项目管理九大知识域讲解.docx
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项目管理九大知识域讲解
系统集成项目管理师培训（2011上半年九大知识领域1项目管理一般知识项目整体管理项目范围管理项目质量管理项目时间管理6项目成本管理项目管理九大知识域2345一、项目管理一般知识1、什么是项目项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供的独特产品、服务或成果而进行的临时一次性努力。
一、项目管理一般知识2、项目与日常运营项目与日常运营的共性和区别共性：
•由人来做项目的特点临时性独特性渐进性•受制于有限的资源•需要规划、执行和控制信息系统项目的特点•目标不明确•需求变化频繁•智力密集型•设计队伍庞大•项目生命周期通常较短区别：
项目是临时性的、独特的，后者是持续不断和重复进行的目标不同（最根本的区别）•涉及的承包商多项目的目标遵守“SMART”原则一、项目管理一般知识3、项目与战略项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使用一项或多项战略考虑是项目批准的依据•市场需求•营运需要•客户要求•技术进步•法律要求一、项目管理一般知识4、项目管理的定义及其知识范围项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于于项目活动之中，以达到项目的要求。
项目管理涉及的六大专业知识•项目管理知识体系•应用领域的知识、标准和规定•项目环境知识•通用的的管理知识和技能•软技能•经验、知识、工具和技术大项目管理主要是以协同（必须是一组相关的项目）的方式管理
一、项目管理一般知识5、优秀项目经理应该具备的技能和素质项目经理的一般要求•广博的知识•丰富的经历（项目管理、实施经验）•良好的协调、沟通、表达、领导能力一、项目管理一般知识6、项目的组织方式做好项目经理的关键•理解项目经理的角色•重视项目团队管理、奖罚分明•注重用户参与项目经理经常面临“三重制约”问题一、项目管理一般知识6、项目的组织方式一、项目管理一般知识6、项目的组织方式项目特点项目经理权限全职人员比例项目经理任务优点职能型组织弱矩阵很少或没有几乎没有兼职强大的技术支持，清晰的晋升路线、职责清晰，有利于重复性工作为主的过程管理有限0~25%兼职平衡矩阵小到中等15%~60%全职强矩阵中等到大50%~95%全职很高甚至全权85%~100%全职结构单一、利于指挥、目标明确、沟通方便、决策快管理成本高、资源配置效率低、封闭不利于知识共享、员工缺乏事业的连续保障矩阵型组织项目型组织项目经理负责、有明确的项目目标、项目经理对资源的控制、及时响应、或得职能组织更多支持、最大限度利用公司资源、跨部门合作、制约因素的平衡、团队成员有归属感、冲突易于解决缺点职能优于项目，有狭隘性，部门协调难度大，项目经理缺少权威管理成本增加、多头领导、难以监控、资源分配与项目优先的问题产生冲突、权利难以保持平衡一、项目管理一般知识7、项目生命期项目生命期定义了从项目开始直至结束的项目阶段。
项目划分为四个阶段：
一、项目管理一般知识8、项目管理过程过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动。
通用项目管理过程项目管理过程分两大类产品（技术）实现过程开始、计划、实施、结束项目管理过程组映射成PDCA循环
一、项目管理一般知识9、项目管理过程组1项目管理过程组知识领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理启动过程组制定项目章程、制定项目范围说明书（初步）项目管理规划范围规划范围定义、建立WBS活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制订进度计划成本估算成本预算质量规划人力资源计划编制、团队建设沟通计划编制风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险响应规划采购规划计划签约执行质量保证团队建设信息发布规划过程组执行过程组指导和管理项目执行监控过程组监视和控制项目工作整体变更控制范围验证、范围控制进度控制成本控制执行质量保证团队管理绩效报告、干系人管理风险监控请求卖方回应、卖方选择合同管理合同收尾收尾过程组项目收尾九大知识领域项目管理一般知识项目整体管理项目范围管理项目质量管理项目时间管理6项目成本管理2345二、项目整体管理1、什么是项目整体管理项目整体管理是项目管理中的一项综合性和全局性的管理工作，它包括保证项目各要素相互协调所需要的过程。
