建筑业前十强企业管理模式.docx
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建筑业前十强企业管理模式
建筑业前十强企业管理模式
一、中国铁建股份有限公司
1、公司简介
国铁建是中国乃至全球最具实力、最具规模的特大型综合建设集团之一，2008年连续入选《财富》“世界500强企业”，排名第356位；连续9年入选“全球225家最大承包商”，2008年排名第4位；2008年连续入选“中国企业500强”，排名第17位；自2004年起工程承包业务收入连续三年位居全国首位，是中国最大的工程承包商，同时也是中国最大的海外工程承包商。
2、公司资质
截止2008年中国铁建拥有铁路工程总承包特级资质17项。
拥有铁路工程总承包一级资质18项，铁路电务工程专业承包一级资质18项，铁路铺轨架梁工程专业承包一级资质13项、铁路电气化工程专业承包一级资质8项。
中国铁建拥有公路工程总承包一级资质67项，桥梁工程专业承包资质83项，隧道工程专业承包资质75项，公路路基工程专业承包资质56项，公路路面工程专业承包资质30项。
中国铁建拥有17项城市轨道交通工程专业承包资质。
中国铁建拥有20项水利水电工程施工总承包一级资质。
中国铁建拥有2项房屋建筑工程施工总承包特级资质，96项市政公用工程施工总承包一级资质，50项房屋建筑工程施工总承包一级资质，21项钢结构工程专业承包一级资质，20项机电安装工程专业承包一级资质。
3、管理模式：
4、控制风险措施
∙推进全面风险管理
公司按照国资委《中央企业全面风险管理指引》的要求，建立了“4+1”的全面风险管理组织体系，即业务职能单位、风险管理职能部门、经理层、董事会的四道控制防线和内部审计部门进行监督的管理体系
公司经营坚持风险导向的原则，重视内部控制体系建设，积极开展风险评估与风险管控工作。
2010年，根据设定的控制目标，结合宏观经济形势、所处行业特点和企业发展战略等情况，
公司持续搜集与企业相关的内部风险和外部风险信息，重点关注战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、安全质量风险、法律风险等方面，并对搜集的风险信息进行必要的筛选、提炼和分类。
在此基础上，通过问卷调查的形式对企业面临的风险状况进行评估。
根据评估结果建立风险坐标、绘制风险地图，确定公司面临的重大、重要风险。
根据公司风险偏好和风险承受程度，制定并下发重大、重要风险管控措施落实方案，设计风险监控报告流程和重大风险监控指标，明确各风险的主要责任部门的管理职责，以全面、及时掌握公司面临的重大、重要风险状况，并采取积极的应对措施。
公司结合风险评估结果，对各项业务活动综合运用不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等相应的控制措施，力争将风险控制在可承受度之内。
针对重大风险和突发事件，公司建立了重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确了相关责任人员和规范的处置程序，不断完善突发事件应急预案，以便重大风险和突发事件得到及时妥善处理。
3.4落实内部监控机制
公司注重内部监控机制的建立和完善，以保证企业肌体的健康和可持续发展。
公司已经建立起一套内部监控机制，明确了内部监督机构在内部监督中的职责和权限。
审计监事局对公司及所属单位经济活动的真实性、合法性和效益性进行审计，积极开展内部监督与评价；公司监察局履行党的纪律检查和行政监察职能；工会通过职代会等形式参与企业民主管理，对企业领导人员和经营管理人员履职情况进行民主监督。
●推进党风建设和反腐倡廉工作
2010年，公司重点抓好查办案件、效能监察、专项检查和治理等，考核单位2925个，考核个人4665人次，奖励1081人次。
追究责任243人，其中纪律处分98人，减扣薪酬处理32人。
