采购与供应的组织环境.docx

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采购与供应的组织环境

3.直接采购和间接采购

（1）定义

1）直接采购：

采购的物品要么是用来再销售的（如零售商采购的商品），要么用来生产待销售的产品（如制造商采购的原材料和部件）。

2）间接采购：

采购任何其他的辅助性物品（包括MRO供应品、服务及其它运营支出）。

（2）这样区分的实际意义

1）直接采购的质量对所生产产品的质量有直接的影响，而间接采购的质量通常不会影响生产过程。

2）直接采购的物料通常需要保存一定的库存以维持一定的服务水平，确保生产运营不出现中断或再销售商品不出现断货，而间接采购通常是在需要的时候才进行采购。

3）直接采购更有可能是通过长期的、具有密切合作关系的供应商进行采购，采购的优先权在于保障供应的安全性与持续性。

而间接采购经常是一次性的。

4）直接采购可能由采购与供应链职能部门共同完成采购，而间接采购更可能由最终用户自己来完成。

2）直接采购的优缺点

直接采购的优点：

1租赁相比，总成本更低②用户对资产的使用可以全权控制③资产在使用的末期可能有再销售的残值

④资本免税额可以纳税，可能有政府资助

直接采购的缺点

①初始支出很高②用户承担所有的成本和风险③技术过时的风险④若只是短期使用，浪费的风险

3）租赁的优缺点

租赁的优点

①没有初始投资②防止技术过时③事先已经知道并认可成本④基本没有复杂的税收⑤规避通胀，因为

有付款协议

租赁的缺点①长期支付，在经济衰退时期会带来困难②用户不能完全控制资产，缺乏灵活性③总成本可能比购买要

高④合同条款可能对出租人有利

12.外包支出的细分

（1）细分的定义

细分是分析对外部供应商支出的一种工具，它将采购物品组合或供应商根据其优先性、价值或组织的重要性进行分类。

（2）常用的工具

1）帕累托分析

2）采购定位模型

（3）帕累托分析

1）定义：

任何要素排序中，从要素数量而言占少数的几个要素（20%）总是占据从结果而言的大部分成果（80%）。

2）运用：

80%的采购支出花在了20%的供应商身上。

聚焦关键的供应商。

这种细分可用于将关键的几个供应商与无关紧要的众多供应商区分开。

采购的大部分精力和能量应集中于关键的，即A类供应商以及从他们那里采购的产品。

3）Emment将细分的意义总结如下：

A类物品。

由于这类物品的价值高，其库存必须最小化，但因其使用量大、供应的连续性非常重要，因此

可使用准时制供应的采购方法进行补货。

一般而言，大部分采购与管理控制工作应集中于此。

B类物品。

定期进行库存检查与补货，根据需求预测进行订购，并持有一定的缓冲库存以保持供应的连续性。

C类物品。

数量大，但使用量的价值低。

一般花在此类物品上的采购与管理控制工作应最少。

可采用自动化的补货方法，如“双箱”系统或“供应商管理库存”。

（4）Kraljic（采购定位）矩阵

根据所采购物品对组织的重要性以及供应市场的复杂性，矩阵分为四个象限。

1）非关键的或日常物品：

保持较低的日常维护工作以降低采购成本。

2）瓶颈物品:

