人力资源管理概论 董克用版.docx
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人力资源管理概论董克用版
人力资源管理概论
第一章人力资源概述
1、人力资源的含义：
人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
2、20世纪60年代以后，美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论，该理论认为：
人力资本体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本，是通过投资才能获得的。
3、人力资源的性质：
①能动性：
有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性③增值性：
随着知识，经验的增长而增值④社会性：
社会政治文化不同，人力资源质量也不同⑤可变性⑥可开发性
4、人力资源的作用：
①人力资源是财富形成的关键要素。
②人力资源是经济发展的主要力量（人力资源在经济增长中的作用；人力资源对企业生存和发展的作用；人力资源是制约企业管理效率的关键因素；人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
）③人力资源是企业的首要资源
5、人力资源管理的含义：
指企业通过各种政策、制度和管理实践。
以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实践的管理活动。
求人、选人、育人、用人、激励人、留人
6、管理职能：
计划、组织、指挥、协调、控制
7、人力资源管理和人事管理的区别（人力资源管理与传统人事管理的区别）
比较项目
人事管理
人力资源管理
管理视角
视员工为负担，成本
视员工为第一资源
管理目的
组织短期目标的实现
组织和员工的利益的共同实现
管理活动
重使用，轻开发
重视培训与开发
管理内容
简单的事务管理
非常丰富
管理地位
执行层
战略层
部门性质
单纯的成本中心
生产效益部门
管理模式
以事为中心
以人为中心
管理方式
命令式，控制式
强调民主，参与
管理性质
战术性，分散性
战略性，整体性
人力资源管理的最终目标和具体目标：
为了实现企业的整体战略和目标；
①保证人力资源的数量质量②为价值创造营建良好的人力资源环境
③保证员工价值评价的准确有效④实现员工价值分配的公平合理
人力资源管理的基本职能：
①人力资源规划：
对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测制定出平衡供需的计划
②职位分析与胜任素质模型：
职位分析（对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定，给出确定的任职资格）。
胜任素质模型（完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合）
③员工招聘：
招募、甄选、录用
④绩效管理：
对员工工作作出评价，发现问题提出建议。
⑤薪酬管理：
确定薪酬的结构和水平，实施职位评价，确定福利待遇
⑥培训与开发：
建立培训体系，实施，反馈
⑦职业生涯规划和管理：
对自身情况客观分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并制定行动计划和方案
⑧员工关系：
各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系
各项职能之间相互联系，相互影响。
（职位分析与职位评价是一个平台，各项职能的实施都是以此为基础；绩效管理在整个系统中居于核心地位）
简述人力资源合理配置的主要原理。
（1）要素有用原理：
在人力资源管理开发与管理中，任何要素（人员）都是有用的，关键要为它创造发挥作用的条件。
（2）能位对应原理：
具有不同能力特点和层次的人，应安排在要求相应特点和能级层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力与岗位要求相适应。
（3）互补增值原理：
通过个体之间取长补短而形成整体优势,实现组织目标最优
（4）动态适应原理：
人力资源的供给与需求（人与事）要通过不断的调整才能求得相互适应
（5）弹性冗余原理：
HRM本身必须留有一定的余地，保持弹性，使人力资源身心健康。
第二章人力资源管理的理论基础
8、麦格雷戈X理论-Y理论
（一）X理论：
对人性的传统假设：
1大多数人生性懒惰，逃避工作
2大多数人缺乏上进心责任心，不愿负责任，宁可让别人领导
3大多数人都是以个人为中心
4大多数人缺乏理智，不能克制自己
5大多数人欺软怕硬，畏惧强者，安于现状
6大多数人工作时为了钱，满足基本生理需求和安全需求
7只有少数人能克制自己，原理承担责任
（二）Y理论：
1并不是天性不喜欢工作，工作可能是满足也可能是处罚，执行或逃避视情况而定
2大多数人愿意对工作、他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应该完成的目标
