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营销度十大对决
营销——2004年度十大对决
1宝马VS奥迪：
正面碰撞
决战关键：
价格，品牌定位
大战回合：
争夺博鳌赞助开打高端价格战
对决进行时：
品牌重新定位角逐还在继续
一汽大众总经理秦焕明已经有言在先：
“磨合十年的和刚开始磨合的肯定不一样。
”
“我们的目标使宝马成为国内高档车市场的主力军”，宝马大中华区总裁史登科说。
营销事件回放：
2005年1月12日，宝马大中华区宣布，国产宝马进行最高10万元的价格下调。
消息一经公布，舆论一片哗然。
最耐人寻味的是它降价的时机。
就在几天前，在2004年10月份挑起国内高档车价格战的奥迪刚刚宣布停止促销价格，逆市涨价。
而此次宝马是直接宣布价格下调，与上次奥迪用促销的方式降价不同，这也是第一个正式宣布价格下调的国产高档品牌。
新年伊始，这一升一降，将宝马、奥迪这两大国内高档车代表的对决拔到了一个新的高度。
值得关注的是，当天，宝马大中华区总裁史登科在回答有关竞争对手的问题时表示，奔驰是其全球的竞争对手，“而在国内，奥迪是我们最有力的竞争对手”。
据了解，这是宝马的高层第一次承认奥迪是其竞争对手。
此前，宝马的管理人员一直不愿意承认这一点。
尽管在华晨宝马尚未上市前的所有公开场合，奥迪和宝马都尽力回避承认对方为中国市场的竞争对手，但是，在2004年度，在一条看不见的战线两边，宝马和奥迪不仅已经排好兵阵，而且是一碰就着。
一边是国产的宝马３系和５系，进口宝马7系；一边是国产奥迪的A4和A6，进口A8，从2004年初开始，双方就向对手的阵营上互相抛掷炸弹。
在国产华晨宝马对奥迪发起的多侧面猛列进攻下，多年来一直以官车定位的奥迪，也结束了十年来在中国高档豪华轿车领域一枝独秀的局面，开始面临着向个人消费转移的品牌再定位。
宝马和奥迪在中国市场的交火是如何开局的，这在中国汽车史上是值得记录的一刻。
对决解析：
公务市场：
博鳌，奥迪宝马初次交锋
2004年4月17日，博鳌亚洲论坛宣布选择华晨宝马为赞助商，奥迪没能三连冠。
论坛秘书长龙永图委婉地表示，选择华晨宝马，是因为其背后是“中华”这个中国品牌。
但是，一汽大众奥迪品牌经理傅强则称：
“宝马是比奥迪多花了一倍的钱才拿到了这个项目。
”华晨宝马则信心十足地表示：
“能够战胜奥迪不容易，它显示了我们的品牌和实力。
”奥迪宝马真正的市场交火大戏至此在2004年铺开。
宝马花费了整一年的时间不遗余力拿下博鳌亚洲论坛，对中国公用豪华车市场发起了实质性的进攻。
之前该市场长期由奥迪垄断，市场份额在70%以上。
宝马已经清醒地认识到：
“博鳌”一役既有利于在近期内为其争夺到公务车的政府采购大客户，又可能在远期内改变其与奥迪在政府形象上的位势。
虽然自己口头上可以不承认奥迪的优势，但要想在中国市场上拥有世界其他市场那样的竞争地位，无法回避的一件事情是：
必须先战胜已牢牢盘踞在这一市场多年的奥迪。
“博鳌事件”是中国车业竞争中首次出现因赞助而起的争执，而宝马与奥迪两大巨头的争战也给中国汽车业提供了一个全新的视角。
可以说，这次不惜代价的重拳出击，宝马的公关和广告意义远大于营销与战略意义。
此前半年，2003年10月，首款国产宝马325i（售价41.98万，其对手是奥迪A4）刚刚在中国上市，11月，第二款国产宝马530i（售价69.8万，其对手是奥递A6）上市。