具体的讲就是对项目过程中的不同过程和活动进行识别、定义、融合、统一和协调的过程。
现代项目整体管理的特点：
1、综合性；2、全局性；3、系统性；二、项目整体管理3、制订项目章程项目章程是正式批准一个项目的文档，它要么由项目组织外的项目发起人或资助人发布，要么由组织内某个级别的管理层发布，以便为该项目提供所需资金。
通常项目经理应尽可能在项目计划前任命，在制定项目章程的过程中任命就更好。
（1）输入：
合同
（2）工具和技术工作说明书环境和组织因素组织过程资产2、项目整体管理包含的7个过程•1、制订项目章程•3、制订项目管理计划•5、监督和控制项目工作•7、项目收尾•2、制订项目范围说明书（初步）•4、指导和管理项目执行•6、整体变更控制•项目选择方法（3）输出：
•项目管理方法•项目管理信息系统•专家判断制定的项目章程4、制订项目范围说明书（初步）项目范围说明书是对项目的定义-----该项目需要做什么；二、项目整体管理5、制订项目管理计划项目管理计划过程包括定义、准备和协调所有构成计划、形成项目管理计划所必要的行动。
（1）输入：
项目范围说明书（初步）目管理过程项
（2）工具和技术•项目管理方法（3）输出：
项目管理计划配置管理系统变更控制系统•项目管理信息系统•专家判断企业环境因素组织过程资产6、指导和管理项目执行指导和管理项目执行是指项目经理和项目团队执行项目范围说明书所定义的工作。
（1）输入：
项目管理计划已批准的纠正措施已批准的预防措施已批准的变更申请确认缺陷修复
（2）工具和技术•项目管理方法（3）输出：
•
（1）可交付物•
（2）申请的变更•（3）已实施的变更申请•项目管理信息系统管理收尾规程•（4）已实施的纠正措施•（5）已实施的预防行动•（6）已实施的缺陷修复•（7）工作绩效信息
7、监督和控制项目监督和控制项目工作就是对项目的启动、规划、执行和收尾进行监督和控制的过程；监督工作包括收集、度量和发布绩效信息，并对被度量项及其发展趋进行评估，以改进项目绩效。
8、整体变更控制实现三个目标：
•1、建立一种有效的、统一的方法来进行变更的识别、请求、批准、以及评估变更的价值和效果；•2、考虑变更影响，提供持续改进；•3、为项目成员提供变更沟通机制。
整体变更控制的过程：
变更申请
（2）项目管理信息系统（PMIS）（4）专家判断变更验证变更实施变更分派分析变更的影响变更评审
（1）输入：
（2）工具和技术（3）挣值管理
（1）项目管理计划；
（2）工作绩效信息；（3）被拒绝的变更申请；
（1）项目管理方法论（3）输出：
（1）推荐的纠正措施
（2）推荐的预防措施（3）预测（4）推荐的缺陷修复（5）变更申请9、项目收尾两个必须完成的规程
（1）每个阶段完成时规划和准备阶段性收尾
（2）收尾规程涉及结算和中止的任何项目所建立的合同、采购和买进协议及其他合同相关活动项目验收程序九大知识领域12345项目管理一般知识项目整体管理项目范围管理项目质量管理项目时间管理6项目成本管理三、项目范围管理1、什么是项目范围管理项目范围管理是指包含一系列子过程，用以确保项目包含且只包含达到项目成功所必须完成的工作。
目的：
确定和控制项目管理包括什么或不包括什么三、项目范围管理4、范围规划范围规划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南输入：
•（3）项目章程2、进行项目范围管理的重要性
（1）为提高成本、时间和资源估算的准确性打基础
（2）可做为项目进行测量和控制的基准；（3）能清楚的划分责任和分派任务。
工具和技术：
•
（1）企业环境因素•