确保供应的连续性和安全性。

3）杠杆物品：

利用己方在市场中的势力来保证最好价格和条款，纯粹是以交易为基础。

4）战略性物品：

关注焦点在供应的总成本、安全性和竞争力。

第2章采购与供应中的增值

1.采购的运作目标

（1）获取适当的收入

（2）内部客户服务（3）风险管理（4）成本控制与削减（5）关系与声誉管理

2.波特的价值链模型

（1）主要价值活动分为五个领域

1）进货物流2）运营3）出货物流4）营销与销售5）服务

（2）次要活动横跨各种主要活动，包括：

1）企业基础结构2）人力资源3）技术开发活动4）采购

（3）价值链模型的关键点

1）价值链中的每个活动都提供输入，并在加工后构成对输出的增值。

2）价值链内的各种活动是相互依赖的。

3）沿供应链增值的最重要的方面之一就是消除“浪费”，即非增值的活动或过程。

3.采购对增值的贡献

（1）选择与管理供应商，以便提高输入的质量，从而最终改进输出的质量。

（2）有效的进行采购谈判与管理，以降低输入的成本。

（3）有效率的管理采购活动，以降低交易成本。

（4）有效的与用户部门沟通，以改进采购规格，更有效率的、以更低成本满足商业需求。

（5）有效的管理库存，是库存的获取成本和持有成本最小化。

（6）与关键供应链伙伴协作，避免浪费。

4.采购的“五个合适”