截至博鳌之争时刻，这两款国产宝马在中国仅售出共6300余辆，同期，奥迪（包括A4和A6）的销量是其5倍，有近3万辆。
由于此前在国内豪华车市场上，从未有过两个最著名的品牌正式交火，也使得这一事件具有了分割时空的意义。
这意味着，国产宝马正式向奥迪宣战。
另一方面，宝马急于进攻奥迪盘踞的商务车市场，同时也是一个信号：
说明其在中国生产以来，它在私家车市场的进展可能并未达到预期的目标。
华晨宝马在3系上市时曾表示2004年的产销计划是2.3万辆，但是，1～4月的数据显示，共销售3系和5系3200余辆，只相当于年初目标的零头。
“宝马如此用心，它的３系却没有对我们形成预想中的压力，奥迪A4的销量在近几个月反而增加了。
”4月，一汽大众奥迪品牌经理傅强在评价宝马争夺博鳌之举时曾表示。
与宝马3系抗衡的A4是奥迪进入中国豪华私车市场的利器，为抵挡国产宝马带来的冲击，奥迪早在2003年4月就以迅雷不及掩耳之势抢先推出了A4，改变了多年来只生产商务豪华车A6的策略，展现了其与宝马分割豪华私车市场的野心。
2004年4月，一汽大众又抢先宝马318i推出了新奥迪A4。
而宝马从奥迪手中夺走了亚洲博鳌论坛指定用车赞助权，也表明一向以私用豪华轿车著名的宝马，在中国私家车市场上对3系与奥迪A4的初次较量并不满意，于是开始向国内公务车市场——奥迪的老巢发起了进攻。
奥迪A6滑坡
宝马5系乘机收复失地
2003年11月27日，宝马集团和华晨宝马汽车有限公司联手在北京隆重发布华晨宝马的第二款国产轿车530i。
该车排量3升，售价69.8万元人民币。
与首款国产宝马3系低调上市不同，出席国产宝马530i上市仪式的阵容空前豪华，宝马集团董事长以及华晨董事长同时到场。
半年之后，2004年5月，宝马530i的同系补充宝马525i、520i也在国内相继上市。
从外形上看，530i“个性张扬”、“大胆前卫”，A6的外形则极具流线，性感和内敛；价格上，69.8万元的宝马530i与56.97万元的A62.8豪华行政版价格差距不小，但在国产奔驰E级轿车还没上市前，530i的最大竞争者目前只能是A62.8。
这样，宝马525和520也可以看做是奥迪A62.4和1.8的对手。
尽管宝马3系出师不利，被奥迪A4压住了风头，但是，在5月以后豪华轿车行情整体大幅下滑中，宝马5系却抓住了机会。
来自全国乘用车联席会议的销售数字显示，2004年1～10月，是以奥迪A6为首的豪华C级轿车大幅下滑的时期，其中，奥迪A6销量比上年同期减少了近1万辆。
降幅近30%。
在销量持续下滑的压力下，自2004年5月中旬起，全国各地的奥迪A6经销商开始酝酿主动降价。
5月28日，广州奥迪A6的经销商一度将1.8L手动型的价格从原价32.8万元降至26.8万元，降幅6万。
7月28日，奥迪北京的经销商百得利宣布，其销售的豪华配置进口奥迪A83.0加长型从当天起开始促销，售价由之前的105万元降到89.8万元，降幅15万元。
百得利是奥迪在中国首批指定的资历最深的4S店之一，已经经营奥迪进口轿车近4年。
但是，在大市低迷中上市的宝马5系却借多年在中国市场树立的品牌和口碑很快站住了脚跟。
数据显示，2004年5～10月，已经上市半年的宝马5系在中国市场上已经形成气候。
销量正在在以每月近100辆的增速增加。
