所有的面试程序中,她使用的是完全相同的语言信息,但在非语言信息的使用上采用两种方式:
一种是大量使用积极的身体语言,如面带微笑、点头、身体前倾、认真注视考官等;另一种情况则不使用任何积极的身体语言。
另外,她身上还有另一项自变量的变化,即擦香水和不擦香水。
结果发现,如果这位女性求职者只使用积极的身体语言或只是擦香水,男性面试考官对她的评价相比不使用任何身体语言要高。
但是,如果她既使用积极的身体语言又擦香水,男性面试考官就会降低对她的评价;而在女性面试考官身上却没有发现这种差异。
巴朗的研究表明,印象管理在面试过程中的作用是比较复杂的,过犹不及,重要的是恰如其分。
心理学家琼斯和皮特曼的研究表明:
印象管理需要考虑各种因素,包括激励因素、认知因素和道德因素。
激励因素也称诱因价值,它指的是被目标对象所喜爱对应聘者来说有多重要。
诱因价值随着个体和目标对象之间的权力差距的增大而增加。
例如,应聘者和面试考官之间信息是不对称、地位是不平等的。
这正是应聘者实施印象管理、试图赢得考官认同和喜欢的动机所在。
认知因素也称主观可能性,它指的是个体认为努力实施印象管理获得成功的可能性。
总体来讲,一个人主观认为成功的可能性越大,他就越可能试图讨好目标对象。
琼斯和皮特曼指出,一个试图讨好老师的学生可能夸赞自负的管理学老师课讲得好,而不大可能恭维挑剔的商业统计教授。
因为,这位自负的管理学老师更可能接受这些恭维之词,可能会增添对此学生的喜爱。
而那位挑剔的统计学教授则更可能将恭维之词视作别有用心,并怀疑这些话的真实性。
相比来说,讨好管理学老师比讨好统计学教授的成功概率更大,因此“主观可能性”也就更高。
从激励因素与认知因素之间动态的相互作用中,可以看到实施讨好行为面对的两难困境。
个体对目标对象越依赖,则讨好目标对象的动机就越强烈。
然而,正是由于这种依赖性,使得讨好意图更为明显（更容易被人察觉到）。
所以,在面试过程中一旦印象管理策略实施不恰当,考官意识到一些应聘者使用了虚假的印象管理手段,往往会使结果适得其反。
这时候,应聘者更应该考虑在特定情境中实施讨好行为的道德因素,即在讨好行为的恰当程度。
例如,信徒不会去讨好他的牧师或教士,患者也不会去讨好他的心理医生——不是因为他们不能实施这种讨好行为,而是因为这些行为不被认为是恰当的行为。
在这些情境中,讨好极易破坏以诚相待的原则,而被视为别有用心。
在另一些情境下则不然。
琼斯和皮特曼曾精辟地指出:
“在职场上,个人主义的社会规范普遍认可自我推销和自我宣传,所以适当的讨好行为更可能被看成是恰当合理的。
” 有心理学家指出,存在权力差距的情况下,较为成功的印象管理方式是模糊战略。
应聘者可以在一定程度上表现谦虚,甚至自嘲自己“非常一般”。
事实上是在无足轻重的小事上表明自己的平庸,而在关键事件上自我赞美、自我抬高。
这种模糊战略的目的是利用谦虚和自嘲来增强自我抬高的可信度。
例如,在应聘销售经理职位时,应聘者告诉考官自己在上一份工作之中如何克服了重重困难、卓有成效地工作,同时,以半开玩笑的口吻称,他之所以需要换一份薪水更高的工作,是因为超速行驶而被多次罚款。
通过承认自己在与工作无关的特征上的不足（驾驶技术）,他实际上强化了与工作相关行为的效度:
“我想我是一个很糟糕的司机,但却是一个优秀的销售经理。
” 尽管权力差距直接导致印象管理行为,但印象管理策略最好是在权力差距不很显著时实施。
例如,在公司每年的假日聚会上恭维老板的家庭多么美满,要比在进行绩效评估的前一天说同样的话效果更好;在求职面试中告诉面试考官她的着装很有品位也会使效果适得其反,但是在商场购物中巧遇面试考官时说同样的话,就会被认为是真诚的。
印象管理策略的运用应该说是一门艺术。
大多数应聘者的印象管理策略是一种社会礼仪性质的常规行为,这种行为反映一个人的修养和素质。
但是如果考官意识到一些应聘者使用了过分虚假的印象管理策略,他们就会对后者的印象大打折扣,对他们的任何表现都会持嘲笑鄙夷的态度,至于他们真正的优秀品质也会“城门失火,殃及池鱼”。
情绪智力
日期：
2008-11-138:
48:
50 来源：
XX知道
∙ 情绪智力又称为情感智力,情感智慧或情绪智能。
情绪智力是近年来对商业企业最有影响的思想之一，它的理念是，经理人了解和控制自己和周围同事情感的能力将决定企业能否有更好的商业表现，如同其他许多重要管理学思想的重大突破一样，情绪智力的概念最初也是来源于商业领域之外。
情绪智力（emotional intelligence）的概念是由美国耶鲁大学的萨洛维（Salove）和新罕布什尔大学的玛依尔（Mayer）提出的，是指“个体监控自己及他人的情绪和情感，并识别、利用这些信息指导自己的思想和行为的能力”。
换句话说，情绪智力也就是识别和理解自己和他人的情绪状态，并利用这些信息来解决问题和调节行为的能力。
在某种意义上，情绪智力是与理解、控制和利用情绪的能力相关的。
