《管理学罗宾斯》笔记.docx
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《管理学罗宾斯》笔记
二、沟通联络
1、概念
信息交流的过程。
（消息、思想、观点、态度、情感等）
完整的沟通过程包括七个环节：
主体编码媒体译码接受者反应反馈
•关键环节：
编码、译码、媒体（渠道）。
----沟通中的障碍主要发生在这三个环节。
•有效的沟通：
接受者感知到的信息与发出者基本一致。
有效的沟通≠意见一致！
----争论
2、沟通的方式
①口头方式：
交流深入、反馈及时；但易忘记，如果经过多人则易失真。
②书面方式：
正规、严密、准确、持久；但费时、缺乏反馈、文字表达要求高。
③非语言文字方式：
手势、表情、语调、符号（红绿灯）等。
④电子媒体：
闭路电视、计算机等。
4、正式沟通：
按正规组织程序进行的沟通，包括上向、下向、横向等。
------权威但刻板！
非正式沟通：
正式组织途径以外的信息交流。
存在的必然性：
满足人们的需要（信息、情感、友谊、思想交流）。
优点：
形式不拘，传播速度快
缺点：
难以控制
信息不确切易失真
影响组织凝聚力和人心稳定
管理上的对策：
使正式沟通渠道畅通----正本清源
制止流言的唯一手段----澄清事实
避免使员工过分闲散、单调
培养员工的信任感。
5、沟通中障碍
（1）主观障碍：
个人的性格、知识差异、态度、不信任等，也包括有意歪曲、截留。
（2）客观障碍：
社会文化背景不同；传递路线太长（中间层次太多）。
（3）沟通方式的障碍：
语言方面、信息含糊混乱、方式不当（如在大会上通知每人做一大串事情）。
（4）信息超负荷：
文山会海
二、激励
即激发人的动机，以产生期望的行为。
需要动机行为
•有没有激励，效果大不相同
------工作绩效=能力×激励水平
警觉性试验：
辨别光强变化（误差：
试验组8次；对比组24次）
威廉•詹姆斯：
按时计酬的员工仅发挥能力的20～30%（可保住饭碗）；
充分激励后，可达到80～90%
•选择的激励方式不同，效果也大不相同
案例
1986年，TinaIrwin创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计特长来制造和销售贺卡。
当然，她还希望开创更美好的未来。
时至今日，Tina的公司仅拥有员工12名，但年均利润已超过10万美元。
1993年3月，Tina决定让员工共享公司的成功。
她宣布，在即将来临的6、7、8三个月中，友谊卡片公司星期五也成为休息日。
这样，所有员工将有三天的周末时间，而与此同时，他们仍得到与五天工作制一样的薪水。
在实施三天周末制一个月后，一位Tina最信赖的员工向她坦白，他宁可得到加薪而不是额外的休息时间，而且他相信另有几位员工与他的想法相同。
Tina十分惊讶。
她的大多数员工不到30岁，而年均收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20%。
对于她自己来说，如果年收入已达35000美元，再让她在钱和休闲之间进行选择的话，她毫无疑问将选择后者，她以为员工也会如此。
不过Tina十分开朗，在接下来的大会上她召集了所有员工：
“你们是希望得到夏季的四天工作制呢还是希望得到4000美元的奖金？
多少人赞成继续实行四天工作制？
”------6只手举了起来，
“多少人更愿意得到奖金？
”------另外的6只手举了起来。
激励
（一）对人的认识
1、“经济人”假设------X理论
麦格雷戈提出，
观点：
P330------泰罗制
对策：
“胡萝卜加大棒”
2、“社会人”假设
霍桑试验中提出。
观点：
P331
对策：
重视员工的需求、关系、归属感、认同感
3、“自我实现的人”假设------Y理论
马斯洛提出，
观点：
P332
对策：
使工作安排富有意义、挑战性、成就感。
4、“复杂人”假设------超Y理论
60年代末70年代初，
观点：
P333
对策：
权变理论
（二）激励理论
1、马斯洛的需要层次论
美国心理学家A•Maslow在1943年所著《人的动机理论》一书中提出，他认为人的需要从低到高可分为五个层次：
①生理需要：
衣、食、住等基本生存需要②安全需要：
对人身安全、生活工作保障的需要物（买保险、接受培训等）管理措施：
雇佣、劳保、退休金制度；③社交需要；友情需要；归属需要④尊重需要：
自尊（有信心、有能力胜任）
会他尊（地位、权力、荣誉、高收入等）⑤自我实现需要：
实现潜能和自我价值、成就个人理想和抱负、个性张扬等。
●低一级需要得到基本满足后，高一级需要成为行为驱动力。
（衣食足，知荣辱）
●多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为。
生理安全社交尊重自我实现
我国明朝一位文人：
终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；
娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买到田园多广阔，出入无船少马骑；
槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；
作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。
2、麦克利兰的成就激励论（DavidC•McCleland）
认为：
人除了生理需要外，还有三种需要：
①权力需要：
影响、控制别人的愿望
②社交需要：
相互交往、获得友情
③成就需要：
对挑战性工作和事业成就的追求
●不同的人对三种需要的先后次序和重视程度不同。
●一个组织拥有高成就需要的人越多，成功的希望越大。
特征：
事业心强，独立，敢于承担责任；
视成就重于金钱（报酬只是衡量成就大小的标志）；
●可通过教育、培养造就高成就需要的人。
3、赫茨伯格的双因素理论
50年代末美国心理学家（F•Herzberg）对匹兹堡地区11个企业、203名工程师和会计师进行了调查，发现使他们满意的因素与不满的因素是不同的。
保健因素：
薪金、工作条件、人际关系、管理方式、公司政策等
激励因素：
挑战性工作、责任、赏识、成就、晋升、成长机会等
不具备具备----保健因素
激励因素----不满没有不满
没有满意满意
●只有激励因素的满足，才能激发人的积极性。