（1）合适的质量

1）描述：

获得具有满意质量且符合用途的货物。

途径：

①准确的要求规格和质量标准

②供应商和采购方的质量管理

2）重要性：

如果达不到，则：

①货物被拒收或报废

②可能损坏生产设备

③产成品可能出现缺陷，不得不报废或返工

④有缺陷的产品可能达到客户，导致产品召回、退货、索赔、声誉损害

⑤给企业带来高成本

（2）合适的数量

1）描述：

获得足够数量的货物以满足需求和保持服务水平，同时将持有的库存最小化。

途径：

①需求预测

②库存管理

③库存补货系统

2）重要性：

如果达不到，则：

①库存不足，无法满足需求

②缺货会导致生产瓶颈和停产、闲臵时间、交货延迟、失去信誉和销售量。

③可能订购和持有过多的库存：

闲臵的库存占用资金、浪费仓库空间，有变质、失窃或损害的风险，有过

时或废弃的风险。

（3）合适的地点

1）描述：

是货物运送到合适的交货点，以适当的包装和运输确保货物以良好状态安全到达。

途径：

①配送计划

②运输计划

③包装

2）重要性：

如果达不到，则：

①货物可能被送到错误的地点，产生延迟和纠正成本。

②货物收到不必要的运输和搬运，产生相关的成本

③可能造成运输中货物的损坏、污染或失窃

④运输中可能造成不必要的环境损害

（4）合适的时间

1）描述：

保证在合适的时间交付货物以满足需求，但又不至于过早从而产生不必要的库存成本。

途径：

①需求管理

②供应商管理

2）重要性：

如果达不到，则：

①货物可能到达太晚，造成生产瓶颈和向客户交货的延迟。

②过早交货会产生持有库存成本

（5）合适的价格

1）描述：

以一个合理的、公平的、有竞争力的和可支付得起的价格，保证以上各项。

理想状态是，采购

成本最小化以达到利润的最大化。

途径：

①价格分析

②供应商成本分析

③竞争性定价与谈判

2）重要性：

如果达不到，则：

①供应商将随意要价，没有检查。

②可能不公平的“压榨”供应商的利润空间，导致供应的不安全性。

③材料与供应成本将上升

④利润将下降，或者不得不提供向客户的要求，失去销售量。

5.什么是合适的价格

（1）对于供应商而言

1）市场能够承受的价格

2）能够在竞争中赢得生意的价格

3）能够抵消成本，获得健康利润的价格

（2）对于采购者而言

1）采购者能够付得起的价格

2）对整体收益而言看起来公平合理的价格

3）反映优良采购实践的价格

第3章采购与供应链管理

1.物料管理

（1）定义

涉及外部物料与服务转移到组织中以及它们在生产、运作或销售过程中被消费或使用之前的管理，所有这

些任务、职能、活动和日常工作的总和。

（2）物料管理包括的关键活动

1）物料与库存计划（物料规格以及采购的数量）

2）必需物料、零件和供应品的采购

3）仓储与库存管理

4）生产控制

2.实物配送

（1）定义：

包括供应链过程输出阶段（即从生产到客户的货物流动）所涉及的活动：

输出的产成品的仓

储与搬运，到中介机构、客户或消费者的出货运输。

（2）实物配送管理包括的内容：

1）仓储

2）运输或配送计划

3）物料搬运

4）库存管理与控制

5）运输与送货

3.物流管理

（1）定义

为了满足客户要求，从起始点到消费点，对原材料、在制品库存、产成品、服务、以及相关信息的有效率、

有效力的流动与存储，进行计划、实施和控制的过程。

（2）物流管理=物料管理+实物配送管理

4.供应链

（1）定义：

从原材料阶段直到最终用户的货物流动与转化、以及相关的信息流动。

物料和信息在供应链上下双向流动。

（2）供应链中的主要流

1）物流2）信息流3）资金流

（3）企业间供应链的特性

1）强调“序列合作”

2）强调相互的依赖性和协作性

3）强调各成员之间“连接”或接口的重要性

4）是连续的和无方向性的

5.供应商基础优化

（1）方法

1）拓宽供应基础

2）收窄供应基础

（2）优点

1）控制采购成本

2）专注于发展与更少供应商的更密切的协作关系

3）排除那些不能满足要求的供应商，避免浪费

4）确保有足够的经过批准的供应商来防止出现供应失败、短缺或其他风险，保证供应安全。

6.供应链管理的潜在好处

（1）降低成本，途径是消除整个供应链中无价值的活动并实施成本消减方案。

（2）提高对客户要求的响应性。

（3）可利用互补的资源与能力。

（4）提高产品与服务质量。

（5）改善沟通

（6）分享需求预测与计划信息使供应商能够在有需要的时候按需求进行生产。

（7）产品开发和交货的前臵期更短

（8）更好的沟通可以提高满意度

第4章采购与供应链职能的利益相关者

1.利益相关者

（1）定义

一个公司的利益相关者是受该公司损害、或从该公司获益的个体或群体，即他们的权利可能受到公司的侵

犯、或者尊重。

（2）利益相关者的分类

1）内部利益相关者：

组织的成员

2）相连的利益相关者：

与组织有直接的法律、合同或商业关系

3）外部的利益相关者或二级利益相关者：

与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中有利益

关系或受其影响。

（3）利益相关者的重要性

1）如果他们感到他们的利益受到威胁，他们会寻求对组织产生影响。

2）商业组织在“社会责任”方面承受着来自公众和法规的很大压力。

3）组织本身越来越遵循职业道德和企业社会责任框架，承认自己对利益相关者利益的责任。

2.内部利益相关者

（1）主管/经理

利益/需求/驱动因素：

1）组织的盈利性、生存和发展2）负责的项目的完成

影响/贡献：

1）计划的正式授权2）树立员工的责任心和积极性3）通过政治、人际关系和影响技巧，发挥影响力。

（2）员工/团队成员或组织的其他成员

利益/需求/驱动因素：

1）组织的盈利性和生存，保持稳定的工作2）奖赏3）健康和安全的工作环境4）公平和合乎道德的

待遇

影响/贡献：

1）稀缺的资源2）辞职3）罢工4）增值

（3）技术/设计职能部门

利益/需求/驱动因素：

1）准确完成规格2）提供关于可用性等的专业建议

影响/贡献：

1）确定规格与材料，采购人员在将这些转化为采购订单。

（4）制造/生产/运营职能部门

利益/需求/驱动因素:

1）获得五个合适的输入，满足生产要求

影响/贡献：

1）关键的内部客户2）对质量提反馈意见

（5）销售和市场营销职能部门

利益/需求/驱动因素：

1）提供令客户满意的质量和送货水平2）实现对客户的承诺3）促销

影响/贡献：

1）影响产品规格与质量管理

（6）财务/行政管理职能部门

利益/需求/驱动因素：

1）坚持财务程序2）得到付款通知3）成本消减和控制

影响/贡献：

1）向供应商付款2）对供应商关系产生影响（付款延迟或拒付）

（7）仓储和配送部门

利益/需求/驱动因素：

1）获得进货订单和出货订单的及时信息，安排运输和仓储计划2）绿色运输规划、货物搬运等

影响/贡献：

1）控制和影响进货与出货交货的及时流动2）影响供应品的浪费、损坏和过时

3.相连的利益相关者

（1）股东

利益/需求/驱动因素

1）投资回报，分红2）公司治理：

透明度，问责制，董事保护其利益。

影响/贡献

1）企业的所有者和资金提供者2）在公司会议上的选举权3）出售股份的权利（影响股份价格、金融市

场中的形象）

（2）终端用户

利益/需求/驱动因素

1）满足对于采购的许多期望与动机2）注意消费者和企业或行业采购者的差异

影响/贡献

1）是所有商业活动关注焦点2）销售收入与利润的来源3）反馈信息的来源4）有权利转向其他竞争者

（3）中间用户

利益/需求/驱动因素

1）销售支持：

产品信息、可靠的供应、促销支持、销售人员的培训等2）收入和利润3）互利的日常关系

影响/贡献

1）帮助提升和分销产品2）是获得竞争优势的整个客户“价值交付系统”的一部分3）合作促销的潜力

4）关于销售量、客户等反馈信息的来源5）有权利停止分销或促销，或者帮助竞争者

（4）供应商

利益/需求/驱动因素

1）清楚的规格2）高效率的交易与关系处理3）公平的合同授予程序4）欠款的及时支付5）获得合理

的利润的机会6）获得反馈信息以支持服务

影响/贡献

1）提供关键投入品2）有拒绝或限制供应的能力3）提供增值的潜力4）专业知识与技术（例如对于产品

开发和规格）

（5）金融机构/贷款机构

需求/利益/驱动因素

1）公司的财务实力与稳定性2）投资回报3）互利的日常关系

影响和贡献

1）短期与长期贷款融资，以维持和发展运营；2）增值服务（理财）3）有权利限制或撤回信贷安排

4.外部利益相关者

（1）政府和监管机构

需求/利益/驱动因素

1）企业税收2）经济活动的健康水平3）法规的合规性4）报告与申报表5）对社区发展和就业的支持

影响和贡献

1）通过立法、规则和处罚，强化法规要求的权力2）控制税收水平和公共资助3）为企业提供支持与指导

（2）压力团体（如绿色和平组织）

需求/利益/驱动因素

1）促进或提供对一项事业或问题的认识2）保护会员的权利和利益3）能够获得信息并进行问责

影响和贡献

1）影响政策的制定2）告知并发动公众和消费者舆论支持或反对一个组织3）协作提升企业或品牌的道德

声誉4）发动抗议或抵制活动的能力

（3）社区和社会

需求/利益/驱动因素

1）获得产品与服务、就业的机会2）产品安全3）基本货物和服务的经济可承担性4）对社会负责任的企

业和环境保护：

危害最小。

影响和贡献

1）现有的和潜在的客户、供应商和雇员储备2）调动政府政策与消费者舆论的能力

5.企业社会责任（CSR）

（1）定义

CSR是指对一个组织运营的环境、社会和文化等方面进行的系统性考虑。

除了法律责任以外，这还包括可

持续性、人权、劳资关系以及社区关系、供应商及客户关系等关键问题。

CSR的目标是建立长期的企业价

值观，为改善那些受我们运营影响的人们的社会条件做出贡献。

（2）企业社会责任目标

1）可持续性问题

2）环境问题

3）合乎道德的交易、商业关系和发展

（3）采购人员对环境的作用

1）材料和废品的回收和再利用

2）不能回收的废品的安全弃臵

3）通过供应商选择政策支持企业遵守环境标准