（2）组织过程资产•（4）项目范围说明书（初步）•（5）项目管理计划。
模板、表格和标准专家判断输出：
范围管理计划5、范围定义3、项目范围管理包含的5个过程•1、范围规划•4、范围确认•2、范围定义•5、范围控制•3、创建工作分解结构范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组成部分范围定义最重要的任务就是详细定义项目范围边界。
输入：
•
（1）组织过程资产•（3）项目范围（初步）•
（2）项目章程•（4）项目范围管理计•（5）批准的变更申请
工具和技术：
1）产品分析2）可选方案识别3）专家判断法•变更请求4）项目干系人分析常用的WBS的表现形式有两种：
树型结构优点缺点层次清晰、直观、结构性强不容易被修改小的，适中的项目表格形式能反映所有的工作要素直观性差大的、复杂项目输出：
•项目范围说明书（详细）•项目管理计划活动ABCD适用范围6、创建工作分解结构工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，它应详细描述了项目所要完成的工作。
创建工作结构分解的目的1）能够使项目明确、清晰、透明、具体、使人一目了然；2）保证了项目结构的系统性和完整性；3）建立了完整的项目保证体系4）便于责任划分和落实；5）可以作为进度计划和控制工具；6）为建立项目沟通管理提供依据，便于把握信息重点；7）作为项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据。
说明申请批准建设规划设计分析可用性检查人员报告监理、业主批准实施过程完工验收前置活动无AAAB,CB,C,DFE,G活动历时（天）515105151017035EFGH7、范围确认范围确认是项目干系人正式接受已完成的项目范围的过程。
输入1）项目范围管理计划2）可交付物3）项目范围说明书4）WBS和WBS字典九大知识领域12345项目管理一般知识项目整体管理项目范围管理项目质量管理项目时间管理工具和技术检查输出8、范围控制确认后的范围WBS和WBS字典推荐的纠正措施。
6项目成本管理范围控制是指对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。
变更产生的原因：
（1）项目外部环境发生变化；
（2）项目范围计划不周密详细，有错误或遗漏；（3）新技术、新方案或新手段的出现（4）项目实施组织发生变化（5）客户对项目、产品或服务发生变化。
四、质量管理1、什么是项目质量管理项目质量管理是指执行组织关于确定质量方针、目标和职责的所有活动，使得项目可以满足其需求。
4、项目质量保证质量保证是一项管理职能，它应该贯穿整个项目生命期，它一般由质量保证部门或类似的相关部门完成，项目经理要与相关质量部门做好质量保证工作。
它给持续改进过程提供了保证。
内部质量控制质量保证分类外部质量控制•（3执行质量控制注：
质量保证一般是通过质量管理信息系统来实现的。
2、质量管理的三大过程:
•（1质量规划•（2执行质量保证3、质量规划质量规划是指识别与该项目相关的质量标准以及确定如何满足这些标准；质量规划首先由识别相关质量标准开始，通过质量策略、项目范围说明书、产品说明书等作为质量计划编制的依据；同时它包括一种能理解的、完整的形式表达为确保质量而采取的纠正措施。
ISO9000由四个项目标准：
ISO9000:
2000基础和术语；ISO9001:
2000要求；ISO9004:
2000业绩改进指南；ISO19011:
2000质量和环境审核指南5、项目质量控制质量控制（QC）是指监控具体项目结果以确定其符合相关的质量标准，并制定相应措施来消除导致绩效不令人满意的原因，它应当贯穿于项目执行的全过程。
项目质量控制主要从两方面进行：
（1）项目产品或服务的质量控制（一个诊断和治疗的过程）
（2）项目管理过程的质量控制（通过项目审计进行）
工具和技术:
直方图、控制图、因果图、排列图、散点图、核对表、趋势分析1、检验表
确定项目成果是否与要求相一致
2、控制图
决定一个过程是否稳定或可执行
3、帕累托分析
确认造成质量问题的诸多因素中最为重要的几个因素
4、因果分析