●双因素理论70年代后越来越受欢迎，但多数人认为它适用于经济较发达地区和权力阶层。
4、弗鲁姆的期望理论
美国心理学家（V•H•Vroom）1964年在《工作与激励》一书中提出。
激励水平（M）=效价（V）×期望值（E）
效价：
对目标价值的主观评价。
同一奖酬对不同的人有不同价值。
期望值：
对实现目标的可能性的主观估计。
努力绩效的可能性
绩效奖酬的可能性
应用期望理论应处理好的三个关系：
1）努力与绩效的关系：
目标不要太高或太低！
2）绩效与奖酬的关系：
多劳多得，说话算数！
3）奖酬与满足人们需要的关系：
多种奖励方式！
5、亚当斯的公平理论
美国心理学家（J•Adams）于1976年提出。
主要用在分配上，即分配的合理性、公平性对员工积极性的影响。
员工激励水平不仅受绝对报酬的影响，而且受相对报酬的影响。
＝，＞或＜都会产生不公平
产生不公平感的原因：
奖励制度本身引起、领导作风不正
个人错误判断：
公平是一种主观感受
（三）激励方式
1、合理设计、分配工作
考虑员工特长、兴趣；使工作丰富化。
—--使工作本身成为激励因素
2、奖励
物质的
（1）奖励应针对员工的需要；坚持“物质利益原则”
精神的
（2）奖励应与业绩挂钩。
坚持“按劳分配原则”
3、增强员工自我激励
思想政治工作；成就意识教育
案例提拔错了吗？
朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李兰提拔起来当销售部经理。
李兰在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。
李兰也不满意这项工作，当推销员时，她做成一笔生意就可立即拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。
人们说她是被高度激发了，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着奥迪车，全部收入都用在生活开销上。
李兰现在和过去判若二人，朱彬被搞糊涂了。
一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对李兰来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。
请问：
管理专家为什么会得出这一结论？
案例布拉德利服装公司的激励
艾丽斯•约翰逊（AliceJohnson）是布拉德利服装公司（妇女服装和衣着用品的生产者）的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对激励和特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。
她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它们。
她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中间已是最好的了。
她相信，公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。
结果她说服公司的执行委员会，去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。
计划运转几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如她所期望的那样。
服装设计人员对计划的反应好象并没有引起热情。
有些人觉得他们已经有了一个挑战性工作了，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，他们的佣金支票就是对他们的表彰。
并且对他们来说，所有这些新计划都是浪费时间。
裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。
有些人随新计划的实行而受到表彰，反应良好；但是另外一些人则认为是管理人员的诡计，要让他们更加拚命工作而不增加任何工资。
他们工会的企业代表同后面那些人的意见一致，公开批评这些计划。
反应是如此的悬殊，约翰逊女士受到公司最高层主管人员的不少批评，他们以为被一个过度热心的人事经理所欺骗了。
（1）你认为这个计划为什么会引起这么多的争议？
（2）如果你是约翰逊女士，你会做些什么？
三、领导理论
现有领导理论可分为三类：
性格理论；行为理论；权变理论
（一）性格理论
研究领导者的个性对领导有效性的影响。
研究方法：
找出好的领导者与差的领导者、非领导者之间在个性特征方面的差异，再考察某个领导者是否具备这些特征，就可断定他是不是优秀的领导者。
吉赛利的研究：
P354
•性格理论自40年代后逐渐被放弃，原因是：
性格难以测量；所得结论不一致；没有考虑被领导者的情况等。
•性格理论并非一无是处，一些研究表明，领导者的才智、广泛的社会兴趣、强烈的成就欲、对员工的关心尊重等确实与领导成效有密切关系。
（二）行为方式理论
出发点：
内在特征外在行为，依据行为方式可以对领导进行分类。
实际意义：
如果性格理论成功，可以指导组织为正式领导岗位选拔正确的人员；
如果行为理论成功，可找出领导成效的关键因素，从而通过训练使人们成为领导者。
但至今还没有一种行为理论能取得真正意义上的成功。
1、三分法------权威式、民主式、放任式
怀特、李皮特提出。
2、领导连续流（以领导人为中心以下属为中心）
坦南鲍姆和施密特提出。
3、利克特的理论------“以工作为中心”和“以员工为中心”
并假设了四种管理方法：
P358
4、二维构面理论------“关怀”和“定规”
俄亥俄州立大学的研究，形成四种基本的领导方式：
P360
5、管理方格理论------“关心生产”和“关心人”
布莱克和穆顿提出。
实际上可看作是二维构面理论的延伸。
其中有五种典型的领导方式：
P361
6、雷定的三维构面理论
三维构面是：
（1）任务导向；
（2）关系导向；（3）领导效能
结论：
四种领导方式中每一种都可能有效或缺乏效能。
P364
7、阿吉里斯的不成熟-----成熟理论
有效的领导者应该帮助员工从不成熟转变到成熟状态。
P359
***行为理论在确定领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功。
该理论缺乏对影响成功与失败的情景因素的考虑。
