中国国电集团公司基本建设“双提升”工作实施指导意见(试行).doc

中国国电集团公司基本建设“双提升”工作实施指导意见(试行).doc

《中国国电集团公司基本建设“双提升”工作实施指导意见(试行).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中国国电集团公司基本建设“双提升”工作实施指导意见(试行).doc（39页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

内部资料

注意保存

中国国电集团公司

基本建设“双提升”工作实施指导意见

（试行）

2014年9月北京

中国国电集团公司

基本建设“双提升”工作实施指导意见

（2014年9月25日）

为深入贯彻落实集团公司2014年年中工作会议精神，扎实推进集团公司基本建设管理提升和效益提升工作，努力建设一流综合性电力集团,现就中国国电集团公司基本建设“双提升”工作提出如下指导意见。

一、指导思想

贯彻落实集团公司“一五五”核心战略思想，转变观念，转变角色，深入研究基本建设“在哪儿、去哪儿、怎么去”的问题，按照“双提升”工作的总体要求，以质量效益为核心，将价值创造理念贯穿于基本建设项目全生命周期的管理过程,以对标管理、精细化管理、达标投产和星级考评为手段，推动“双提升”工作覆盖项目建设的各项工作,实现基建“四高”，全面建成安全效益工程,为确立同质化竞争优势奠定基础。

二、基本原则

1.整体规划、全面推进。

各基建项目单位要立足全生命周期管理的角度，整体把握项目发展战略，从管理力量配备、建设条件落实、工程管理、生产准备、运营谋划等全方位进行规划，制定工作目标，明确“双提升”的方向标、时间表和路线图。

2.问题导向，对标指引。

各单位要以对标为核心手段，与投资决策目标动态对标、与行业先进对标，对指标找差距、对管理找原因、对机制找出路，通过抓指标带管理，在动态中不断追赶先进、保持先进，不断追求卓越，向一流企业迈进。

3.强基固本，因企施策。

集团公司抓目标规划，二级单位抓企业治理，三级单位抓问题解决，突出抓好“三基”，抓基层、抓基础、抓基本功，强化制度建设，强化责任落地，管理重心下移，统筹综合治理，有针对性地制定治理提升方案，全面夯实管理基础。

4.点面结合，以变促进。

以重点项目治理为主要聚焦点，带动所有项目的改善和提升；以重点关注指标为主要观测点，推动提升所有项目的管理和效益；以改革创新为主要推动力，激发企业内生活力，加快思想观念、体制机制、工作作风的转变，进一步提升基本建设的面貌。

5.持续发力，务求实效。

通过对标竞赛和基建星级企业考评，把推进“双提升”与完成年度目标任务紧密结合起来，与项目领导班子考核激励紧密结合起来，常抓不懈，不断固化阶段性成果，在先进基础上不断提升，力争基本建设总体水平年年都有新变化，实现总体持续提升。

三、总体目标

2014年11月底前，按照集团公司《基本建设双提升指导意见》，二级单位组织所属在建项目公司完成实施方案编制工作，并确定集团公司重点治理项目。

2015年全面开展基本建设双提升工作。

用2至3年时间，双提升工作取得明显成效，各基建项目实现投产之日安全稳定运行、环保达标、盈利达到预期，投产三年之内达到一流水平。

四、组织机构和工作职责

（一）组织机构

1.集团公司成立基本建设“双提升”工作领导小组：

组长：

陈飞虎

副组长：

于崇德

成员：

张宗富、刘金焕、许明军、王宝乐、王忠渠、许兴洲、邵国勇、李宏远、贾彦兵、陈武生、于永平、孙久平、孟廷荣、刘学海、张长岩

2.领导小组下设办公室,办公室设在工程建设部。

主任：

贾彦兵

成员：

办公厅、计划发展部、人力资源部、财务管理部、安全生产部、市场营销部、工程建设部、企业管理与法律事务部、审计部、监察部、燃料管理部、水电与新能源部、煤炭与化工管理部各指定1名副主任作为办公室成员。