美国校园中不断增长的学生变得具有攻击性和产生沮丧心理的案例使丹尼尔•高曼（Daniel Goleman）对这一现象进行了研究.丹尼尔•高曼对全世界121家公司与组织的181个职位的胜任特征模型进行分析后发现：
67%的胜任特征与EI（情绪智能）相关.在他1995年出版的《情绪智力》一书中，高曼阐述了他的研究结果。
他认为，人类的自我意识、自我约束、毅力和全情投入等能力对一个人一生的影响在大多数时间内都要比智商更为重要。
高曼宣称如果忽视了情绪智力因素的存在，对我们自身发展是不利的，而儿童更应该在学校期间就开始接受情绪智力的教育。
高曼的这本启蒙性著作对唤起商业领域对情绪智力概念的意识起到了相当重要的作用。
越来越多的商业书籍和文章也开始致力于这一命题的研究。
而高曼自己也正成为管理学大师行列中冉冉升起的一颗明星。
《情绪智力》一书连续18个月被列入《时代周刊》畅销书名单，并被翻译成近30种文字畅销全世界。
而“情绪智力”一词也被列入各种管理发展计划和商学院的教程之中，为更多的企业管理人员所学习。
情绪智力的5种能力
作为通过培训方式进行辅导的心理学家，高曼对哈佛大学的心理学家霍华德·加德纳（Howard Gardner,加德纳以开发多元智力理论而著称于世）和耶鲁大学的心理学家彼得·萨洛威（Peter Salovey）的思想进行了进一步延伸。
在他的著作中，高曼引用了萨洛威对情商所下的定义。
萨洛威认为，情绪智力主要体现在以下五个方面：
1）认识自身情绪的能力；
认识自身情绪，就是能认识自己的感觉、情绪、情感、动机、性格、欲望和基本的价值取向等，并以此作为行动的依据。
2）妥善管理自身情绪的能力；
妥善管理自身情绪，是指对自己的快乐、愤怒、恐惧、爱、惊讶、厌恶、悲伤、焦虑等体验能够自我认识、自我协调。
比如，自我安慰，主动摆脱焦虑、不安情绪。
有人发现，当自己情绪不佳时，可用以下方法帮助调整情绪：
（1）正确查明使自己心烦的问题是什么；
（2）找出问题的原因；（3）进行一些建设性引动。
3）自我激励；
自我激励，指面对自己欲实现的目标，随时进行自我鞭策、自我说服，始终保持高度热忱、专注和自制。
如此，使自己有高度的办事效率。
4）认识他人的情绪；
认识他人的情绪，指对他人的各种感受，能“设身处地”地、快速地进行直觉判断。
了解他人的情绪、性情、动机、欲望等，并能作出适度的反应。
在人际交往中，常从对方的语言及其语调、语气和表情、手势、姿势等来作判断。
常常真正透露情绪情感的就是这些表达方式。
故捕捉人的真实性情绪情感的常是这些关键信息，而不是对方“说的什么”。
5）人际关系的管理。
人际关系的管理，这是指管理他人情绪的艺术。
一个人的人缘、人际和谐程度都和这项能力有关。
深谙人际关系者，容易认识人而且善解人意，善于从别人的表情来判读其内心感受，善于体察其动机想法。
这种能力的具备，易使其与任何人相处都愉悦自在，这种人能充任集体感情的代言人，引导群体走向共同目标。
正确解读情绪智力（EI）
拥有高EI并不仅仅意味着“做个好人”，在关键的战略时刻，个体有时还得扮演“黑脸”的角色。
拥有高EI并不意味着个体就可以放纵自己的情绪，相反要对情绪进行管理，使之能适宜、有效地表达，使人们能朝着共同的目标一起顺畅地工作。
在EI上并不存在性别差异。
女性在EI上并不比男性更聪明，反之亦然。
研究发现：
女性一般能更清醒地意识到自己的情绪，更富有同情心，更擅长人际交往；男性则更自信，更乐观，更能适应环境以及能更好地应付各种激变。
客观地说，无论是男性，还是女性，在EI上均有其长处，也有其不足。
一些人虽富有同情心，但却缺乏处理自己苦恼的能力；而另一些人虽能敏锐地意识到自己情绪的细微变化，但对别人的情绪反应却“呆若木鸡”。
EI的水平并非由遗传所决定的，也不是在儿童早期阶段就已发展定型的。
与IQ不同的是（IQ在十几岁以后就不太变化），EI的水平在人的一生中能通过不断的学习而得以不断地提高，它能从经验中不断地汲取营养。
对人的 EI水平进行的一项追踪研究显示：
随着个体越来越善于调控自己的情绪和冲动，更善于激励自己以及共情能力的增强和社交技巧的不断丰富，人们在EI上的能力表现也不断地得到提高。
用一个老套的字眼来形容这种变化就是“成熟“。
由于EI可经由后天的学习和经验而不断提高，因此拥有高EI并不是一件可望而不可及的事。
要想成为一名成功人士，你不但应该学习相关领域的新知识、新技能，也应不断地有意识地提高自己的EI。
企业则可以通过一些激励措施，及开展相关的培训，提高员工的EI。
情绪智力对企业管理的影响
高曼就情绪智力对个人和对职业的影响力继续进行了研究。
他认为，在经常为冷冰冰的商业分析和理智所困扰的当代商业环境中，情绪氛围的营造对企业成功的影响比以前想象中更为重要。
在1998年出版的《与情绪智力一同工作》一书中，高曼提出，在明星企业中，建立在情绪智力基础上的工作能力比其他的智力和技术因素在企业中扮演着更重要的作用。
个人和企业都能够从培养这种能力的行为中获利。