组织下属各单位全面排查，发现并纠正安全质量管理、设备物资招标采购、劳务分包队伍管理、合同管理、责任成本管理等环节存在的各类问题9083个，发出监察建议书3552份，作出监察决定507项；监督设备物资集中招标采购3617场次，直接降低采购成本26亿元；发现并处理领导人员违规插手招标、规避招标、虚假招标等违纪行为144起；协助修订和完善各类规章制度1239项，促进了专项治理工作长效机制不断健全。
●大力加强内部审计力度
2010年，公司累计完成审计项目2958个，完成年度计划的120%，审计查出并纠正有问题金额309937万元，为企业挽回经济损失8076万元，提交审计报告2337份，提出审计建议10265条。
其中共进行经济责任审计310项，纠正违规违纪金额18911万元，发现个人经济问题99起，受党政纪处分12人，移交纪检监察部门11人，移送司法机关1人。
二、中国中铁股份有限公司
1、公司简介
中国中铁股份有限公司是集基建建设、勘察设计与咨询服务、工程设备和零部件制造、房地产开发、铁路和公路投资及运营、矿产资源开发、物资贸易等业务于一体的多功能、特大型企业集团，也是中国和亚洲最大的多功能综合型建设集团。
2007年，在世界企业500强中排名第342位，在世界品牌500强中排名第417位。
2005年及2006年分别位列全球第四及第三大建筑工程承包商。
2、公司资质
中国中铁股份有限公司13家子公司拥有铁路工程施工总承包特级资质，26家子公司拥有铁路施工总承包一级资质；中国中铁股份有限公司1家子公司拥有公路工程施工总承包企业特级资质，另外36家子公司拥有公路工程施工总承包企业一级资质；中国中铁股份有限公司2家子公司拥有房屋建筑工程施工总承包企业特级资质，32家子公司拥有房屋建筑工程施工总承包企业一级资质，55家子公司拥有市政公用工程总承包企业一级资质，1家子公司拥有港口与海岸工程专业承包企业一级资质，18家子公司拥有城市轨道交通专业承包资质。
3、管理模式：
4、控制风险措施
1、客户延迟付款可能影响公司的营运资金和现金流量
公司主要根据账龄及影响应收款项回收可能性的其他因素，计提坏账准备。
2、未获得足够的融资可能会对公司的拓展计划和发展前景产生影响
在基建建设及工程设备和零部件制造业务方面，公司必须在前期投入大量资本，用于设备购置及工程施工；在房地产开发及矿产资源开发业务方面，公司也必须在前期投入大量资本，用于购买土地及勘探开发。
此外，公司在执行大部分建设合同时，都必须预先支付项目相关成本费用。
同时，扩大生产经营规模、开拓新业务领域、开发新地区市场都需要更多的资本支出，并进一步增加了公司的资金需求。
如果资金需求超过了公司的日常融资能力，本公司将会通过寻求额外借贷或者股本融资来满足，或者延迟拟定的资本开支计划。
公司一直通过综合利用自有资金和外部融资（包括银行和其他借款）来满足营运资金需求和资本开支。
三、中国建筑股份有限公司
1、公司简介
中国建筑股份有限公司（简称：
中国建筑）由中国建筑工程总公司、中国石油天然气集团公司、宝钢集团有限公司、中国中化集团公司等4家世界500强企业共同发起，于2007年12月10日正式创立，中国建筑承袭了中国建筑工程总公司（简称中建总公司）的优良资产和企业文化，是中国最具国际竞争力的建筑企业集团，公司业务包括房屋建筑工程、国际工程承包、房地产开发与投资、基础设施建设与投资及勘察设计。
2、公司资质
公司的业务范围包括房屋建筑工程、国际工程承包、房地产开发与投资、基础设施建设与投资及设计勘察。
公司及所属子公司现有各类施工、勘察、设计、工程监理、工程造价等经营资质共计723个，其中：
具有房屋建筑总承包特级资质15个、公路工程总承包特级1个、市政公用工程特级1个，施工资质597个，勘察设计资质110个。
中建股份有限公司具有房屋建筑、公路工程、市政公用总承包3个特级资质。
是国内各类高等级专业资质及特级资质最多的建筑企业集团之一，致力于为境内外客户设计并实施各种高、精、尖建筑项目的一站式综合服务，是中国乃至全球房屋建筑领域的领先者。