4）在供应商与产品选择政策中反映对资源保护和再生的关注

5）对产品与材料进行安全性与动物友好性方面的测试

6）在运输的规划与运营中关注噪音、尘雾、灰尘、振动和拥堵。

7）鼓励与供应商知识分享、研发“更为绿色的”产品规格与协作过程。

8）经常性的监控、管理和支持供应商的环境绩效，以确保他们遵守采购方的环境标准。

9）为环境保护和恢复搜寻材料与服务的供应源

6.利益相关者矩阵（门德娄势力/利益矩阵）

（1）原理

根据两个关键因素：

1）他们影响组织活动的势力2）他们使用这些势力的可能性，将组织的利益相关者

的重要性进行了优先排序。

（2）内容

低

A

最小努力

B

保持告知

C

保持满意

D

关键角色

势

力

高

低高

1）A象限：

既没有大的利益又没有大的影响力的利益相关者是最低优先性的群体，不应浪费资源在他们

身上。

例如有较少业务的供应商，小的投资者。

2）B象限：

利益相关者非常重要，因为他们的利益很大，他们的直接影响力较低，但除非他们保持在“圈

内”否则他们会寻求其他势力。

例如社区、小的供应商和员工等。

策略：

通过对利益相关者的推销、沟通与教育项目，将计划和结果告知他们。

3）C象限：

非常重要，因为他们的影响力很大；当前他们的利益较低，但如果他们的利益得不到满足或

对其不够关心，其产生的影响后果会较严重。

例如股东、政府机构、监管机构等

策略：

保证这部分群体的满意度，以便他们没有必要施加他们的影响力。

4）D象限：

关键角色，他们有影响力并为自己的利益有动机使用这一影响力。

例如主要客户、关键供应

商和中介机构、高级采购经理和战略联盟伙伴都属于这一级别。

策略：

保证这部分群体的早期参与，以便是这些利益相关者的目标能够尽可能地与组织的目标结合起来，

确保他们的支持而不是抵制。

7.阿彻的管理变革模型

（1）根据对变革的态度的不同，将利益相关者分为九种：

1）伙伴：

那些支持变革促进者的人。

2）同盟：

那些如果给与鼓励就会支持该变革促进者的人。

3）旅伴：

被动的支持者，只是承诺遵守变革议程而不是对变革促进者本人的承诺。

4）同事：

支持变革议程的人，但他们不知道或不信任该变革促进者

5）骑墙者：

对于支持与否态度不明确的人。

6）炮筒子：

对于与自己没有直接利害关系的变革议程可能投支持票也可能投反对票的人。

7）反对者：

反对该变革议程，但不反对该变革促进者本人的人。

8）对手：

既反对该变革议程，又反对该变革促进者本人的人。

9）沉默者：

那些受到该变革议程影响，却缺乏拥护者或没有影响决策的能力的“沉默”利益相关者。

（2）管理方法

1）支持者：

坚定其立场

2）骑墙者：

有潜力成为有价值的支持者或有害的反对者。

他们给予支持的潜在价值、或进行抵制的潜在

成本成本取决于投入多少来进行沟通。

3）反对者：

说服他们相信该变革的价值，并处理他们抵制的原因，常通过正式的、结构化的沟通来达到

这一目的。

8.与内部利益相关者的沟通的重要性

1）组织要依靠他们的雇员来实施计划和提供服务。

2）员工要跨职能界限共同合作。

3）良好的员工沟通可以提升工作满意度

4）法律规定要求员工的沟通、协商和参与

5）沟通是积极的劳资关系、建立管理层与雇员之间合适的和合作性的关系并减少冲突的基石。

15.合同管理

（1）定义

合同管理是旨在保证双方履行他们的责任并达到合同期望结果的过程。

合同管理还涉及在整个合同期内建

立和保持采购方与供应商之间良好的工作关系。

（2）合同管理包括以下关键过程和活动

1）合同制定

2）合同的行政管理

3）合同的维护、更新与变更控制

4）合同数据库管理

5）预算与成本/收费监控

6）采购到付款程序

7）管理报告

8）争议解决

9）管理合同绩效

10）合同评审

11）供应商关系管理

12）合同的续订或终止

（3）合同管理不善带来的问题