宝马530作为国产轿车中最高端的品牌，在豪华轿车整体下滑形势下，正在乘机收复奥迪A6的失地。
两大品牌均再定位紧抓私车市场
奥迪立刻感受到了宝马5系的强大压力。
但2004年10月，奥迪在不利的形势下也为自己找到了一条出路。
那就是做强奥迪A4，紧抓私车市场，与宝马3系死磕。
毕竟与5系相比，价格更便宜的宝马3系，针对的是未来的更广泛的私人消费群体。
打败3系，对奥迪来说，未来更容易在私车市场实现量的突破。
2004年10月国庆刚过，一场酝酿已久的大规模高档豪华轿车的降价风暴由奥迪骤然刮起。
10月1日，在豪华轿车市场占有率高达66%的一汽大众对外正式宣布，从即日开始，旗下国产奥迪全线产品开始进行大幅价格调整：
最低让利2万元起，最高可达6.5万元，最大让利幅度高达15%，这一举措使国产奥迪的实际最低售价首次突破30万元。
在宣布降价的当日，奥迪销量增长了300%。
但是，随后的市场数据才显示出了此次降价的真实目的——奥迪意在A4。
来自乘用车联席会议的数据显示，在奥迪宣布降价的当月，奥迪A6销量2866辆，与2004年5～9月数据相比并没有明显起伏，仍低于2003年同期50%左右。
但是，奥迪A4却奇迹般地从2004年9月份的611辆猛增到1565辆，是2003年同期888辆的2倍。
与宝马对530i的偏爱，对325i的低调和漫不经心相比，奥迪现在已经明显表现出了对A4的别有用心。
这显示出了奥迪市场战略的转移：
从公务用车向私家车的转移。
从最初的奥迪100、奥迪200，到创造辉煌的奥迪A6，奥迪似乎一直被打上公务车的烙印。
但是，近年来，来自一汽大众的统计显示，超过70％的奥迪A6用户已经变为私人用户，而奥迪A4的个人用户在90％以上。
因此，做强私人用车市场是奥迪现在的当务之急，也是它未来能否战胜宝马这个强劲对手的关键。
尽管与宝马在私车市场百年积累的品牌和产品定位优势相比，奥迪处于不利位置。
但是，面对宝马这个对手，一汽大众日前也第一次清晰地表达了自己新的定位优势——”国内惟一成熟的豪华车制造商”。
毕竟，在刚刚下线的国产华晨宝马面前，在中国已有十余年历史的一汽大众当然颇有成熟的资本。
例如，仅从经销网络的建设上，宝马就处于竞争的劣势。
此前，宝马在中国的特许经销服务商仅30余家，到2004年底，大约有41家，预计到2005年底发展到60家。
与此相对应的是，目前奥迪在中国的品牌特许经销商已达99家，网络覆盖全国64个大中城市。
一汽大众此时打出”成熟”牌，奥迪的用心也是昭然若揭：
既要展示多年苦心经营的成果，又让新来的对手感到了压力。
尽管一汽大众总经理秦焕明已经有言在先：
”磨合十年的和刚开始磨合的肯定不一样。
”但2005年伊始，宝马对其品牌定位进行了重新解释，史登科表示，宝马的客户群是成功的知识专业人士，而不是”暴发户”。
价格大幅下调后，宝马希望走出此前在国人心目中高高在上的”有钱人”消费品的定位，从而扩大其市场份额。
“我们的目标是使宝马成为国内高档车市场的主力军”。
奥迪与宝马的角逐还将更加精彩。
2百事立顿VS可乐雀巢：
同盟者之战
决战关键：
联盟与分工
大战回合：
找到伙伴互补短板各自出招
对决进行时：
2005竞争更激烈
百事（中国）投资有限公司董事长朱华煦说，“百事将负责在中国市场生产和销售立顿冰红茶，我们将借助全球排名第一的立顿品牌做大中国茶饮料市场”。