3、管理模式：
4、控制风险措施
战略规划与风险管理
通过完善的战略管理流程，保证战略管理工作的科学性、有效性和及时性， 推动公司的持续健康发展；获得行业领先的投资回报率；确保战略规划符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求。
战略规划管理的相关流程，主要包括战略规划的编制、战略的实施、战略的评估和战略的调整等内容。
1 战略规划编制
1.1股份公司组建规划编制工作领导小组，下设办公室（由企划部负责具体工作，故以下将该办公室简称为领导小组办公室）。
企划部起草《战略35规划编制通知》（通知主要包括工作内容和时间计划）报公司分管副总经理和总经理审批并在发文稿上批示意见，获得批准后，由领导小组办公室及时下发《战略规划编制通知》。
1.2企划部通过多种方式收集宏观经济及行业的有关资料，进行系统内、外部调研，并对公司高层领导和部门进行访谈，广泛征求意见，股份公司相关部门和各子公司同步收集各业务板块和职能板块的信息，。
1.3企划部根据汇总收集的资料、征求的意见以及股份公司相关部门和各子（分）公司提供的信息编制完成股份公司战略规划（初稿），提交股份公司总经理及全体副总、总部相关部门及子公司讨论，根据反馈意见修订战略规划初稿。
1.4企划部将修订后的战略规划初稿逐级呈报股份公司规划与改革委员会、总常会、董事会战略决策委员会审议并形成审核意见，最终提交董事会批准，并形成董事会会议决议，由公司总经理签发战略规划并颁布实行战略规划的通知。
总部各部门、各子公司根据股份公司颁布的战略规划编制专项规划及子公司规划，报股份公司总部审核备案。
1.5企划部牵头对战略规划进行宣讲，通过报社、党校、座谈以及请股份公司领导亲自主持召开规划座谈会等多种方式进行宣传。
2 战略规划实施及评估
2.1股份公司各部门及各级子公司按照战略规划的要求部署和开展各项工作，公司企划部牵头负责跟踪战略规划执行情况，并通过实地调研、电话沟通、战略执行情况汇报会等形式对战略规划执行效果进行监督检查和评估。
2.2企划部起草规划执行情况的总结分析报告，对重大战略目标完成情况和重大战略措施落实情况进行分析评价，并提出改进建议。
总结分析报告经分管副总裁审核后，报公司总经理常务会审议通过，以会议纪要形式形成审议意见，并提交董事会审议，以董事会决议形式批准总结分析报告的结论及提出的改进建议。
3.战略规划调整
3.1在股份公司内外部环境发生重大变化时，由企划部首先以签报的形式提出战略规划调整建议，经公司分管副总裁在签报上批准后，企划部开始制定战略规划调整的初步方案。
3.2企划部对战略规划调整的初步方案在征求总部各部门、各子公司的意见后做进一步完善。
完善后，企划部起草签报将战略规划调整方案逐级呈报股份公司分管领导、规划与改革委员会、总常会、董事会战略决策委员会审议，最终提交董事会批准，并形成董事会会议决议，由股份公司总经理签发颁布调整战略规划的通知。
股份公司各部门、各级子公司根据通知相应调整专项规划和子公司规划，并报股份公司董事会审批，并形成董事会会议决议。
全面风险管理业务流程
建立全面的风险管理体系，满足国家法律法规和相关监管机构的要求； 确保全面风险管理体系的有效运行，促进企业战略目标的实现；及时、准确的识别并控制生产运营过程中的各种风险，提高企业经营活动的效率和效果。
全面风险管理管理工作的相关流程，主要包括风险初始信息收集、风险识别、风险评估、风险管理策略和控制措施、风险管理信息系统、风险管理监督考核等。
在执行全面风险管理业务过程中，应确保全面风险管理工作与其他管理工作紧密结合，全面风险管理工作必须服务于企业经营管理活动。
2、全面风险管理工作的组织机构体系介绍
2.1董事会是企业全面风险管理工作的最高决策机构，董事会下设审计委员会，由审计委员会指导审计局开展对全面风险管理的相关审计工作。