一种
先确定结果,然后分析造成这种结果的原因
5、趋势分析
常用来监测技术上的绩效、成本和进度绩效6、直方图7、散点图
表示两个变量之前的关系图
显示事件发生的频率
活动排序工具和技术（1前导图（PDM
（2箭线图法（ADM
（3进度计划网络模板
（4确定依赖关系
（3网络图
用ADM表示实际工时记录
用不同颜色表示
已完工作记录。
用PDM表示实际工时记录
工作中较常用ADM
网络图是由作业、事件和路线三个因素组成的
成本控制的原则
投资最优化全面成本控制动态控制
目标管理
PDCA循环
责、权、利相结合
成本控制的主要内容
1、资源计划2、成本估算3、成本预算4、成本控制
七、人力资源管理
1、什么是人力资源管理
项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。
2、人力资源管理的五大过程
人力资源计划编制组建项目团队项目团队建设
管理项目团队人力资源的负荷和平衡的调节
3、人力资源计划编制
人力资源计划编制是决定项目的角度、职责以及报告关系的过程。
步骤内容关键输出
1明确项目最终需求项目范围
2定义工作如何完成技术路线
3工作分解成可以管理的任务元素工作分解结构任务定义4分配工作的职责组织分解结构
职责定义与分配工作的框架的四个步骤
八、沟通管理沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。
项目沟通管理过程就是实现成功沟通所需的人员、观点、信息这三项要素之间的一种联络过程项目沟通管理过程包含四个内容•沟通计划编制•信息发布•绩效报告•项目干系人管理2、信息发布信息分发是向项目干系人及时地提供所需的信息。
包括实施沟通管理计划及对始料不及的信息需求的应对。
沟通的多种方式：
•书面和口头•内部的和外部的•正式的和非正式•纵向的横向的1、沟通计划编制沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：
谁？
需要什么信息？
什么时候需要？
怎么获得？
影响项目的沟通技术元素包括:
（1）信息需求的即时性（4）项目生命周期
（2）技术的适用性（5）团队环境（3）项目人员的配置3、绩效报告绩效报告包括收集和发布绩效信息，从而向项目干系人提供为达到项目目标如何使用资源的信息状况报告进展报告项目预测绩效报告一般应提供关于范围、进度计划、费用和质量等信息，许多项目还要求提供风险和采购的信息。
4、项目干系人管理项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题。
九大知识领域12345项目管理一般知识项目整体管理项目范围管理项目质量管理项目时间管理5、改善沟通的软技巧6项目成本管理九、项目采购管理采购是从项目外部获得产品和服务的完整的购买过程企业采购的种类：
企业日常采购、企业项目建设采购、企业战略计划采购。
采购管理的六大过程•采购计划编制•供方选择•编制合同•合同管理•招标•合同收尾2、编制合同合同编制是指有关何时开始招标、选择供方、签订合同，以确保采购的各种产品和服务能够在项目进展需求时及时到位。
编制合同的目的为了保证采购计划的有效性、按时、高质量的获得外部产品和服务资源，必须制定出项目的招标计划3、招标
（1）招标分类公开招标招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标邀请招标招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标三个以上具备承担招标项目的法人或其他组织发出投标邀请书
（2）招标活动应当遵循的原则公开、公平、公正和诚实信用1、采购计划编制采购计划编制是确定从项目组织外部采购那些产品和服务能够最好满足项目需求的过程。
采购计划编制涉及需要考虑的事项包括：
是否采购？
怎样采购？
采购什么？
采购多少？
什么时候采购等。
注：
任何个人/单位不得将招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标招标活动不受地区和部门的限制招标人应设有标底，且标底必须保密投标人少于三个的，招标人应当重新招标招标人对已发招标文件进行必要修改或澄清时，应在招标文件要求提交投标文件截止时间的最少提前15日。