可口可乐中国对外事务经理赵彦红说，“无论是资金还是人力，这次可口可乐（中国）在非碳酸饮料上的投入都是前所未有的。
”
营销事件回放：
2004年4月17日，可口可乐公司宣布，可口可乐与雀巢成立的合资公司BPW（BeveragePartnersWorldwide，全球饮料伙伴），联手推出的雀巢“冰极”冰爽茶正式上市。
百事可乐也不甘示弱，5月20日百事和联合利华在广州联合宣布，双方成立的百事立顿国际公司将联手推出立顿冰红茶，进军中国茶饮料市场。
据AC尼尔森的调查数据表明，中国茶饮料市场每年正以300%以上的发展速度迅猛增加，茶饮料已成为仅次于碳酸饮料和瓶装水的第三大饮品。
业内普遍认为茶饮料的国家标准将于2005年3月正式出台，而标准的出台将会造成行业的重新洗牌，在国标出台前夕的2004年，茶饮料市场注定要成为一干饮料巨头的必争之地。
另一方面，随着碳酸饮料近年来在中国的增长速度明显减慢，以碳酸饮料得以在中国立足的可口可乐、百事可乐等国际巨头早已按捺不住。
对决解析
各施组合拳
“分工合作是一种趋势。
”上海商情信息中心陈杰博士认为，饮料业的竞争已达到异常激烈的程度，像“两乐”这样的巨头也不敢贸然独自进入一个新领域，而是采取分工合作的谨慎方式。
在合作之前，可口可乐与雀巢两方长期以来在国际上一直是竞争对手。
一个是世界第一食品企业，一个是世界第一品牌公司，然而在应对中国茶饮料市场的竞争中，双方都看到了自己的劣势：
可口可乐曾三度推出茶饮料，然而市场反映并不理想；而雀巢在中国的市场运作显然与可口可乐相差甚远。
2003年，可口可乐与雀巢各出资50%组建合资公司BPW，共同推出“雀巢冰爽茶”，双方各负其责，互补短板，强强联合。
可口可乐主要负责产品的分销和生产，而雀巢主要负责产品的规划、设计、研发和品牌支持。
2004年，双方在“雀巢冰爽茶”的基础上再次共同推出“冰极”茶。
而百事可乐与立顿合作的道理亦如此，百事和联合利华的国际联盟，于2003年11月组建，双方各占50％的股份。
联合利华作为立顿品牌的拥有者，负责提供品牌和配方，并贡献研发力量；百事则抓生产、促销售，贡献技术和渠道资本。
百事公司与联合利华公司的合作始于1991年，立顿茶饮料在美国与加拿大即饮茶市场上也一直牢牢占据领先地位，但直到2003年11月，两家才合力共拼全球近230亿美元的即饮茶饮料市场。
2004年，看到BPW在中国市场的高调进入，由百事公司和联合利华合资建立的“百事立顿国际公司”的业务范围也扩展至中国市场。
各出特色招
可口可乐公司在中国操作茶饮料市场已有五六年，连续推出几个茶饮料品牌“天与地”、“岚风”、“阳光”等，但没有一个品牌能跨入中国茶饮料前三位。
因此，茶饮料市场一直都是可口可乐公司心中的痛。
2004年4月，可口可乐与雀巢在入夏前共同推出的“冰极”茶，首先在口味上改变了以往与中国本土茶饮料口味相近的原则，“冰极”在西式柠檬的红茶饮料中加入了一种“冰凉成分”，可以使饮用者瞬间感觉到清凉，这对于身处炎热环境的消费者无疑是一个最好的诱惑；其次在产品包装上，可口可乐将原来的雀巢茶的PET包装进行了重新设计，并采用了可口可乐公司有丰富设计经验的异形瓶；另外，还对原来的人群定位进行了调整，重新定位于16～29岁的年轻人，这比以住定位于白领阶层显然是扩大了消费群体圈。
“冰极”茶首先在北京上市，并同时在全国14个城市同时展开庞大的宣传推广活动。
