怎样制定年度经营计划.docx

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怎样制定年度经营计划

怎样制定年度经营计划

——计划从战略开始

计划不是凭空产生的，每年度的经营计划必须要符合企业长远战略规划的要求，因此计划要从战略规划中来。

只有这样，才能保证企业经营不偏离固有的航线，使其向着一个统一的方向有步骤地前进。

这是有效制订年度经营计划的第一步。

从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）；从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）；如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）；而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。

第一节远景战略规划年度经营计划

计划不是凭空产生的，每年度的经营计划必须要符合企业长远战略规划的要求，因此计划要从战略规划中来。

只有这样，才能保证企业经营不偏离固有的航线，使其向着一个统一的方向有步骤地前进。

这是有效制订年度经营计划的第一步。

从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）；从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）；如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）；而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。

可以说，一个组织中的所有成员如果没有对战略目标达成共识，他们就会不由自主地按照各自的想法展开行动，最终的结果是导致组织效率低下。

在世界上所有的高效组织中，无一不对战略规划进行清晰的描述。

只有当组织的前景确定之后，组织成员才能按照既定的目标展开各自的工作，组织结构之间的摩擦才会越来越少，配合越来越默契。

本章主要阐述企业的战略规划从哪里产生，如何制订企业的战略规划，以及如何从战略规划逐层分解到每年度的经营计划。

从远景到战略规划必须拥有一个梦想般的远景

1946年5月7日，两个日本人为了梦想走到一起，他们决定要做点什么。

当时，他们没有成型的产品，也没有雄厚的技术储备，更缺乏充足的资金，他们只有一个梦想，并且把这个梦想写进了公司《创立宗旨书》里：

“充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂。

”后来，这个梦想被很多国家翻译成为：

“用科技愉悦人类！

”

两个日本人要愉悦整个人类。

看起来像个笑话。

直到1958年，这个公司正式更名为“SONY”，世界才知道他们没开玩笑。

这两个人一个叫井深大，另一个叫盛田昭夫。

直到现在，索尼一直实践着这个理想。

索尼生产游戏机，制造随身听、笔记本电脑，推广袖珍型的掌上影音设备，但是绝不生产剃须刀、洗衣机等。

以目前索尼的技术研发力量，它完全可以制造出质量非常好的剃须刀和洗衣机，我们也有理由相信，即使矿泉水印上SONY的标志也能拿到很好的销量，但是它不做，因为这类产品不能产生“快乐”，因为SONY的远景是“用科技愉悦人类”，不是满足人类的基本需求。

或许可以说不能盲目多元化，索尼不能生产剃须刀、洗衣机、矿泉水，毕竟生产线不同，营销渠道不同，所以它不可能生产，这和公司远景无关。

但是，索尼出品几乎是全球质量最好、售价最高的电视机，同样是家用电器，它不制造洗衣机，这和松下有着本质的区别，这就是全球一流企业在远景影响下的行动差异。

所谓远景，是指由组织内部成员所制订，并经由团队讨论获得组织一致的共识，最后形成的大家愿意全力以赴的未来方向。

组织内部要结合个人价值观与组织目的，通过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。

一般而言，企业远景大都是具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。

世界上许多杰出的企业大多具有一个共同特点，那就是强调企业远景的重要性，因为唯有借助远景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，提高组织生产力，从而达到提高顾客满意度的目标。