3人具有自我指导、自我表现控制的愿望
4人在适当条件下，不仅会接受职责，还会谋求职责
5所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的
6人具有独创性，每个人的思维都有独特的合理性
（三）X理论-Y理论（超Y理论）：
1人们是抱着各种各样的愿望和需要加入企业组织的，人们的需要和愿望有不同类型
2组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适应，不同的人对管理方式的要求是不一样的
3组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分配，工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作的目标和员工的素质方面考虑
4当一个目标达到后，可以激起员工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标而努力
9、埃德加莎因的四种人性假设理论
（一）经济人假设（=X理论）
1人工作的目的在于获得最大的经济利益
2经济诱因在组织的控制之下
3人总是力图用最小的投入获得最大的报酬
4人的情感是非理性，会干预人对经济利益的合理追求
（二）社会人假设（梅奥提出，依据为霍桑实验）
1人工作的动机是社会需要，人们需要良好的人际关系，获得认同感
2从工作的社会关系中寻求工作的意义
3非正式组织有利于满足人们的社会需求
4人们的社会需求希望被领导承认满足
（三）自我实现人假设（=Y理论）
1人的需求有高低级区别，马斯洛需求理论
2人力求工作有所成就，实现独立，发展能力和技术
3自我激励和自我控制
4个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的
（四）复杂人假设（=超Y理论）
1每个人都有不同的需要和不同的能力，工作动机不但复杂且变动性大，动机安排在各种需求层次上
2很多需求不是与生俱来的
3不同组织不同部门种可能有不同的动机模式
4动机不同，对管理方式产生反应不同
10、激励理论
（一）马斯洛需求层次理论：
生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求
（二）阿尔德弗ERG理论：
生存需求（心理与安全的需求）、关系需求（有意义的社会人际关系）、成长需求（人类潜能的发展、自尊和自我实现）
在需求满足的过程中，既存在“满足---上升”的趋势，也存在“挫折---倒退”的趋势，人的所有需求不是天生就有的，而是经过后天学习和培养得到的。
（三）赫兹伯格双因素理论，“激励因素—保健因素”理论：
激励因素（成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长），保健因素（公司政策和管理、监督、与主管关系、工作条件、薪酬、与同事关系、个人生活、与下属的关系、地位及安全感）
（四）麦克利兰成就激励理论：
权利需求、归属需求、成就需求
11、过程型激励理论
（一）维克多弗洛姆期望理论：
激励的效果取决于效价和期望值（激励力=效价×期望值）。
人力资源管理部门制定的绩效目标要切实可行，及时反馈。
薪酬管理及时给与各种报酬和奖励
（二）约翰亚当斯公平理论：
员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响（与他人或自己过去的报酬比较）
12、行为改造型激励理论
（一）洛克目标理论：
目标必须具体明确，有一定的难度，目标制定是要让员工参与
（二）强化理论：
对一种行为肯定或否定的后果至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。
正强化（奖励），负强化（撤销负面结果，预先告知某种不符合要求的行为），惩罚，撤销（撤销某一行为的正强化，使行为逐渐降低了重复发生的频率，乃至最终消失）
13、人力资源管理外部环境：
1政治（政府管理方式和方针政策。
）
2经济（经济体制的不同会造成人力资源管理方式的不同。
经济发展状况决定了企业的未来前景，从而影响了企业人力资源的需求，人力资源的供给预测则要考虑外部劳动力市场状况。
在进行招聘录用、辞退解雇等其他人力资源管理活动的时候，也要考虑到经济发展以及劳动力市场的状况。
）
3法律（法律对企业人力资源管理活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用。
4文化（由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它会对人力资源管理产生重要的影响。
在不同的文化传统下，人力资源管理的模式也是不同的）
14、人力资源管理的内部环境：
1企业的发展战略：
发展战略一般有三种类型：
成长战略（内部成长战略和外部成长战略）、稳定战略、收缩战略。
2企业的组织结构：
企业内部部门和岗位的设置以及组合方式
3企业的生命周期：
创业阶段、集体化阶段、正规化阶段、合作阶段
4企业文化：
企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共有的价值观、道德准则等观念形态的总和（其作用：