为了达到迅速占领市场目的，可口可乐不惜巨资进行强劲的市场活动和店内陈列布置，其中包括密集型全新电视广告、独特的户外广告设计、大量的赠饮活动、创新的消费者体验活动等。
据披露，为了推广“冰极”，可口可乐的全国推广费用达到9000万元。
针对可口可乐的强大攻势，2004年5月，百事可乐立即还以颜色。
“立顿”即饮冰红茶主要有柠檬与甜橙两种口味，均采用500毫升塑料瓶包装，其中，甜橙冰茶作为全新茶饮料口味很快就吸引了一批忠实的消费者；“立顿”冰红茶也同样定位于16～29岁的年轻人，在宣传策略上则以代言人的方式吸引消费者，请来了大明星古天乐“摇旗助阵”，并以“高薪聘请立顿大使”的促销活动吸引受众的广泛参与。
6月，随着古天乐演绎在夏天拿着大水龙头尽情爽的广告播出，立顿冰红茶开始铺到广州、深圳两地的终端。
为了尽一步扩大自己的市场份额，百事可乐在广州花3000万美元巨资兴建了非碳酸饮料生产线。
截止到目前，虽然“两乐”均没有对外公布茶饮料在中国的具体销售战果，但通过双方在2004年的一系列表现中可以看出，2005年的中国茶饮料市场将因它们的参与而竞争更加激烈。
3淘宝VS易趣：
歼灭战转入持久战
决战关键：
本土化营销优势
大战回合：
易趣轻敌，淘宝用本地化扩张地盘
对决进行时：
淘宝反围剿初战告捷
“它最多只能存活18个月”，2003年7月，淘宝成立之初时，易趣网的拥有者eBay全球总裁惠特曼预言。
但18个月后，此预言成为泡影。
2005年1月，易趣CEO郑锡贵宣称：
“我们在中国要打的是一场‘持久战’，做的是一百年的计划。
”
营销事件回放：
易趣曾是中国在线拍卖市场当之无愧的老大。
由于易趣的存在，当时崛起的一批C2C网站，如雅宝、酷必得等，或铩羽而归，或作鸟兽散。
被eBay购并后，易趣未减锋芒，针对后起的拍卖网站淘宝网先后发动了数次规模不等的围剿行动。
但这一次，易趣未能如愿以偿。
时至2004年下半年，险些被封杀掉的淘宝网已在多项指标上赶上或超过了昔日的领军者易趣——先是在个人交易商品数量、alexa排名方面，接着是在浏览量、商品数、商品成交金额等个人交易核心指标方面。
在获得大股东阿里巴巴追加的3.5亿元投资后，淘宝更重整旗鼓，在国内外掀起猛烈的广告攻势。
尽管在此前后，易趣部署了取消买家身份认证限制及与eBay美国平台对接等一揽子计划，又先后委任了多名海外人士担纲公司要职，但淘宝凭借日渐凌厉的广告攻势，最终得以与易趣平起平坐，惠特曼18个月前的预言至此终成泡影。
而今面对日益强大的对手，易趣则改称“我们在中国要打的是一场’持久战‘。
”
对决解析：
易趣网站封杀淘宝
易趣第一次针对淘宝的围剿行动始于2003年7月，也即淘宝成立之初。
当时，在付出了比正常广告高出一倍的金钱代价后，易趣与包括新浪、搜狐、网易、TOM等在内的主流门户网站达成了针对新生对手淘宝的封杀协议。
尽管易趣的盈利预期为此被迫延迟，但为了遏制后起者淘宝的锋芒，此举却也是不得已而为之。
按照eBay公司CEO惠特曼的预期，以此次封杀行动为契机，中国在线拍卖市场的战争将在18个月内结束。
孰知后来的事态发展却大谬不然。
在十面埋伏之中，淘宝竟找到了突围的缺口，利用电视、路牌、地铁等传统广告重新获得了话语权，又因为打出免费的招牌，因此颇吸引了一批新增用户。
而雅虎与新浪的合资公司“一拍”网的出现，更打破了易趣原先铁板一块的封杀战略同盟，令其拟议中的盈利时间表大大延后。