3.根据基本建设“双提升”工作的部署要求，结合集团公司实际，成立7个专项工作组：

管控效能提升工作组组长：

许兴洲于永平

孙久平

建设条件提升工作组组长：

王宝乐刘学海

张长岩

财务内控提升工作组组长：

邵国勇

工程管理提升工作组组长：

贾彦兵

生产准备提升工作组组长：

王忠渠张长岩

运营准备提升工作组组长：

李宏远孟廷荣

宣传报道工作组组长：

许明军

4.根据基本建设“双提升”工作的要求，二级单位成立以总经理为组长的基本建设提升工作组。

（二）工作职责

1.领导小组职责：

按照集团公司年中工作会议和“双提升”工作统一部署要求，指导开展基建“双提升”工作；研究基建“双提升”工作要点、实施方案和政策措施；统筹协调“双提升”工作重大问题；向集团公司党组汇报基建“双提升”工作开展情况。

2.领导小组办公室职责：

负责制定集团公司基建“双提升”工作指导意见和工作方案；审核二级单位基建“双提升”工作实施方案；督导二级单位基建“双提升”工作，对集团公司确定的重点治理三级单位加强检查指导；每季度编制基建“双提升”工作报告；组织基建“双提升”工作经验交流；负责完成领导小组交办的各项工作。

3.专项小组职责：

组织拟订各专业领域的提升方案和制度措施，组织专项提升方案的贯彻落实；组织开展各专业领域提升工作的督导检查和效果评估；每季度编制基建“双提升”专项工作报告；负责完成领导小组交办的各专项工作。

4.基本建设提升工作组职责：

负责组织编制本公司基本建设“双提升”工作实施方案；督导所属在建三级单位查找短板、制定问题解决措施，加强对集团公司确定的重点治理三级单位的检查指导；每季度编制并上报基建“双提升”工作报告；负责完成专项工作小组交办的各项工作。

五、主要任务

（一）加强人力资源管控（人资部）

1.配强配齐领导班子。

根据集团公司有关规定，合理确定领导班子职数；选择有责任心、能力强、能吃苦，具有基建工作经历和相应管理经验的同志充实领导班子，着力配强党政正职；项目一把手要在现场办公，深入工地，全面建立班子成员目标责任制，并将完成情况与领导人员年薪、提拔使用挂钩；各二级单位要加强对所属在建项目正职的履职评估，对于管理混乱、考核不达标、能力明显不足、凝聚力战斗力落后的领导班子要及时进行调整。

2.优化机构设置和编制配备。

本着精简高效的原则优化基建项目的机构设置与人员配备。

与工程开工同步落实工程、安全、物资、技经、外部协调等关键岗位的力量配备；对于煤矿项目的通风、瓦斯、地测、防治水等专业机构要设置齐全，配齐具有专项工作技能和管理经验的管理人员；根据项目建设进展情况，加强生产准备人员配备。

3.加强基建管理专业人才培养。

建立基建专业管理人员培训常态化机制；集团公司、二级单位和项目公司分别制定年度培训计划，定期组织基建管理培训和交流；推行安全、项目管理、技经、煤矿安全等专业人员持证上岗制度，项目公司要为员工必要的执业资格、专业资质培训和考试提供工作便利和支持。

4.推进岗位动态管理。

建立项目公司岗位动态管理机制，各项目要选择部分岗位开展竞聘上岗，优化劳动组合，建立能上能下的岗位动态管理机制，规范使用劳务派遣用工。

5.发挥薪酬激励导向作用。

完善激励、约束相结合的收入分配和正常的工资晋升机制，建立指标明确的全员绩效考核制度，将员工的收入分配与目标任务完成情况挂钩；收入分配向关键岗位和基层一线倾斜，落实集团公司艰苦岗位津贴。

（二）加强项目效能监督（审计部、监察部）

1.提升过程审计保障能力。

（1）全面跟踪审计。

对于新建电源、热源和大中型基建等投资项目，全面实行全过程跟踪审计。

（2）加大审计深度。

各审计咨询单位要严格审计标准，加大审计力度，及时反馈发现的问题。

（3）及时闭环整改。

各项目公司要重视审计成果的应用和转化，对审计发现的问题及时整改。

2.强化建设领域廉政监督。

各单位要围绕设备物资采购招投标、工程施工、项目管理等重点工作和关键环节，全方位、全过程开展效能监察，对违规问题要及时下发效能监察建议书进行纠偏，促使工程建设管理人员依法、合规、高效、廉洁地履行职责，促进工程建设项目管理规范运作。