（三）权变理论
讨论领导效能，必须考虑人的动机、态度及环境影响等。
1、菲德勒模型（FredEFiedler）
领导工作的有效性取决于各种因素的相互作用，其中最主要的三个因素：
1）职位权力：
实际影响下属的能力（奖励、提升、工作分配、解雇等）
2）任务结构：
是否明确，即任务的结构化、程序化程度。
3）上下级关系：
是否得到下属的尊重、信任、爱戴。
相互信任、喜欢的程度越高，领导者的影响力就越大。
同时，将三种因素组合成8种类型：
P366，认为在最有利和最不利的情况下，任务型领导方式较为有效。
而在其它情况下，关系型领导方式较有效。
2、豪斯的途径----目标理论（RobertHouse）
领导者的职责是指导、支持、帮助下属实现目标并确保这些目标与组织目标相一致。
3、赫塞、布兰查德的情景理论（PaulHersey&KennethBlanchard）
建立在管理方格理论和不成熟----成熟理论基础上。
成熟度：
自觉性、工作能力、承担责任的愿望高
关系行为（参与式）（说服式）
低工作高工作
高关系高关系
低工作高工作
低关系低关系
（授权式）（命令式）
任务行为低高
成熟度：
成熟不成熟
（四）领导方法与领导艺术（略）
案例领导方式的确定
某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。
当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。
虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。
为了做好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：
•文化水平及修养：
广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。
•工作性质：
广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度执行，工作量可以定量考核。
•工作时间：
广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。
•广告制作科的员工工作责任心强，有强烈的创新意识，有实现自我价值和获得成功的欲望，工作热情较高；仓库管理科的员工由于工作环境分散，工作单调，员工积极性不高。
请问：
根据以上情况，你认为A经理对这二个部门应如何实施领导？
***作业思考题：
1．你是如何理解领导工作的？
2．何为非正式沟通？
有哪些优缺点？
管理上有哪些对策？
3．简述弗鲁姆期望理论的主要内容。
4．如果你要为公司开发一种奖金制度，你将应用哪些理论作为依据？
请解释。
5．你认为在研究领导工作的有效性时，应着重考虑哪些因素？
6．什么是激励？
如何进行有效的激励？
第Ⅲ篇 计划
第七章 计划的基础
1、计划的定义
计划是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程（正式计划、非正式计划）
2、计划的目的：
:
指出方向，减少变化冲击，尽可能减少浪费和冗余；设上标准以利于进行控制。
3、计划和债效
计划与债效关系
（1）.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。
（2）.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。
（3）.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。
4、对计划存在着的误解
（1）不准确的计划是在浪费管理当局的时间
（2）计划消除变化
（3）计划降低灵活性
5、计划的类型：
①以计划的广度分：
战略性计划：
应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的位的计划。
作业计划：
规定总体目标如何实现的细节的计划。
②计划的时间框架分：
短期计划长期计划
③计划的明确性分：
具体性计划：
具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。
指导性计划：
只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。
当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。
6、计划的权变原因：
基层管理者 作业计划
①组织的层次
基层管理者 战备计划
②组织的生命周期幼年期 指导性计划，短期计划
成年期 具体计划，长期计划
衰退期 指导性计划，短期计划
③环境的不确定性程度：
环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。
④未来许诺的期限：
管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。
7、计划的基础目标
①目标：
指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。
②时示的作用：
目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的债效。
③目标的多重性：
所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。
④真实的目标与宣称目标
·宣称的目标：
一个组织对其目标的官方陈述；是要使公众相信该组织打算做什么。
·真实目标
·两者关系：
一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。
⑤传统的设定目标方法：
·主题：
目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。
·特点：
是一种单向的过程：
由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。
·缺点：
目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。