其实，易趣的网上封杀，倒是在某种程度上成全了淘宝。
淘宝网上大量的注册商户其实原本并不是活跃的网民，更多的是传统的中小制造商或者是零售商。
从传统广告中他们知晓了C2C的商务模式，并最终成为淘宝网的重要力量。
本土化策略比拼
分析人士认为，淘宝之所以能在与强大对手的竞争中由弱变强，源于其做到极致的本土化营销策略。
诸如推出即时通讯工具“淘宝旺旺”，以便买卖双方讨价还价及商量交货方式；在网站直接搜索商品所在地，以便实现同城交易，乃至允许私下进行交易等，皆提升了人气及成交率，而易趣则禁止买卖双方在交易前进行联系，以免失去控制收不到交易佣金。
业内人士认为，在当今国内的网络拍卖业务当中，同城交易占了很大的比例，而针对同城交易的优化将吸引大量在城市中拥有实体店铺的小业主加盟，这使得淘宝囊括了众多同城商品信息。
尽管在这种模式下，淘宝很难收取客户的交易佣金，但通过额外的广告、商品排名等方式收取费用却是可能的。
这一模式将与易趣的商业模型截然不同。
更妙的是，淘宝吸纳的大量实体店铺还会演化为阿里巴巴客户最好的下游伙伴，形成一个包括B2B、C2C到B2C的完整产业链。
马云之所以不收取佣金，当是有备而来。
此外，淘宝借助《手机》、《天下无贼》等影视剧大打娱乐牌的营销策略以及不计成本的广告策略也赚足了眼球，加之用网络交易中屡试不爽的免费牌，避免了收费的易趣刻意维系的对交易的过多干预，淘宝网站的诚信度由此建立。
当然，淘宝的崛起也是易趣忽视中国国情、过于轻敌所致。
例如，不久前易趣与ebay全球平台的对接，以及取消大买家限制，即造成了相当的混乱。
加之下车伊始的海外管理层对中国市场不熟悉，简单地把美国化等同于国际化，结果导致水土不服，反给了对手以可乘之机。
因此，淘宝占据了天时、地利、人和：
天时，在于竞争对手的忽视使其未被扼杀在摇篮里；地利，在于其本土化的营销策略更为立竿见影；人和，则在于其打出的免费牌更为合乎当前情势下中国用户的需求。
据统计，2004年8月份，淘宝的交易额为1.2亿元，其中不包括通过淘宝的免费交易即时工具旺旺而完成的个人私下交易，如果计入后者，淘宝当月的实际交易额应超过1.6亿元。
这一数据已与易趣的单月成交额持平。
另据统计，易趣的最新用户数是690万，而淘宝当时会员数是220万（现在已到390万），前者是后者的3倍左右，但鉴于后者所完成的成交额与前者相差无几，市场人士认为，单个用户在淘宝上的成交额约相当于易趣的3倍。
4麦当劳VS肯德基：
谁更中国
决战关键：
本土化深耕
大战回合：
打破快餐土洋界限中国化较量
对决进行时：
对决还在继续肯德基稍占上风
2004年，肯德基产品的全面创新和本土化战略，打破了洋快餐和中式快餐的界限，从而撬动了新的消费市场。
对于麦当劳来说，是站在全球的角度来开展中国市场的营销活动，而肯德基在中国的优秀表现，也让它不得不跟进本土化的战略。
谁更中国，或许将是未来两者在中国市场核心竞争力的一个重要体现。
营销事件回放：
在很长的一段时间里，麦当劳和肯德基在中国市场的竞争直接表现在圆筒冰激凌、辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、饮料等同类产品的短兵相接上。
2004年，尽管在个别产品上它们之间仍存在正面交锋，但价格战已经越来越少。
麦当劳肯德基把各自的精力，更多地转移到本土化的比拚上。