导向、规范、凝聚、激励）
管理者分为（高中基层）
管理者应具备的技能：
高：
概念技能；中：
人际技能；基：
技术技能
第四章职位分析与胜任素质模型
15、职位分析的含义：
指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。
16、职位分析的作用：
（一）职位分析为其他人力资源管理活动提供依据
1为人力资源规划提供了必要的信息
2为人员的招聘录用提供了明确的标准
3为人员培训开发提供了明确的依据
4为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础
5为科学的绩效管理提供了帮助
（二）职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应
1通过职位分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动的寻找工作中存在的问题并且圆满的实现职位对于企业的贡献
2分析过程中，人力资源管理人员能充分了解企业经营各重要业务环节和流程，有助于人力资源管理上升到战略地位
3借助职位分析，管理高层充分了解岗位，发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，对职位进行及时调整，提高协同效应
17、职位分析的步骤
（一）准备阶段：
①确定职位分析的目的和用途②成立职位分析小组③对职位分析人员进行培训④做好其他必要的准备
（二）调查阶段：
①制定时间计划表②选择搜集工作内容及相关信息的方法③搜集背景资料④搜集职位相关信息
（三）分析阶段：
①整理资料②审查资料③分析资料
（四）完成阶段：
①编写职位说明书②对过程总结③将结果运用相关方面
职位分析的方法：
一定性的方法1.访谈法2.非定量问卷调查法3.观察法4.关键事件法5工作日志法6.工作实践法
二定量的方法1.职位分析问卷法2管理职位描述问卷3.通用标准问卷4O*NET系统5.职能职位分析法6弗莱希曼职位分析系统法7职位分析计划表
17、胜任素质模型的含义：
为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。
第五章人力资源规划
18、人力资源规划的含义：
根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。
19、人力资源规划的内容：
一、总规划Ⅰ共给和需求的比较结果，也称之净需求，人力资源规划的目的就是为了得到这个结果。
Ⅱ阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐明人力资源方面有关的重要方针，政策原则。
Ⅲ确定人力资源投资预算
二、业务规划：
②人员补充计划③人员分配计划④人员接替和提升计划⑤教育培训计划⑥工资激励计划⑦劳动关系计划⑧退休解聘计划
20、人力资源规划的分类：
①按时间划分：
长期计划5年~、中期计划1年~5年、短期计划1年之内。
②按照独立性：
独立性的人力资源规划、附属性的人力资源规划③按范围划分：
整体计划、部门计划、项目计划。
21、人力资源规划的意义和作用：
①有助于企业发展战略的制定②有助于企业保持人员状况的稳定（发现企业内部是否存在人才浪费和低效现象，也可以了解企业外部是否有出色人才可以吸收，从而改善企业人员的素质和结构）③有助于企业降低人工成本的开支（避免人力资源的浪费，是企业人员结构趋向合理化，节省人工成本的支出，大大提高人力资源的利用效率）④对人力资源管理的其他职能具有指导意义（为他们提供了行动的信息和依据，是这些职能的活动可以与企业的发展结合得更加紧密）
22、人力资源规划和人力资源管理其他职能的关系：
1与员工招聘的关系：
招聘的主要依据就是规划结果，包括招聘的数量和质量
2与员工配置的关系：
根据员工配置进行人力资源需求预测，根据预测结果进行员工配置
3与员工培训开发的关系：
员工的质量
4与员工解聘辞退的关系：
员工供大于需，解聘辞退
5与薪酬管理的关系：
人力资源需求的预测结果为企业制定薪酬计划的依据
6与绩效管理的关系：
绩效考核是人力资源供需预测的重要基础
23、人力资源规划的程序：
①准备阶段（内外部环境的信息，现有人力资源的信息）
②预测阶段（信息基础上，选择方法进行预测。
关键环节，难度最大的环节）
③实施阶段（供需预测结果出来后，制定并实施平衡供需的措施）
④评估阶段（实施过程中随时评估，对预测结果及制定的措施进行评估）
24、人力资源需求预测：
预测职位变动考虑的因素：
1.企业的发展战略和经营规划2.产品和服务的需求3.职位的工作量4.生产效率的变化
25、需求预测方法：
1.主观判断法（凭借自己以往工作的经验直觉）
2.德尔非法（专家预测法）：
邀请在某一领域的一些专家对某一问题进行预测并达成一致。
【优点：
吸取众多专家的意见，避免了个人的片面性；不采用集体讨论方式，使专家可以独立思考并作出判断；采用多轮预测方式，具有较高的准确性】
3.趋势预测法
4.回归预测法
5.比率预测法：
基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法
