恒丰集团组织设计作业.docx
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恒丰集团组织设计作业
恒丰实业集团有限公司
管理咨询报告
按恒丰集团的委托，我公司在今年11月中至12月，对恒丰集团公司进行了系统调查诊断和分析，以为今后恒丰集团的进一步发展理清思路。
第一章咨询概述
一、咨询诊断目的
实践说明，当企业发展到一定规模后，营销问题往往不再是企业最重要的问题了，由于原有的管理模式不再适应企业的发展需要，因此最重要的问题开始转向企业的内部管理，这就需要进行必要的管理变革。
经过多年的发展，目前恒丰集团已成长为一个大企业，为了集团的可持续发展，集团内部管理的问题已显得越来越重要和更加迫切。
而本次咨询诊断工作，就是为了恒丰集团管理变革的有效性所先期进行的一次全面、深入的调查研究，目的在于充分了解掌握恒丰集团的长处与不足，以分清各项工作的轻重缓急，更有针对性地开展下一步的工作。
二、咨询诊断过程
在确定咨询任务后，我们组成了由6名咨询顾问（其中3人驻点咨询）组成的项目小组开展了诊断调查。
对恒丰集团的诊断调查分三个阶段进行：
1、预调查阶段
该阶段从2006年11月初至11月18日。
在该阶段，我们通过与恒丰集团的董事长、总经理、财务总监的初步交谈，以及对恒丰集团有关文件资料的大致阅读，确认了正式调查的重点、步骤、人员分工和进度安排，设计、准备了相关调查问卷。
2、正式调查阶段
该阶段从2006年11月20日至12月23日。
在该阶段，项目小组通过现场调查、问卷调查、面谈调查、资料调查的各种方式，深入到恒丰集团的各个子公司开展全面的调查研究。
3、总结分析阶段
该阶段从2006年12月25日至2007年1月。
在该阶段，我们在充分占有第一手的资料的基础上，进行了多次的研讨分析，编写本报告及其附属报告。
同时为了更好衔接恒丰公司07年的经营管理工作，我们同步完成了恒丰集团经营指标体系、子公司经营层经营责任及年薪制度制度的设计。
三、咨询内容要点
根据本次诊断调查的目的，项目小组主要开展了以下的调查活动：
1.公司治理结构和组织调查诊断，具体包括：
1）公司治理机制及公司管理制度安排调查；
2）公司组织结构及权责体系调查。
2.公司管理系统调查，具体包括：
1）综合管理与财务会计管理子系统的调查；
2）营销与运营管理子系统调查；
3）人力资源管理子系统的调查。
第二章恒丰集团经营整体分析
一、恒丰集团概况
恒丰集团公司于1995年7月成立于广东惠州博罗石湾镇，是一家集化工生产、化工贸易、中港水陆货物运输、口岸保税仓储、报关业务、汽车修配、金属铸造、化工仓储、运输于一体的综合集团公司。
公司目前有员工628人，2005年度销售收入42690.6万元，净利润2484.3万元。
2005年底资产总计13565万元，负债总计3776.7万元，所有者权益合计9789.8万元。
按我国企业规模划分标准，作为整体恒丰集团已属于大型企业。
集团实行混合多元化经营，具体的经营分布如下表：
恒丰集团子公司行业构成表
产业
行业大类
行业
公司名称
第二产业
（制造业）
电子设备制造业（40）
印制电路板制造（4062）
恒冠、方中
通用设备制造业（34）
钢铁铸件制造（3591）
恒威
化学制品制造业（26）
有机化学原料制造（2614）
盛达
交通运输设备制造业（37）
汽车修理（3726）
建胜
第三产业
交通运输、仓储业（F）
道路货物运输（5220）
永恒
内河货物运输（5423）
码头
其他仓储（5890）
一方
商务服务业（74）
办公服务（7494）
红海
教育业（84）
初等教育（8420）
初中教育（8432）
恒丰学校
批发业（63）
暂无业务
创域
注：
上表各子公司行业划分系根据我国2002年颁布的《国民经济行业分类标准》，括号中为行业编号。
二、恒丰集团整体经营状况诊断
1、集团总体经营状况