⑥目标管理（MBO）
·主题：
目标由下级与上同共同决定，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。
·特点：
MBO通过一种专门设计的过程目标具有可操作性，这种过程一般接下级地将目标分解到组织的各个单位，其目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最终结果是一个目标的层次结构。
·共同要素：
明确目标参与决策规定期限反馈债效
·步骤：
1、约定组织的整体目标和战略。
2、在经营单位和职能部门之间分配主要的目标。
3、单位管理与其上同一道合作具体目标。
4、在部门成员的合作下将具体目标落实到最个人头上。
5、管理者与下级共同判定行动计划并达成协议。
6、实施行动计划。
7、定期检查完成目标的进展情况，并向有关人员反馈结果。
8、通过基于债效的奖励强化目标的成功实现
·MBO的作用：
MBO将目标人微言轻一个激励因素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与自身目标的设立过程，将他们实现目标的进展不断地反馈给他们，以及根据实现目标的情况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO的激励作用。
第八章战略管理
1、战略管理定义：
·战略管理就是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。
2、战略管理层次：
①公司层战略：
寻求确定组织应从事的事业组合。
②事业层战备：
设计怎么在每一种事业领域内竞争。
·战略事业单位（SBU）
代表一种单一的事业或相关的事业组合，每一个战略事业单位应有自己独特的使命和竞争对手，这使得每一个战略事业单位有自己独立组织的其它单位的战略。
·划分事业单位原则
（1）每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并具有明确定义的战略。
（2）事业组合中的每一个事业单位按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略。
（3）必须与整体组织的能力和需要保持一致。
3、职能层战略：
设计职能部门怎么支持事业层战略
4、战略管理过程（步骤）
①确定组织当前的宗旨，目标和战略。
②分析环境
③发现机会和威胁
④分析组织的资源
⑤识别优势和架势
·与众不同的能力，决定为组织的竞争武器的独特技能和资源。
·步骤5关键部分：
理解组织的文化和力量及它们赋于管理当局人责任。
⑥重新评价组织的宗旨和目标
SWOT把对组织的优势、劣势、机会和威胁的分析结合在一起以便发掘组织可能发掘的细分市场。
⑦制定战略。
⑧实施战略。
⑨评价结果（控制）。
5、公司层战略框架：
①总战略框架
⑴稳定性战略：
很少发生重大的变化，这种战包括持续地向同类型的确定提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。
⑵增长性战略：
提高组织经营的层次，增长可通过直接扩展，合并同业企业或多方面经营的方式实现。
⑶收编战略：
减小经营规律规模或是多元化经营范围。
⑷组合战略：
同时实行两种或多样战略。
②公司业务组合矩阵：
⑴BCG矩阵：
横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长
⑵现金：
低增长，高市场份额
吉星：
高增长，高市场份额
问号：
高增长，低市场份额
瘦狗：
低增长，低市场份额
⑶BCG假定：
累积学习曲线――如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一个显著的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。
近年来BCG矩阵不为人所重视原因。
6、事业层战略框架
①适应性战略框架
·防御者：
动作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。
·探索者：
运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。
·分析者：
通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。
·反应者：
不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺。
②竞争战略框架
·产业分析竞争分量 进入障碍
替代威胁
购买者的讨价能力
供应商的讨价能力
现在竞争者之间的竞争
·选择竞争优势 成本领先战略别具一格战略专一化战略
徘徊期间 表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。
·保持竞争优势管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然后选择能够最有利的竞争态势的战略。
7、作为一种战略武器听TQM
TQM作为竞争方面原因：
·TQM专注于质量和持续的改进活动，一个组织东路顾客对质量的需求能够达到什么程度，它与从不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。
·持续改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。
8、企业家
①企业家精神是战略计划的一个特殊方面，许多战略计划概念可以直接希望选择企业家道路的有志者所应用，只是强调的重点不同。
②
·企业家寻求机会，通过创新的满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。
并非所有的小企业管理者都是企业家
·企业家大型组织中激发企业家精神的管理者
·内企业家与企业家区别：
内企业家的行动受企业的规则，政策和其他因素的限制，因此不能像企业家那样自主决策的承担风险，并且成功和报偿不是真正的利润而是职业生涯的提升。
第九章 计划的工具和技术
1、评价环境的技术
①环境扫描法
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