所需人力资源=未来业务量÷人均生产效率
人力资源供给分析：
外部、内部、现有人力资源、人员流动、人员质量的分析
共给的预测方法：
1.技能清单（反映员工工作能力特征的列表，与个人背景）
2.人员替换（对企业现有人员的状况做出评价，晋升或调动，预测企业潜在的内部共给
3.水池模型：
在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部共给
4.马尔科夫模型：
是用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术，从统计学中借鉴的。
找出过去人力资源流动的比例，以此来预测未来供给情况P179例题
26、人力资源供需的平衡：
①供给和需求总量平衡，结构不匹配（措施：
人员重新配置，针对性专门培训，人员置换）
②供大于求（措施：
扩大经营规模增加需求，永久性裁员或辞退员工，鼓励员工提前退休，冻结招聘，缩短员工工作时间、实行工作分享或降低员工工资，对富余员工进行培训人员储备）
③供小于求（措施：
从外部雇用，提高现有员工工作效率，延长工作时间，降低员工离职率，企业业务外包）
第六章员工招聘
招聘的含义：
企业根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。
1.招聘6R：
恰当的时间，恰当的范围，恰当的来源，恰当的信息，恰当的成本，恰当的人选
2.招聘工作的意义：
①决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源
②影响着人员流动③影响着人力资源管理的费用④是企业进行对外宣传的一条有效途径
3.影响招聘活动的因素：
①外部因素（国家法律法规，外部劳动力市场供求状况，竞争对手）
②内部因素（企业自身形象，企业的招聘预算，企业的政策）
4.招聘的原则：
①因事择人的原则，根据岗位需求②能级对应的原则，人尽其才，用其所长③德才兼备原则④用人所长原则，把寻找人的长处和有点作为选人的目标⑤坚持“宁缺毋滥”的原则
5.招聘工作于人力资源管理其他职能的关系：
①与人力资源规划的关系（规划是招聘的前提之一）②与职位分析的关系（职位分析书是制作招聘广告的重要依据）③与培训开发的关系（招聘来的员工需要通过培训开发来提高素质，员工质量影响培训方式）④与绩效管理的关系（员工素质水平影响绩效水平）⑤与薪酬管理的关系（合理薪酬吸引优秀人才，有利于招聘工作展开）
6.招聘工作的程序：
①确定招聘需求（整个招聘活动的起点，包括数量和质量）②制定招聘计划（招聘规模，招聘范围，招聘时间，招聘预算）③招募（招聘来源和招聘方法）④甄选（甄选质量的高低决定着应聘者能否达到企业要求）⑤录用（录用决策，通知录用者及未录用者，员工入职，试用和正式录用）⑥效果评估（招聘时间，成本，应聘比率，录用比率）
7.内部招募的渠道与方法：
（下级晋升，平级调职，上级降职）①工作公告法（向员工通报空缺）②档案记录法（管理人员决定应职人员，征求同意）
8.外部招募的渠道与方法（学校，竞争者和其他公司，失业者，老年群体，退伍军人，自由雇佣者）①广告招募（广告媒体的选择，广告内容的构思）②外出招聘（企业人员到学校或各招聘会招聘）③借助职业中介机构（职业介绍所，人才交流中心，猎头公司。
针对性，节省时间。
人员不符合，费用高）④推荐招募（员工、各户、合作伙伴推荐）
9.内外部招募对比外部招聘
外聘优点：
①为企业注入新鲜血液，给企业带来活力；②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；③给企业内部人员以压力，激发工作动力；④选择范围广，能找到优秀的人才。
缺点：
①外聘人员不熟悉组织流程；②企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；③对内部员工的积极性造成打击。
④外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响
内聘优点：
①有利于激励士气和发展期望；②对组织工作程序，文化，领导方式熟悉，能迅速开展工作；③对企业目标认同感强，辞职的可能性小，有利于企业的长期发展；④风险小，可靠性高因为已经有了较长期的考验；⑤节约时间和费用
缺点①竞争失利者感到心理不平衡，容易挫伤积极性；②容易引起同事间的过度竞争，发生内耗；③最大的弊端是近亲繁殖，思想观念应循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。
④难以建立起领导声望
借此，企业往往将两种方法结合起来使用，对于基层的职位从外部招募，对高层的或关键的职位则从内部晋升或调配。
10.员工甄选的含义：
通过一定的工具盒手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分它们的人格特点和知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者
11.员工甄选的原则：
①因事择人，知事识人②任人唯贤，知人善用③公平竞争，择优录用④严爱相济，指导帮助
12.面试的含义：