业界人士称，肯德基进入中国17年来，得以“稳坐中国快餐业的头号交椅”，在很大程度上得益于它的本土化经营战略。
作为全球餐饮业老大的麦当劳，自然不能忍受肯德基在中国一山做大，2004年，麦当劳也开始大力推进自己的本土化进程。
谁更中国，或许将是未来两者在中国市场核心竞争力的一个重要体现。
对决解析：
菜单中国化
芙蓉鲜蔬汤、寒稻香蘑饭、京味鸡肉卷、川香辣子鸡、西域风味的孜然扒翅以及枸杞南瓜早餐粥，从2000年开始，肯德基就开始了对国人口味的不断揣摩。
2004年夏季，在广东省范围内，广州老牌凉茶王老吉正式登上肯德基的柜台，这是肯德基首次从改良产品直接过渡到引入完全本地特色化的产品。
和肯德基相比，麦当劳在产品的推陈出新上本就乏善可陈，而且麦当劳在很长的一段时间里宣称“麦当劳不会改变在中国的菜单，会始终坚持自己的特色卖汉堡，就像我们的广告歌曲唱的那样——我就喜欢”。
这被认为是麦当劳大叔的强势风格。
而两年前，肯德基所在的百胜集团就成立了健康咨询委员会，其智囊包括中国农业大学知名教授蔡同一等在内的七位食品专家。
据说，早餐粥以及向全聚德取经推出的老北京鸡肉卷等受本地消费者喜欢的产品，就是智囊团的点子之一。
目前，肯德基在中国区域推出的30多款新品中，至少有一半是具有中国特色的，甚至还因为借用了中国的“八大菜系”令其大出风头。
除了在华本土化战略的不断深化外，肯德基本土化的步伐也非常紧凑，几乎每个月，肯德基都会推出或长期或短期的本土化产品。
2004年10月20日开始，麦当劳在北京、上海、广州正式推出全新的早餐系列产品。
在麦当劳新的早餐点餐牌上，出现了像炒蛋、煎饼早餐这样的中国元素。
一个月后，麦当劳具有中国口味风格的“珍宝三角”食饼在全国同步上市，这是麦当劳第一次推出只在中国区域销售的本土化产品。
据称，麦当劳一改倔脾气是源于其在美国本土市场的菜单大改动。
2004年5月，由于美国消费者日益强烈抵制肥胖，麦当劳在美国市场推出了全新的以绿色蔬菜为主的“开心大餐”，挽回了不少客户的流失。
这次改动让麦当劳尝到了甜头，也让它下决心将美国市场的创新经验向全球推广，这自然也就包括了中国这一庞大的市场。
而就在麦当劳开始研究中国大众消费者的口味，努力实现菜单本土化的时候，肯德基又走快了半步，开始研究中国区域消费者的喜好，并持续推出创新产品。
经营中国化
肯德基不仅在产品内容进行本土化，而且原料采购也大面积本土化。
据肯德基方面公开的资料称：
肯德基在中国的本地原料采购比例已达95%，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。
在麦当劳肯德基菜单中国化的竞争背后，是经营管理的中国化竞争。
肯德基在中国地区的市场占有率已经大大超过麦当劳。
除了凭借比麦当劳早5年进入中国的“先发优势”，也跟肯德基的中国市场策略有关。
肯德基将亚洲区的总部设在上海，相对于麦当劳将中国总部设在香港而言，因其地缘和对消费者研究的接近，反应速度则要更灵敏一些。
众所周知，地点是餐饮连锁经营的首要因素，令业内惊奇的是肯德基的选址成功率几乎是百分之百，除了选址决策的两级审批制（地方公司和总部）之外，肯德基有着周密的商圈规划程序。
据《东方早报》报道，肯德基公司一名开
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