制订企业远景必须要回答三个问题：

问题您希望公司未来在什么地域范围内发展？

您希望公司未来在什么行业领域内进行经营活动？

您希望公司在上述两个范围内达到什么样的状态？

远景是企业最终的一种存在状态。

有的企业远景甚至需要经过几代人的努力才可以实现，但是企业必须要提出自己的远景，指导所有人朝着同一个远景方向奋斗。

哲学围绕人存在的价值、存在的目标以及如何存在得更有意义等进行了一系列的探究。

企业同样如此，高瞻远瞩的企业需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。

远景就是告诉人们“企业是什么？

”告诉人们企业将做成“什么样子？

”这是对企业未来发展的一种期望和描述。

只有清晰地描述企业的远景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。

一个美好的远景能够激发人们内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。

公司名称最快发展时期创业远景描述利乐包装1954年到1985年，利乐包装从7人公司发展成为瑞典最大的企业“我们致力于确保安全的食品在任何地方皆举手可得”思科系统公司1995年，思科成为世界最大的网络设备制造商“用网络改变人们的工作、学习、生活和娱乐方式”福特汽车从1909年到1927年，T型车共生产1500多万辆，曾经占全球汽车总量的“使每一个人都拥有一辆汽车”建立企业远景的原则是“你想成为什么，所以你能成为什么”，如果倒过来“你能成为什么，所以你想成为什么”，那就失去了远景的感染力。

因此，企业要关注远景是否能让别人热血沸腾，甚至热泪盈眶，能否经常让你为它彻夜难眠，能否让你有一种热情、一股冲动，想将它与你的员工分享。

如果没有，则要考虑修改、更换企业的远景了！

从远景到使命

建立清晰的企业使命就是对自身和社会发展所做出的承诺，也是公司存在的理由和依据，更是组织存在的原因。

德鲁克对管理所下的经典定义：

“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。

界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。

”

使命是在企业远景的基础之上，具体地定义企业在全社会经济领域中所有经营的活动范围和层次，具体地表述企业在社会经济活动中的身份或角色。

它包含企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。

制订企业使命要选择回答五个问题：

问题企业要为消费者（或客户）提供什么？

企业要为社会创造什么？

企业要为合作伙伴带来什么？

企业要为员工带来什么？

企业要为股东带来什么？

现在，很多公司都有自己的使命陈述，但是很多公司的使命都没有转化为公司的自觉行为，没有成为凝聚公司全体成员的感召力和动力。

原因是多方面的，其中有两个主要方面：

一是公司使命的合理性，二是公司使命是否真诚。

使命不是随意写的，主观口号性的宣传不是使命。

一个明确的企业使命首先要合理，要解决企业主观意愿与客观实际环境之间的冲突和矛盾，这中间包括利用机遇和实现机遇的可能性。

使命的另一个重要特征就是要真诚。

使命是发自组织内心的，是一种自觉的意识。

而现在很多公司的使命是写给客户、员工和社会看的，只是为了装饰，不是老板或高层自觉的意识和行为。

因为是虚假的使命，所以起不到应有的作用。

公司名称使命描述索尼公司体验发展技术造福大众的快乐IBM公司无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步通用电器以科技及创新改善生活品质迪斯尼公司使人们过得快活苹果电脑公司借推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网的信任和信心荷兰银行通过长期的往来关系，为选定的客户提供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所微软公司致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件惠普公司为人类的幸福和发展作出技术贡献沃尔玛公司给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西华为公司聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值从使命到价值观

根据企业经营使命，进一步总结深入，即可形成企业价值观。

企业价值观是指企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物。

企业价值观是企业和员工所共同持有的，是把所有员工联系在一起的纽带，也是企业生存发展的内在动力，更是企业行为规范制度的基础。

总结企业价值观需要选择回答四个问题：

问题在企业里，用什么标准评价对错？

什么是企业必须坚守的？

企业信奉的宗旨是什么？

我们做事的最基本原则是什么？

企业价值观是企业领导者与员工据以判断事物的标准，一经确立并成为全体成员的共识，就会具有长期的稳定性，甚至成为几代人共同信奉的信念，对企业具有持久的精神支撑力。

有人曾这样形容企业价值观的作用：

当某人认同了某企业价值观的时候，他在该企业里就会如鱼得水，工作充满激情，并愿意为组织奉献出最大的精力和能力；相反，如果他个人的价值观和企业价值观相悖，那么组织会自动地将其排斥在外。