恒丰集团是从05年5月开始具有系统的经营数据记录，这些数据统计如下：
恒丰集团经营数据统计表
单位：
万元
月度
营业收入
净利润
月度
营业收入
净利润
2005年5月
17124.70
1032.95
2006年3月
3798.00
133.00
6月
4286.10
103.93
4月
3824.46
204.70
7月
3879.50
120.90
5月
3622.43
315.77
8月
3948.30
303.60
6月
4151.40
273.57
9月
3981.40
304.24
7月
4059.14
354.93
10月
1939.87
280.40
8月
3891.20
490.27
11月
6282.80
112.69
9月
5017.78
455.90
12月
3992.13
225.57
10月
4127.04
71.39
2006年1月
2314.80
-21.80
11月
4441.04
196.16
2月
2262.60
58.30
合计
86944.68
5016.47
对比两张图可以看出，近年来恒丰集团营业状况相当稳定,除了05年11月～12月产生异常外，近两年时间里平均每月都在4000万元之间小幅波动；但盈利状况就不太稳定，波动较大，甚至产生1个月的亏损。
1）发展曲线接近水平状态，表明恒丰集团发展遇到了一定的瓶颈，若不找出并解决这个瓶颈，恒丰集团更多的要靠外延方法（即增加企业数量）来发展，或原地徘徊。
2）从利润曲线的波动状态，按民营企业发展的一般规律分析，恒丰集团所遭遇到的应是管理瓶颈。
是集团内部的管理状态制约着企业的低成本扩张。
2、集团财务状况
恒丰集团2006年1月至10月的财务比率状况如下：
1）盈利能力指标：
销售净利率=6.30%（越大越好）
资产净利率=15.58%（越大越好）
成本费用净利率=6.76%（越大越好）
期间费用占销售收入比=5.10%（越小越好）
2）营运能力指标：
应收帐款周转天数=57天（1个月最佳）
流动资产周转率=2.91（越高越好）
3）偿债能力指标：
流动比率=281.14%（1为最佳）
速动比率=238.80%（0.5为最佳）
资产负债率=31.23%（50～60％为最佳）
上述数据表明：
1）与传统制造企业3～8％的销售净利率相比，恒丰集团的盈利状况处于一般水平，反映出恒丰集团整体经营状况还可以。
2）恒丰集团的运营能力较差，特别是流动资金的使用效率不理想，用1元钱的流动资金1年才做了3元生意（即约4个月周转1次）；相比之下应收帐款的情况要好一些，1年周转6.4次，平均一个多月就周转1次，说明恒丰集团对货款回笼控制的较好。
为什么应收帐款状态较好而流动资金状态较差？
一般应是存货和其他应收帐款的问题。
3）恒丰集团的偿债能力良好，但同时也反映出恒丰集团利用社会资金不足。
不过，由于我国民营企业外部环境的原因，民营企业要能充分利用社会资金也有较大的困难。
由此可见恒丰集团的整体运营状态大体还是较好的，但上述分析与恒丰集团经营的总体状况所反映的问题一样，主要还应是管理的制约问题。
三、恒丰集团子公司状况分析
恒丰集团所属11家企业涉及的行业数目达10个，基本是一家一业。
从恒丰集团的总体实力来看，企业应未到多元化经营的阶段，更不用说进入如此之多的行业，因此恒丰集团实际上是采取一种可称为“游击经营”的经营策略。
找到了市场上的一个“空缝”，迅速进入；若以后市场发生变化，经营困难了，又立即撤出。
由于绝大部分涉及的企业都是小企业，进入退出容易，加上恒丰集团灵活的经营机制，到目前为止这种策略基本是成功的，但在这种策略指导下，恒丰集团恐怕也难形成真正有实力的大企业。
目前恒丰集团实质上是一家中小企业组成的企业群体，这些企业的经营状况不同，从投资者的角度看其内部竞争力各有高低，需要我们在分析的基础上进行必要的整合。
1.集团主营业务
恒丰集团收入结构分析表
（单位：
万元）
行业大类
子公司名称
企业帐面收入金额
持股％
集团收入金额