通过应聘者与面试官之间面对面的交流和沟通，从而对应聘者做出评价的方法
13.面试的类型：
①按面试结构化程度分：
结构化，非结构化和半结构化②按组织方式分：
陪审团式面试和集体面试③按面试过程分：
一次性面试和系列面试④按面试氛围分：
压力面试和非压力面试
14.面试的过程：
①面试准备（选择面试官，明确面试时间，了解应聘者的情况，准备面试材料，安排面试场所）②面试实施（引入阶段，正题阶段，收尾阶段）③面试的提问技巧（行为型问题，情景型问题，智能型问题，意愿型问题）④避免面试中的错误⑤面试结束
二、评价中心
主要包括：
1、无领导小组讨论：
考察出求职者在人际互动中的能力与特性（①开放性问题容易出但不容易评价；②两难问题都具有同等程度的利弊，不存在两个答案有明显的选择优势；③多项选择问题④操作性问题⑤资源争夺问题
2、文件筐测试（最主要）要求测试人以领导者的身份模拟真实生活中的情景和想法，在紧迫的时间内对各类公文材料进行处理，写处理报告。
其优势为：
情景性强；适合评价管理人员，尤其是中层；综合性强，能够进行全面评价；表面效度很高，容易理解和接受；操作简便，要求低
缺点：
成本较高，评分困难，对评价者要求较高，要求其了解测验内核，由于被评价者单独进行作答，很难考察他们的人际交往能力。
3.案例分析：
优：
操作简单，缺：
很难找到客观的计分方法
三、心理测试
1.能力测试（一般能力测试：
韦克斯勒智力量表，能力倾向测验，特殊能力测试）
2.性格测试（自陈式测试：
卡特尔16种人格因素问卷，投射式测试：
罗夏墨迹测试）
四、工作样本（要求其完成职位中的一项任务，依据任务的完成情况来评价）
五、知识测试
六、信度与效度的含义：
信度指测试的可靠程度和客观程度；效度指测试方法测量出的所要测量内容的程度
第七章职业生涯规划与管理
15.职业生涯的含义：
员工个人职业发展历程,包括员工职业地位在一个或几个组织中的垂直或横向的变化,即职位的升降及横向转变。
16.职业生涯管理的含义：
组织为了更好的实现员工的职业理想和职业追求，寻求组织利益和个人职业成功最大限度的一致化，而对员工的职业历程和职业发展所进行的计划、组织、领导、控制等采取的一系列手段
17.职业生涯规划管理的意义：
（一）对员工的意义（①有助于员工实现自己的职业目标和职业理想，②帮助员工使整个职业历程中的工作更丰富有成效，③帮助员工更好的控制职业生活，实现工作家庭的平衡）。
（二）对企业的意义（①可以稳定员工队伍，减少人员流失，②进行有效的职业生涯规划，可以提高企业的绩效，③重视职业生涯规划和职业生涯管理，有助于企业文化的建设和推进）
18.职业生涯发展的趋势：
无边界职业生涯，易变性职业生涯，职业生涯理念的新发展
19.职业选择理论：
帕森斯的特质-因素理论：
每个人都有自己的特质模式，每种特质模式都有与其匹配的职业类型，当人的特质与职业的因素匹配时，职业成功的可能性越大
20.霍兰德的人格—职业匹配理论：
个人职业性向可划分为现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型六种；同时，职业类型也相应有上述六种类型。
P240图
1现实型R：
拥有创造或机械方面的能力，喜欢与实体、机器、工具、动植物在一起的工作或户外工作。
技术性技能型职业
2研究型I：
喜欢观察、学习、研究、分析、评估或解决问题。
科研人员，教师，工程师，医生
3艺术型A：
拥有艺术、创新或直觉上的能力，喜欢在非结构性的环境下工作，发挥他们的想象力与创造力。
艺术家
4社会型S：
喜欢和人在一起的工作——告知、唤醒、训练、帮助、培养他们、具有言谈上的能力技巧。
医护工作者，教育工作者，社会工作者
5管理型E：
追求权力权威和物质财富，喜欢竞争，有野心有抱负，务实，习惯以利益得失等衡量做事的价值，目的性强。
管理人员，政府官员，律师法官
6常规型C：
尊重权威和规章制度，喜欢和资料在一起的工作，拥有事务或数值能力，在别人的指示下，完成各种细节事项。
秘书，会计，助理
21.沙因的职业锚理论：
个体在进行职业选择时，所不愿放弃的至关重要的东西或价值观。
是个人经过持续不断的探索确定的长期职业定位。
职业锚三个组成部分：
自己认识到的才干和能力，自我动机和需求，态度和价值观
八种职业锚：
①技术/职能型职业锚：
不喜欢一般性管理活动，喜欢能够保证自己在既定的技术或功能领域中不断发展的职业
②管理型职业锚：
有强烈的管理动机，认为自己有较强的分析能力、人际沟通能力和心理承受能力
③自主/独立型职业锚：
喜欢摆脱依赖别人的境况，有一种自己决定自己命运的需要
④安全/稳定型职业锚：
极为重视职业的长期稳定和工作的保障性
⑤创造/创业型职业锚：
喜欢建立或创设属于自己的东西——艺术品或公司等
⑥服务型职业锚：
希望体现个人价值观，关注工作价值，不在意是否发挥自己的能力。
⑦挑战型职业锚：
克服不可能超越的障碍，解决不可能解决的问题，战胜更为强硬的对手。
挑战自我，超越自我。
⑧生活型职业锚：
不追求成功，而寻求合适方式整合职业家庭和个人的需要，最看重弹性和灵活性
27、萨柏的职业发展理论：
以美国白人作为研究对象，把人的职
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