也有人这样说过，一名员工不论因为什么离开公司，最终的原因一定是因为自身价值观发生了改变。

因此，企业价值观可以作为企业挑选人才的一道天然标准。

从另一个角度讲，企业价值观也是企业资源配给的天平。

一个把利润作为基本价值观的企业，当利润和创新、信誉发生矛盾和冲突时，它会很自然地选择前者，使创新和信誉服从利润的需要。

公司名称公司价值观描述索尼公司体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力IBM公司成就客户、创新为要、诚信负责迪斯尼公司极为注重一致性和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象波音公司领导航空工业，永为先驱；应付重大挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务；“吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”荷兰银行诚信、尊重、团队与专业，扮演了贯彻使命与实现远景的重要角色惠普公司我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利摩托罗拉公司保持高尚的操守，对人永远地尊重宝洁公司领导才能、主人翁精神、诚实正直、积极求胜和信任麦肯锡公司为高层领导综合研究和解决管理上的问题；对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议；预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制订及时且务实的对策从价值观到战略规划

根据德鲁克的理论，企业战略决定经营结构，企业使命则是确定战略、计划的基础。

企业有明确的使命，才能有明确的战略方向和赢利模式。

企业制定什么样的战略，就会有什么样的行为。

不能被执行的战略是空想，没有长远目标的行为是盲动。

没有建立起战略契约的组织，无法确定统一的行动方案。

企业战略是1965年美国管理学家安索夫（Ansoff）在《企业战略论》中最早指出的。

经过多年的发展，目前的含义一般是指：

企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤做出总体性的谋划。

企业战略具有对整体市场综观全局的能力，其中包含了对所有企业运作的商业元素与关系的透视性、相关性、前瞻性、客观性的思维。

战略规划的基本要求A.书面化没有存在于头脑中的战略规划。

如果战略只存在于企业个别领导者的脑子里，那就不叫战略规划。

战略规划本是用来统一企业员工思想的一个方法，所以一定要书面化，让企业员工都可以知道B.完整在书面化战略的时候，战略结构一定要完整，该写的东西一定要写上去，不能有的不写。

战略由四部分组成：

战略整体目标、战略阶段目标、执行策略、评估标准，四者缺一不可C.全员学习与宣导如果企业的战略规划没有对员工进行宣导，那战略规划等于没有，因为战略规划是统一全员思想的重要工具，因此一定要反复地与员工沟通，让大家都知道企业有什么样的长远规划有研究表明，运用战略管理方法的企业比没有运用战略管理方法的企业更容易成功。

邬适融在《现代企业管理中》指出：

“根据对美国101个零售、服务和机械行业制造企业在连续3年期间跟踪研究得出的结论，于业务管理上使用了战略管理的企业，在产品的销售、利润和生产效益方面比没有系统规划活动的企业有更大的改善。

而低效运作的企业由于未能有效地采用战略管理的手段，没有准确分析企业的内、外部劣势，对外界变化没有予以足够重视，导致企业运作困难。

”

从战略规划到年度经营计划

SWOT态势分析模型

SWOT分析法（也称道斯矩阵），即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制订、竞争对手分析等用途。

在制订战略规划的过程中，SWOT分析模型应该是一个最常用的工具。

SWOT分析包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、公司面临的潜在机会（Opportunity）和危及公司的外部威胁（Threat）。

因此，SWOT分析模型实际上是将企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和机会最多的地方。

竞争优势（Strength）：

一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的特质。

例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者更多奖励管理人员或雇员。

竞争优势可以表现为以下几个方面：

竞争优势A.技术技能优势独特的生产技术，低成本的生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能B.有形资产优势先进的生产流水线，现代化车间和设备，丰富的自然资源储存，吸引人的不动产，充足的资金，完备的资料信息C.无形资产优势优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化D.人力资源优势关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验E.组织体系优势高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力（续）竞争优势F.竞争能力优势产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位竞争劣势（Weakness）：