2.2总经理对全面风险管理工作的有效性负责.总经理可以委托高级管理人员，负责主持全面风险管理的日常工作，负责组织拟订企业风险管理组织机构设置及其职责方案。
股份公司专门设立风险管理委员会，由总经理下设的预算考核和风险管理委员会担任（风险管理委员会具体职责参见《中国建筑股份有限公司专业委员会工作规则》）。
2.3股份公司各级下属公司根据本单位的实际情况，设立专门的全面风险管理委员会，风险管理委员会召集人由各下属单位总经理担任。
2.4股份公司法律事务部是股份公司全面风险管理工作的归口管理部门，股份公司下属各公司根据本单位的实际情况设立全面风险归口管理部门（具体参见《中国建筑股份有限公司全面风险管理工作指引》）。
四、业务流程
1初始信息收集
1.1股份公司法律事务部及各单位风险管理归口部门广泛、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内外部初始信息，包括历史数据和未来预测。
把收集初始信息的职责分工落实到各有关职能/业务单位。
风险信息的收集主要包括以下方面：
1.1.1在战略风险方面，股份公司企业策划与管理部及各单位战略管理部门广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例，重点收集国内外宏观经济政策以及经济运行情况、行业状况，国内外产业政策、项目工程市场需求与供给状况等与战略有关的信息。
1.1.2在财务风险方面，股份公司财务部、资金部及各单位财务管理部门广泛收集国内外企业财务风险失控导致危机的案例，重点收集企业财务报表、资产质量、盈利能力、偿债能力、现金流量、成本核算、资金结算等方面的信息。
1.1.3在市场风险方面，股份公司市场与项目管理部及各单位市场管理部门广泛收集国内外企业忽视市场风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例，重点收集主要客户资信、竞争对手等方面的信息。
1.1.4在运营风险方面，股份公司市场与项目管理部及各单位项目管理部门广泛收集国内外企业忽视运营风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例，重点收集与企业治理、投资决策、项目管理、人力资源等各方面的信息。
1.1.5在法律风险方面，股份公司法律事务部及各单位法律管理部门广泛收集国内外企业忽视法律法规风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例，重点收集国内外法律法规和政策、以往重大法律纠纷案件、竞争对手的知识产权等方面的信息。
2风险识别和评估
2.1股份公司法律事务部及各单位风险管理归口部门负责制定本单位风险分级标准、风险评估方法、风险评估工作要求等，指导风险识别和评估工作的开展（具体参见《中国建筑股份有限公司全面风险管理工作指引》）。
2.2股份公司法律事务部及各单位风险管理归口部门负责编制本单位的《年度全面风险管理工作计划》，报风险管理委员会审核批准后执行。
各下属单位将《年度全面风险管理工作计划》报股份公司法律事务部备案。
2.3股份公司法律事务部及各单位风险管理归口部门在每年一季度前设计好本单位的《风险调查问卷》，并进行通过风险问卷的调查活动，结合采用定性与定量的方法进行风险识别、分析和评估，辨别出本单位年度重大风险，列入《重大风险清单》（具体参见《中国建筑股份有限公司全面风险管理工作指引》）。
3重大风险应对方案
3.1股份公司法律事务部及各单位风险管理归口部门组织各业务管理部门编制《重大风险应对方案》。
各业务管理部门针对其主管的重大风险制定《重大风险应对方案》，报部门经理审批并签字确认后，报送至本单位风险管理归口部门进行备案，并提交到风险管理委员会进行审核后签字确认。
3.2《重大风险应对方案》的制定，需要考虑重大风险自身的特点，综合管理层风险偏好、企业风险承受度等因素。