占集团总额％
化学制品制造业
盛达
25685.93
100％
25685.93
76.71％
通用设备制造业
恒威
6839.88
50％
3419.94
10.21％
交通运输、仓储业
永恒
1549.46
100％
2747.99
8.21％
码头
958.43
100％
一方
240.10
100％
电子设备制造业
恒冠
559.68
100％
1421.73
4.25％
方中
1436.75
60％
商务服务业
报关
107.33
100％
107.33
0.32％
交通运输设备制造业
建胜
202.46
50％
101.23
0.30％
合计
36980.02
32884.15
100.00％
数据说明恒丰集团的主营业务是化学制品制造业，其主营企业就是盛达公司。
按我国大中小企业划分方法的规定：
工业企业中从业人员300～2000以下、销售额3000～30000万元以下、资产总额4000～40000万元以下的企业都属中型企业，因此盛达公司也只是一家中型企业，从市场竞争的角度看，这样规模的企业实力还是不足的。
缺乏大企业作支柱的企业集团，其市场竞争力和抗击力都是有一定问题的，因此在未来一段时间里，恒丰集团或者应将盛达公司做大做强，或者培植另外的主导企业，但不管采取何种策略，我们认为作为恒丰集团的核心企业都应是一家大企业。
2、集团子公司竞争力
集团各子公司的内部竞争力不同，其排序如下表，详细分析见《恒丰实业集团有限公司子公司竞争力分析报告》。
集团子公司竞争力排序表
序号
子公司
名称
总评分
总排序
盈利能力
营运能力
财务风险
该组得分
该组排序
该组得分
该组排序
该组得分
该组排序
1
一方
84.73
1
45.85
1
3.88
6
35.00
1
2
盛达
50.02
2
23.15
2
14.01
2
12.87
4
3
恒威
46.72
3
19.94
3
17.08
1
9.71
6
4
永恒
43.72
4
19.24
4
9.07
3
15.41
3
5
建胜
26.84
5
11.13
5
4.83
5
10.88
5
6
恒冠
25.16
6
12.37
6
3.63
7
9.16
7
7
报关
19.22
7
-2.95
7
1.29
8
20.89
2
8
方中
14.65
8
15.28
8
6.71
4
-7.33
9
9
码头
-13.53
9
-23.51
9
0.93
9
9.05
8
由于一方规模很小，若忽略不考虑的话，合起来占集团收入86.92％的盛达、恒威两家公司在集团的竞争力排在了第1、2位，这也证明了前面所述：
恒丰集团的整体运营状态还是较好的。
第三章恒丰集团管理状况分析
一、企业组织和治理的现状与问题
1、集团组织体制
恒丰集团没有既定的组织结构图，通过调查我们按现状得到如下的恒丰集团组织结构图。
恒丰集团的这种组织结构，可以说是一种“原生”状态的“直线制”组织架构，其分工类似“分家”，“一个儿子一房”。
在这个架构下，恒丰集团组织结构的五大要素（部门、岗位、编制、级别、指挥链）都不完善，其主要问题是：
1）非集团化运作的企业集团。
恒丰集团在形式上、法律上已是一家企业集团，但在运作上还没有实行集团化的运作，集团缺乏企业集团的企业机制、运营规则和管理体系，基本上还是在延续着单个企业（甚至是“作坊式”）的运作方式。
2）集团缺少完整的职能部门。
如上图所示，恒丰集团的职能部门只有办公室、行政及财务3个，缺乏齐备的经营管理部门。
而且职能部门和管理人员的职务、权限、工作范围和责任均没有明确划分清楚，也没有相关的制度文本，更没有一套完善的管理机制，因此集团总部难以形成对子公司有效的指导和监管。
3）分工不合理，集团高级管理人员管理幅度宽窄悬殊。
总经理的直接下属达12个，而3位副总经理每人实际仅领导一个下属单位（创域公司实际未营业），实质上只起到了下属公司总经理的作用。
这也许说明这几位副总经理的职衔更多是一种荣誉称号，其象征意义可能大于实际意义。