他特别指出，对企业领导来说，情绪方面的因素更为重要。
处于有挑战性的高难度工作岗位的企业领导人通常都具有高于常人的智商，这时候，拥有高超情商能力便可使某些领导者在工作中更胜人一筹。
在企业高级管理层中，只有“情绪智力”而不是“理性智力”才标志着谁是真正的领导者。
高曼对表现杰出的企业的调查显示，企业能够在同行业中拥有更为出色表现的原因有2/3应该归功于情绪智力，而只有1/3应归结为可由智商衡量的智力因素和专业科技水平。
人力资源规划
日期：
2008-11-128:
55:
03 来源：
XX知道
∙ 人力资源规划定义
狭义：
企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
广义：
企业所有各类人力资源规划的总称。
按期限分：
长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。
按内容分：
战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。
人力资源规划又称人力资源计划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
人力资源规划的概念包括以下四层含义：
1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。
2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。
3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。
4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。
人力资源规划的作用
1．有利于组织制定战略目标和发展规划
人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。
2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求
人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。
3．有利于人力资源管理活动的有序化
人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。
4．有利于调动员工的积极性和创造性
人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。
5．有利于控制人力资源成本
人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。
要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。
员工卷入
日期：
2008-11-117:
56:
03 来源：
XX知道
∙员工卷入被界定为一种可以充分发挥员工能力的参与过程，设计它是为了鼓励员工对组织的成功作出更多的承诺与奉献。
其隐含的逻辑基础是：
让员工参与影响到他们自己的决策，并增加他们对工作生活的自主权和控制力，会使员工的工作积极性更高，生产率更高，对组织更忠诚，对工作也更为满意。
刻板印象
日期：
2008-11-101:
42:
15 来源：
XX知道
∙概述
刻板印象指的是人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法，是我们在认识他人时经常出现的一种相当普遍的现象。
我们经常听人说的“长沙妹子不可交，面如桃花心似刀”，东北姑娘“宁可饿着，也要靓着”，实际上都是“刻板印象”。
形成
刻板印象的形成，主要是由于我们在人际交往过程中，没有时间和精力去和某个群体中的每一成员都进行深入的交往，而只能与其中的一部分成员交往，因此，我们只能“由部分推知全部”，由我们所接触到的部分，去推知这个群体的“全体”。
刻板印象一经形成，就很难改变，因此，在日常生活中，一定要考虑到刻板印象的影响，例如，市场调查公司在招聘入户调查的访员时，一般都应该选择女性，而不应该选择男性，因为在人们心目中，女性一般来说比较善良、较少攻击性、力量也比较单薄，因而入户访问对主人的威胁较小；而男性，尤其是身强力壮的男性如果要求登门访问，则很容易被拒绝，因为他们更容易使人联想到一系列与暴力、攻击有关的事物，使人们增强防卫心理。
“物以类聚，人以群分”，居住在同一个地区、从事同一种职业、属于同一个种族的人总会有一些共同的特征，因此，刻板印象一般说来都还是有一定道理的。
但是，“人心不同，各如其面”，刻板印象毕竟只是一种概括而笼统的看法，并不能代替活生生的
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