主要包括风险解决的具体目标，所需的组织领导，所涉及的管理及业务流程，所需的条件、手段等资源，风险事件发生前、中、后所采取的具体应对措施。
3.3各单位风险管理归口部门将《重大风险应对方案》纳入《年度全面风险管理报告》，报风险管理委员会审批并签字确认后，报股份公司法律事务部备案；股份公司《年度全面风险管理报告》由法律事务部报董事会审核后，报送国资委（《年度全面风险管理报告》的格式和内容等要求参见国资委《中央企业全面风险管理指引》）。
4风险管理的监督与考核
4.1股份公司法律事务部及各单位风险管理归口部门定期对风险管理工作实施情况和有效性进行监督和检查，提出调整或改进建议，出具《风险监控分析报告》。
各下属单位《风险监控分析报告》经风险管理委员会审批后报股份公司法律事务部备案。
四、中国交通建设集团有限公司
1、公司简介
中国交通建设集团有限公司（以下简称“中交集团”）由中国港湾建设（集团）总公司与中国路桥（集团）总公司以强强联合、新设合并方式组建，注册资本45亿元人民币，资产总额近700亿元人民币。
截止目前，集团拥有35家全资子公司、13家控股公司、20余家参股公司、2家上市公司；拥有各类现代化工程船舶800余艘、陆用工程机械5600余台（套）以及各类先进的勘察设计科研仪器和设备；共有员工7万余人，拥有一支由3位工程院院士、13位国家级设计大师、近10000名高级专业技术人员、40000余名各类专业人员组成的科技、管理人才队伍。
预计2005年集团新签合同额将超过1000亿元人民币、营业额将达到850亿元人民币，实现利润将大幅攀升。
2009年，成功入选中国建筑施工企业联合会、《世界经济学人周刊》和中国资信评估中心联合举办2009年（第五届）“中国建筑500强”，排名第二位。
2、公司资质
公路工程施工总承包特级、港口与航道工程施工总承包特级
3、管理模式：
五、上海建工（集团）总公司
1、公司简介
上海建工集团股份有限公司（原“上海建工股份有限公司”，以下简称公司）是经上海市人民政府“沪府[1998]19号文”批准，由上海建工（集团）总公司以下属的总承包分公司及九家全资子公司的相应资产进行重组，独家发起募集设立的股份有限公司。
公司股票于1998年6月23日在上海证券交易所挂牌上市。
2010年，经中国证券监督管理委员会“证监许可[2010]615号”文核准，公司实施重大资产重组，向控股股东非公开发行股份322,761,557股用以收购其持有的12家公司股权和9处房屋土地资产。
公司拥有建设部核发的房屋建筑工程施工总承包特级资质、市政公用工程施工总承包一级资质及建筑装修装饰工程和体育场地设施工程的专业承包一级资质。
公司主要从事各类建设工程总承包、设计、施工、咨询及配套设备、材料、构配件生产、经营、销售，建筑技术开发与转让，机械设备租赁，房地产开发经营及咨询，城市基础设施的投资建设，实业投资，国内贸易。
2、公司资质
股份公司拥有建设部颁发的资质：
1、房屋建筑工程施工总承包特级
2、市政公用工程施工总承包一级
3、装饰与装饰工程专业承包一级
4、体育场地施工工程专业承包一级
★股份公司下属控股子公司拥有建设部颁发的其他资质：
1、化工石油工程施工总承包一级
2、机电安装工程施工总承包一级
3、地基与基础工程一级
4、建筑装修装饰工程一级
5、钢结构工程一级
6、消防设施工程一级
7、附着升降脚手架工程一级
8、起重设备安装工程一级
9、机电设备安装工程一级
10、建筑装饰工程设计甲级
11、建筑幕墙工程设计甲级
12、建筑智能（系统工程）设计甲级资质
13、市政公用行业（道路、给水、排水、热力）乙级
14、岩土工程（岩土工程勘察、工程测量）乙级
15、工程咨询资格（建筑）甲级
3、管理模式：
六、中国水利水电建设集团有限公司
1、公司简介
中国水利水电建设集团公司（SinohydroCorporation）是中央管理的、跨国经营的综合性大型企业，是中国规模最大、科技水平领先、最具实力、行业品牌影响力最强的水利水电建设企业。