4）在公司指挥链上，办公室主任、行政部门经理一般应是中层管理者，他们不应领导一个具体的子公司，也不宜兼任子公司总经理的职务，否则会造成指挥链中职务的混乱，或是削弱了该部门管理工作（同时也就是削弱了集团该职能的作用）。
实际上恒丰集团办公室主任也仅是协助子公司经理处理日常事务，因此这可看作只是集团授予某个特定员工一种待遇的“标识”，而不是一种规范、科学的行政职务担当。
5）由于上述原因，集团的经理团队实际上转变成了各子公司的负责人，因此整个集团公司的经营管理，下属企业的重大决策及支出控制也就只能由总经理负责，投资、超预算的费用支出等都要报总经理审批。
这样对下属企业的管控就只有总经理一人，仅加上了财务总监的辅助，这种状态往往不是导致高度集权，就是实际的“分治”，前者往往可能因超越个人精力和能力而导致“粗放式”的管控，后者也可能因缺乏总部职能部门的协调监管也最终是“粗放式”的管控。
当然，在企业发展的特定阶段，恒丰集团的这种组织和治理方式决策较快，执行力较强的特点，对恒丰集团初期发展是适用的，到目前对集团的发展也未有明显的损害。
但企业规模大了，靠的就应是一支管理团队，这时这种组织模式终将会演变成为对集团发展的束缚，因此公司的组织机制就一定要适时地进行相应的转换。
2.公司治理机制
从恒丰集团的组织结构图中，我们还可以看出恒丰集团基本是一家“家族企业”或“家族式企业”。
“家族企业”并不是一无是处，它忠诚度高，在一定阶段能奉献，创业时能吃苦，国内外不少大企业就是“家族企业”或“家族式企业”经营的。
但“家族企业”或“家族式企业”能否持续，取决于家族成员的素质提高和家族接班人的安排，若这两者都解决不了，就可能使公司处于严重的“家族情结”中，最后导致企业运作的停顿或转换机制了，从恒丰集团可持续发展的角度出发，应未雨绸缪尽早策划。
二、集团管理体系的现状与问题
从整体上看。
恒丰集团并没有现代管理体系，总体上还处于“人治”阶段而不是“制度治理”的状态，也就是说恒丰集团在管理活动中的各个方面常常是个性化、随意性的个人行为，在很多时候公司的运作靠某些人或某个人的观念、性格、习惯混入好恶等个人因素，而不是靠科学合理、严密完善的制度规范。
下面我们从集团总部对下属公司管理需要的角度从以下几个方面进行分析：
1、集团综合管理分析
这是恒丰集团整个管理系统中最薄弱的环节，具体体现在以下方面：
1）没有系统的发展规划和经营计划体系
公司战略是表明公司如何达到目标、完成使命的综合计划，它能使企业资源整合优化，能有效凝聚企业内部力量使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。
作为实行混合多元化经营的企业集团须要考虑三类战略：
公司战略、经营战略和职能战略，这样各个企业才能像一个整体那样有条不紊地进行经营。
不过就目前而言，恒丰集团公司既没有确定的战略思想，也没有近期和长期的经营目标及计划，虽然每年都有年度总结，但只从年度的这一时点静态分析集团及其子公司的经营利润、收入状态，不能从战略时期阶段去把握经营的脉络走势。
在这种状态下，集团的前进就只能依靠个人的经验或“直觉”，当然这也不是完全不对的，起码到目前它并没有妨碍恒丰集团的成功，问题是我们能长久依赖于个人经验或“直觉”吗？
2）没有系统的集团总部与子公司、参股公司相互的运作系统
企业集团有不同的管理体制，如事业部制、母子公司制等，在不同的集团管理体制下，又有着不同的运作机制。
通过运作机制规范好集团总部、子公司、参股公司的企业定位、权力义务、相互关系和议事规则，这样才能充分发挥集团的整体优势，并达到管控的收放自如，取得集团经营的最好效果。
但正如前面所述一样，恒丰集团目前还只是具有企业集团的形式而已。
3）没有系统的综合管理体系
良好的管理在经济景气时可以使企业创造更多利润，在经济不景气时可以减轻企业的经营困难，或减少可能产生的亏损，在一定程度上管理的好坏直接影响着公司经营的得失与成败。