企业缺少或做得不好的方面，或指某种会使企业处于劣势的条件。

可能导致竞争劣势的因素有：

竞争劣势A.技术技能劣势缺乏具有竞争性的技能技术B.有形资产劣势落后的生产流水线，老化的车间和设备，不具备潜质的不动产，脆弱的资金链，七零八碎的资料信息C.无形资产劣势没有建立起自己独特的品牌形象，商业信用较低，公司文化尚未形成D.人力资源劣势职员工作态度消极，无领域内专业人员，组织学习能力弱E.组织体系劣势组织控制体系不健全，信息管理系统不健全，客户群不稳定F.竞争能力劣势产品开发周期长，或者无新产品上市计划，经销商网络不健全，与供应商合作伙伴关系不好，对市场环境变化反应迟钝公司面临的潜在机会（Opportunity）：

市场机会是影响公司战略的重大因素。

公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势潜力最大的最佳机会。

比如说，有没有出现有利的技术变革或积极的趋势？

市场对公司的产品或服务的需求会不会由于一次成功的战略合作而有所提升？

公司有没有可能通过新的方式利用自己的资产和资源？

如果将新产品投放到市场中，有没有可能取得预想的收入？

机会总是很多的，但最终纳入决策视野的多寡，则要看分析的详尽程度以及机会被感知的现实性。

潜在的发展机会可能是：

潜在发展机会A.环境变化的机会客户群的扩大趋势或产品细分市场的变化B.技术、技能更新的机会技能、技术向新产品、新业务转移，为更大客户群服务C.资源整合的机会前向或后向整合，进入上游市场或者控制下游公司D.产品扩张的机会市场进入壁垒降低E.资本运作的机会成功上市，或者获得并购竞争对手的能力F.市场营销的机会市场需求增长强劲，可快速扩张，或者出现向其他地理区域扩张、扩大市场份额的机会危及公司的外部威胁（Threats）：

在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的赢利能力和市场地位构成威胁的因素。

公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。

公司的外部威胁可能是：

外部威胁A.环境变化的威胁出现将进入市场的强大的新竞争对手。

汇率和外贸政策的不利变动，人口特征、社会消费方式的不利变动B.技术、技能落后的威胁技术、技能逐步落后于竞争对手，新产品没有市场竞争力C.资源分散的威胁盲目多元化，总体赢利能力下降D.产品收缩的威胁替代品抢占公司销售额，主要产品市场增长率下降E.资本缩水的威胁受到经济萧条和业务周期的冲击F.市场营销的威胁客户或供应商的谈判能力提高，市场需求减少根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制

潜在资源力量潜在资源弱点公司潜在机会外部潜在威胁?

有力的战略

有利的金融环境

有利的品牌形象和美誉

被广泛认可的市场领导地位

专利技术

成本优势

强势广告

产品创新技能

优质客户服务

优秀产品质量

战略联盟与并购?

没有明确的战略导向

陈旧的设备

超过负债与恐怖的资产负债表

超过竞争对手的高额成本

缺少关键技能和资格能力

利润的损失部分

内在的运作困境

落后的R&D能力

过分狭窄的产品组合

市场规划能力的缺乏?

服务独特的客户群体

新的地理区域的扩张

产品组合的扩张

核心技能向产品组合转化

垂直整合的战略形势

分享竞争对手的市场资源

竞争对手的支持

战略联盟与并购带来的超额覆盖

新技术开发道路

品牌形象拓展的道路?

强势竞争者进入

替代品引起销售下降

市场增长减缓

交换率和贸易政策的不利转换

由新规则引起的成本增加

商业周期的影响

客户和供应商的杠杆作用加强

消费者购买需求下降

人口与环境变化把识别出的所有优势分成两组，原则是：

它们与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。

然后用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。

SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。

（根据前面分析填写表格）

生成战略方向

SWOT优势（S）劣势（W）机会

（O）SO战略

利用自身优势赢得外部机会WO战略

克服或控制自身劣势，创造条件抓住机会威胁

（T）ST战略

发挥自身优势，规避、化解外部威胁WT战略

将自身劣势降到最低，并规避外部风险SO战略和WT战略是很容易理解的。

在机会来临时，企业必须把自己的专长尽可能发挥出来，并时刻规避那些自己没有能力应付的业务领域。

WO战略就要更大胆、更具挑战性一些。

如果企业明知自己并不具备相关优势，但仍然渴望抓住某个重要机会，那么可供选择的方案有三种：

（一）自行发展所需的优势

（二）外购或借取所需的优势

（三）超越竞争，改变游戏规则

使用ST战略的企业实际上是在寻找一条路径以摆脱困局。

经常有大牌企业利用价格战、巨额营销预算、多渠道促销等手段，来倾轧实力稍逊的企业。

这个时候，就可以通过SWOT分析，以期预见并为这种类型的未来威胁做好准备。

SWOT战略分析范例

内部能力

外部因素优势（Strength）劣势（Weakness）?