具有国家施工总承包特级企业资质、对外工程承包经营权、进出口贸易权、AAA级信用等级，被商务部列为重点支持发展的大型外经企业。
2010年，在全球最大225家国际工程承包商中以总营业额排名第26位，在中国对外承包工程企业中排名第6位。
中国水电集团始于20世纪50年代初，时称燃料工业部水力发电建设总局，后在国家部委机构调整中，几经合并、拆分，名称和隶属关系有所变化。
2002年12月，在国家电力体制改革中经国务院批准正式改组为中国水利水电建设集团公司，成为由国务院国资委监管的中央企业。
截至2009年底,中国水电集团总资产达1022亿元，在中国各大区域设有19个全资子公司，9个控股公司，2个参股公司，在世界52个国家设有64个驻外机构。
中国水电集团主营业务为：
建筑工程；相关工程技术研究、勘察、设计、服务与专用设备制造；水电投资建设与经营；房地产开发经营。
2、公司资质
集团拥有8个水利水电工程施工总承包特级企业资质（集团、三局、四局、五局、七局、八局、十一局、十四局）和1个公路工程施工总承包特级资质（路桥公司）。
3、管理模式：
4、控制风险措施
在风险管理方面，针对集团公司承接的国际项目“四多”的特点，即:
大项目多、重要项目多、融投资项目多，风险因素多。
面对经营规模快速发展的态势，坚持按照市场经济规律办事，坚持审慎确定商务报价，不刻意追求低价中标。
确定标价时，集中各方面专家发表意见，充分考虑各种成本因素，反复研究，充分论证，以确保商务报价的合理性和准确性，努力把规避经济风险的工作做在前头。
在规避风险问题上，集团公司已初步建立起科学的组织保障体系。
组建了自己的合同与风险管理部，聘用了高级律师，还聘用了著名的国内外专家，组成专家委员会，对重大合同项目进行风险评估和技术论证。
2006年，编制了《国际项目风险管理手册》、《全面风险管理规程》，建立起科学的组织保障体系。
从2002年开始，我们连续五年聘用国家一级律师，对重要国际经营合同文件进行严格把关;还聘用了著名的国内外专家，组成专家委员会，对重大合同项目进行风险评估和技术论证。
在后勤保障方面，进一步完善《合格供应商名录》和《合格运输商名录》，指导各项目按照公司的有关采购工作文件进行设备采购。
财务管理方面，加强制度建设、项目监管和审计等工作，将财务管理工作向着专业化、科学化、规范化、程序化的方向继续推进，为提高集团国际项目财务管理水平奠定了坚实的基础。
加大了对在建项目的财务监管力度，加强了项目资金预算管理、财务计划、财务控制、财务监督、财务分析、财务核算等工作。
同时，深入研究国际税收法则，充分利用税收法则进行税收筹划，充分挖掘项目盈利潜力，提高项目的盈利水平。
七、浙江省建设投资集团有限公司
1、公司简介
浙江省建设投资集团有限公司（简称浙建集团）成立于1949年8月，历经浙江建筑公司、浙江省建筑工程管理局、浙江省基本建设局、浙江省建筑工程总公司、浙江省建工集团有限责任公司等多次机构变革，于2002年3月更名为浙江省建设投资集团有限公司。
集团是省政府授权经营国有资产的营运机构，经过60多年的发展，已形成以建筑和房地产为主业，以建筑施工、房地产、交通市政、工业制造、海外经营、实业投资为六大板块的发展格局。
集团总资产逾百亿元，现有全资子公司5家，控股子公司17家，参股子公司7家，学校2所，是全省最大的建筑业企业集团。
现有在册职工1万余人，其中专业技术人员占72％，各类高级职称人员400余人，一级项目经理1000多人。
集团拥有建筑业经营资质117项，其中房屋建筑施工总承包特级资质3项，房屋建筑施工总承包和专业总承包一级资质50项，甲级设计咨询资质4项，连续荣获AAA企业信用等级。
2010年经营额近500亿元，业务分布在国内30个省份及海外8个国家和地
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