企业集团是企业的群体，不同于单个企业，他更需要对企业良好的管控。
恒丰集团包括11家子公司和参股公司，要使他们像一架精密的机器那样运转，就必须通过集团的管理系统进行有效的计划和控制，这也就是通常讲的管控，起码要有集团的经营计划/预算体系、下属公司运营监控体系（如下属公司的经济控制体系、经营业绩考核体系、经营者激励体系、经营风险预警体系等），然而这些恒丰集团都还不具备，对下属公司的管控更多的是采用所谓“人盯人”的管理方式，这是不利于恒丰集团进一步做大做强的。
恒丰集团缺乏管理的主要表现之一，就是没有一套科学、适用、有效、严格、严密的规章制度（在恒丰的子公司中倒是有的具有一定系统性的规章制度），俗语说：
“没有规矩。
不成方圆”，没有规章制度，就没有管理，因此要真正使管理活动取得良好效果，就必须有规章制度，而现代化的管理制度还要求把所有的规章制度都拟成条文，在经批准后颁布实施并照此检查执行。
所以建立行之有效的规章制度，已是恒丰集团不容忽视的重大问题。
2、人力资源管理分析
现代管理理论提出：
企业经营“员工第一”。
人、财、物和信息是一个公司最主要的资源，其中人是排在第一位重要的资源，因此人力资源对每个公司来讲都是非常重要的。
恒丰集团的职工总人数为600多人，其中高中层管理人员基本都在恒丰集团工作5年以上（除了刚成立不久的企业），副总经理级的管理人员都是在恒丰集团工作10年以上的老员工，也就是说恒丰集团公司中、高层管理人员工作经验丰富，流动少；其他员工也都较为稳定，同时员工满意度总体较高（见《恒丰集团员工满意度问卷调查分析报告》），这是恒丰集团积累了的一笔“人财”。
但恒丰集团至今没有一个完整的人力资源管理体系，没有员工任用、绩效管理、工资福利、职业生涯、劳动关系、教育培训等各种制度和工作体系，公司因人设岗的现象较明显，员工的职务、权限、工作范围和责任均没有明确划分清楚，也没有相关的文字说明；在恒丰集团每年年终对中高人员的考评，更多是依靠总经理评价；员工的薪酬不规范，不能及时调整；员工特别是高中级管理人员缺乏培训等等。
总的来讲恒丰集团的人力资源管理处于较差水平，已不能适应集团进一步的发展，甚至可能阻碍集团的更大发展。
3、财务会计管理分析
就整体而言，恒丰集团大致处于只有会计核算的阶段，财务管理还远未发挥其应有作用。
1）恒丰集团总部的财务会计机构不健全，财务部目前只有财务总监一人，财务总监对下属企业的财务部只是间接关系，只起到监督、辅导作用，对下属企业财务部门和会计人员也没有直接指挥的职则和职权。
但在设置财务总监后，恒丰集团及各下属企业的报表体系正在逐步完善，各下属企业已按统一的会计报告格式，准时上报；财务总监也能在每月例会上安排财务会计工作并做好记录和跟进。
2）集团没有系统的会计核算制度和财务管理制度，只有简单“招待、赞助、拓展费规定”；各公司的经济运作也缺乏完善的内部控制体系，集团已实施的控制制度只有招待费、业务赞助费、业务拓展费等，其中只有招待费实行了定额控制制度；各公司的会计核算缺乏有效的稽核和内部审计。
3）缺乏对财务会计信息的收集和利用。
恒丰集团长期以来没有积累内外部的各种经营管理信息，甚至连会计历史资料都找不到，集团只有在财务总监到任后积累起来的不到三年的会计报表。
集团目前对会计报表还只有做简单的指标分析及文字说明，仅简单说明了财务指标高或低的问题，并没有说明问题的原因及改进措施；更没有系统的财务计划。
可以说。
企业财务会计系统是企业的经营信息系统，要实行精确化管理，没有企业会计系统对企业经营信息的收集、整理和积累是做不到的，在这样一种状态下的经营管理，只会是“感性化”的估计式管理，它必定是粗放、粗糙的。
恒丰集团的专业管理系统也不理想，但它们不是恒丰集团的当前主要问题，因此留待以后在作分析。
第四章管理建议和改进措施
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