招标文件自发出之日到投票人提交投标文件截止之日，最少提前20日。
（3）下列工程必须进行招标•大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目•全部和部分使用国有资金投资或者国家融资的项目•使用国际组织或者外国政府代款、援助资金的项目（4开标在投标文件截止时间的同一时间公开进行，由招标人主持，邀请所有投标人参加。
（5评标招标人依法组建的评标委员会负责成员人数为5人以上单数，技术、经济方面的专家成员总数不少于2/3。
（6中标人的投标应当符合下列条件之一能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低4、供方选择供方选择包括标书建议书的接收和使用评价标准对供应商进行选择。
在决策过程中，除了费用或价格外，还需要评价许多因素。
5、合同管理合同管理是确保卖方履行合同要求的过程。
主要方面就是管理不同供应商之间的组织界面。
6、合同收尾合同收尾包括项目核实（所有的工作都正确地令人满意地完成了吗？
）和管理收尾（更新记录反映最终结果并存档信息以备将来之用）九大知识领域12345项目管理一般知识项目整体管理项目范围管理项目质量管理项目时间管理十、项目风险管理当事件、活动或项目有损失或收益，涉及到某种或然性或不确定性，必须做出某种选择时，才称为有风险。
风险的三个必要条件
（1）风险同人们有目的的活动有关；
（2）风险同将来的活动和事件有关（3）如果活动或项目的后果不理想，甚至失败，人们总要想，能否改变以往的行为方式或路线，把以后的活动或项目做好？
项目风险即能对项目目标产生威胁，也可促进项目目标的机会风险的属性随机性相对性可变性6项目成本管理风险管理的六大过程•风险管理计划编制•定量风险分析•风险识别•风险应对计划编制•定性风险分析•风险监控1、风险管理计划编制风险管理计划编制是描述如何为项目处理和执行风险管理活动的过程。
风险管理的级别、类型及可见性，不仅要与风险本身对称，也要与项目对组织的重要性相称。
为保证这一点，因此，做好风险管理计划编制是非常重要的。
风险的分类纯粹风险：
不能带来机会，无获得得利益可能的风险（造成的损失是绝对损失，总是和威胁、损失、不幸相联系）投机风险：
既可能带来机会，获得得利益，又隐含威胁，造成损失的风险造成损失不造成损失造成损失不造成损失2、风险识别风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。
风险识别的参与者尽可能地包括以下人员：
项目团队、风险管理小组、来自公司其他部分的某一问题的专家、客户、最终用户、其他项目经理、项目干系人和外界的专家等。
获得利益纯粹风险和投机风险在一定条件下可以相互转化
3、定性风险分析风险定性分析通过风险的发生概率及影响程度的综合评估来确定其优先级的。
6、风险监控风险监控就是在项目的整个生命周期内，监视项目风险、识别新的风险，执行降低风险的计划，以及评价这些工作的有效性。
风险管理步骤风险识别风险量化风险应对计划制定风险监控所使用的工具、方法头脑风暴法、面谈，DelphI法，核对表、SWOT技术。
风险因子计算、PERT估计、决策树分析、风险模拟规避、转移、缓和、接受核对表、定期项目评估、挣值分析4、定量风险分析定量风险分析是定量地分析风险对项目目标的影响。
它使我们在面对很多不确定因素时提供了一种量化的方法，以作出尽可能恰当的决策。
5、风险应对计划编制风险应对计划是指开发制定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对实现项目目标的威胁。
风险应对策略
（1）负面风险（威胁）的应对策略：
避免（规避）、转移、减轻
（2）正面风险（威胁）的应对策略：
开拓、分享、强大（3）适用于上述两种情况的策略：
接受（4）应急响应策略：
事先做好应急响应计划
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