（三）强化落实前期条件（计划部、水新部、煤化部）

1.转变项目发展理念。

各单位要树立项目投资价值创造理念，理性对待地方投资需求，准确把控项目开发、建设节奏。

在项目申报核准前，要按照刚性执行和可验收的标准，逐条核对安全、环保、水保、土地、矿权、移民、资源条件等政府审批条款，及时取得临时用地或永久征（占）用土地（林地）、拆迁、地价、税收优惠等的有效文件或书面承诺，防止在以上条件不确定情况下着手建设所造成的运行和效益的影响。

2.扎实评估商业条件。

（1）建立责任追溯制度。

各单位要建立商业条件重大预判失误中的不作为或故意隐瞒等责任追究制度。

（2）防范不合格股东。

各二级单位要建立完善不合格股东退出机制，及时清退投资能力不足的小股东。

（3）跟踪商机变化。

各项目公司动态跟踪当地电热市场消纳、窝电限电、煤源煤质、水源、副产品销售、煤炭运销等重大商业条件变化，每季度复核投资收益变化。

3.同步获得外围条件审批文件。

项目开工前，各二级单位、项目公司要成立专门的外部配套工程建设条件协调工作组，明确分管领导，同步推进项目的环保、水保、移民征地、送出工程、电煤配套、运煤铁路（码头、公路）、供水、供电、热网、排矸（土）场等立项审批和条件准备工作。

（四）有效控制财务成本和安全（财务部）

1.科学保障工程建设资金。

（1）加强财务风险预控。

各二级单位要持续监控融资困难成员单位资金链接续风险，争取集团公司总对总协调和支持，落实融资额度。

（2）加强资金计划管理。

各项目公司要加强资金预算管理，每季度盘点投资计划、资金计划和建设计划，按月协同工程进度和资金预算，及时落实资本金和项目融资。

2.有效降低建设资金成本。

（1）拓宽融资渠道。

各二级单位、项目公司要积极拓展证券、信托、保理、融资租赁、海外融资、票据结算等融资渠道。

（2）开展融资成本对标。

开展各在建项目资金成本对标，在每季度的“双提升”专项工作报告中予以排序。

3.建立健全财务内控体系。

各二级单位要加强财务风险管控，制定针对性措施，建立和完善相关管理制度，建立并持续完善基建财务内控信息化管理体系，全过程动态反映工程财务状况，及时准确核定新增资产价值。

（五）持续提升工程管理水平（工程部）

1.加强基建预先管理。

（1）开展问题清单管理。

集团公司每年组织汇总、修订电源、煤矿项目基本建设领域的问题清单。

在项目开工前、各阶段性工作开始前，各单位要对照问题清单，举一反三，逐项制定措施，减少和避免同类型问题重复发生。

（2）持续深化精细标准管理。

各单位要树立“一次成型、一次到位”的精细化管理理念，学习先进典范经验，按照集团公司工程建设精细化管理标准要求，逐项制定并落实管理措施。

2.严格落实高标准开工。

严格开工标准是项目起好步的关键。

（1）认清市场地位。

项目开工前，项目公司要组织对同类型项目进行调研，充分认识自身条件、外部环境和可能遇到的问题，准确定位，解决好“在哪儿”的问题。

（2）明确建设目标。

找准对标标杆，明确建设目标，解决好“去哪儿”的问题。

（3）策划目标路径。

按照集团规定的制度和程序，结合基本建设问题清单，组织编制好项目建设策划书，落实“怎么去”的问题。

（4）签订三方协议。

项目开工前，集团公司、二级单位、项目公司三方签订目标责任书，明确项目建设责任目标。

（5）严格开工分级检查。

各单位要按照集团公司开工管理办法的要求，分级管理，严格程序，严格标准，确保高标准开工。

3.积极开展设计优化和标准化管理。

（1）强化设计分级评审。

设计优化作为开工前的规定程序，各项目单位要按照集团公司有关规定，全面落实开工前的设计优化分级审查制度，以优化后的先进方案组织工程开工建设。

（2）加强过程优化。

加大过程优化力度，结合工程勘察工作深度，不断加强工程优化，确保施工方案经济可靠。

（3）推进通用设计标准化。

对厂（场）区建构筑物的建设与装修、电缆规格、大宗材料等不断推进