1）不能在合适的时间进行决策

2）采购方与供应商缺乏理解，不能履行他们的义务和责任

3）可能存在误解和争议，导致过多的争议，损害双方的关系

4）速度缓慢，或者不能向前推进

5）无法实现合同预期的收益与价值

6）错失提高资金价值和绩效的机会

（4）积极主动的合同管理带来的好处

1）改进合同制定与管理中的风险问题

2）提高供应商的符合性和承诺

3）促进和推动日常关系发展与绩效改进

4）更好的资金价值

16.供应商管理

（1）定义

供应商管理是采购的一方面的工作，涉及供应商基础合理化、供应商的选择、协调、绩效评估、潜力开发、

以及在合适的情况下建立长期协作关系。

（2）积极主动的供应商关系管理可以带来的增值：

1）开发少数几个可靠的供应商，降低供应商选择方面的成本

2）在反馈、问题解决和合作期间，能够逐步解决质量及其他问题，取得持续改进

3）良好的关系产生善意，赢得紧急情况时的优惠对待或灵活处理

4）更好的激励供应商争取最佳绩效

5）得到激励的供应商可能愿意共同投资（如在人员培训方面等）

6）定期的协商、监控和管理绩效标准，供应商失败或绩效不佳的风险就会降低

（3）在合同签订后，采购方仍要负起以下责任

1）保持定期与供应商联络

2）对照协议的条款和标准，监控供应商绩效

3）调动供应商的积极性

4）与供应商共同解决绩效问题

5）与供应商共同解决出现的任何关系问题或争议

第6章电子采购

1.信息与通讯技术的影响

（1）极大了提高了通讯与信息处理的速度

（2）可以获得更广泛的知识与信息

（3）促进了全天候的全球商务

（4）支持无纸化的通讯

（5）ICT可以使数据分享，沟通与协作过程与地点无关，因此可以建立“虚拟的”关系

2.互联网与电子商务

（1）定义

1）互联网：

是一个全球计算机网络，使得计算机能够通过电信链接进行通讯。

2）电子商务：

是指通过互联网在线进行的商业交易。

（2）互联网的好处

1）提供互联网，可选择的供应商范围更广

2）通过电子通讯、更高的准确度和电子交易处理，可以节约采购成本

3）为降低库存和提高库存周转率提供支持

4）共享数据信息，从而改善和协调供应链关系

3.采购与供应链过程自动化的好处与风险成本

（1）好处

1）节约成本

2）提高整个内部和外部供应链的信息沟通与透明性，从而为协调与决策提供支持。

3）数据输入、处理和传递更加准确

4）缩短采购周期和前臵期

5）改善供应商关系

6）实时信息用以支持计划、决策和催货。

7）降低欺诈的风险

8）改善管理信息、决策与反馈。

（2）风险与成本

1）资本投资高、建设成本高

2）初始学习曲线成本高

3）可靠性问题（网络中断、供电、病毒）

4）兼容性问题（系统的兼容）

5）道德问题（裁员）

6）数据安全风险（数据丢失，电脑病毒）

（3）电子采购过程保证数据安全的措施

1）物理安全：

针对硬件盗窃的物理保护措施

2）日常数据备份：

每天用可移动的储存介质进行数据备份

3）密码：

开发强健的密码系统

4）系统升级：

尽可能保持系统更新，将系统的脆弱性降到最低

5）防火墙系统：

对信息网络流量进行检查、放行或封锁，保证硬件和软件安全

6）防止恶意：

软件：

如病毒、蠕虫、木马、广告等

7）授权程序：

数据集成能够使记录匹配并识别有差异的数据。

电子请购、采购订单和发票自动路由至适

当的预算持有者，以便管理人员签批或授权。

4.电子销售点（EPOS）系统

（1）定义

销售点装臵包括使用条形码和无线射频识别标签，用以记录销售点终端的销售量并与IT系统相连。

电子

销售点系统（EPOS）可以与库存管理系统连接起来，用以触发自动库存请购和补货。

（2）好处

1）高效率地和准确的处理客户交易，缩短排队等待时间

2）便于库存管理

3）有助于需求预测、生产计划和补货的快速响应

4）获得关于损耗、利润率、销售趋势、消费者采购模式等方面的数