作为国家机关，拥有公众的信任

顾客对邮政服务的高度亲切感与信任感

拥有全国范围的物流网（几万家邮局）

具有众多的人力资源

具有创造邮政/金融Synergy?

上门取件相关人力及车辆不足

市场及物流专家不足

组织、预算、费用等方面的灵活性不足

包裹破损的可能性很大

追踪查询服务不够完善机会（Opportunities）SOWO?

随着电子商务的普及，对寄件需求增加（年平均增加38%）

能够确保应对市场开放的事业自由度

物流及IT等关键技术的飞跃性发展?

以邮政网络为基础，积极进入宅送市场

进入Shoppingmall配送市场

EPOST活性化

开发灵活运用关键技术的多样化邮政服务?

构成邮寄包裹专门组织

通过实物与信息的统一化进行实时追踪（Track&Trace）及物流控制（Command&Control）

增值服务及一般服务差别化的价格体系的制定及服务内容的再整理风险（Threats）STWT?

通信技术发展后，对邮政的需求可能减少

现有宅送企业的设备投资及代理增多

WTO邮政市场开放的压力

国外宅送企业进入国内市场?

灵活运用范围宽广的邮政物流网络

通过全球性的物流企业进行战略联盟，提高国外邮件的收益性及服务

为了确保吸引企业顾客，树立积极的市场战略?

根据服务的特性，对包裹详情单与包裹运送网分别运营

对已经确定的邮政物流运营提高效率（BPR），由此提高市场竞争力沃尔玛SWOT分析案例

优势（Strengths）劣势（Weaknesses）机会（Opportunities）威胁（Threats）?

沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名

沃尔玛的销售额在近年内有明显增长，并且在全球化的范围内进行扩张（例如，它收购了英国的零售商ASDA）

沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。

例如，在该系统支持下，每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。

信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程

沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。

优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立员工忠诚度?

沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。

尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致其对某些领域的控制力不够强。

因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势

该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场?

采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场

沃尔玛的卖场当前只在少数几个国家开设。

因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会

沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。

更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化

沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持?

沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标

沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题

多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。

造成制造成本降低的主要原因是生产外包给了世界上的低成本地区。

这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。

恶性价格竞争是一个威胁沃尔玛公司自1962年成立，经过四十多年的发展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁商业零售企业。

美国《财富》杂志在2007年7月11日评出的世界500强排行榜中，沃尔玛公司以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚列第一；2008年沃尔玛又以3787.99亿美元的年营业收入蝉联榜首；至2009年5月7日，沃尔玛已在全球开设了7899家商场，员工总数190多万人，分布在全球16个国家，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。

SWOT模型的局限性

SWOT分析的价值在于，它为企业管理层提供了一个自我评估的机会。

但问题在于，它往往给人们造成一种非常简单的错觉。

事实上，确定一个企业的优势和劣势，并对机会及威胁的影响和概率进行评估，要远比表面看上去的复杂得多。

而且，除了要对这四个要素进行分析之外，这个模型并没有提供更多的工具来帮助企业完成从基本分析中形成战略决策方案的工作。

这就需要进一步利用OGSM模型对战略规划进行具体的描述，分步骤实现战略规划，实质上就是若干年内年度经营计划的内容。

第二节利用OGSM模型描述战略规划〖*2〗什么是OGSM模型“战略规划并不是要预言将来要发生什么事，也不是提前做好以后5年的决策。

战略规划只是一种思考的工具，思考为了取得未来的结果现在应该做些什么”。

——美国前总统艾森·豪威尔

OGS