山大威海分校《营销战略》考试答案完整版.docx
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山大威海分校《营销战略》考试答案完整版
1、在科特勒第11版《营销管理》著作中，作者引用了美国营销协会关于营销的定义“营销是计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造符合个人和组织目标的交换的过程”。
而在第12版的《营销管理》著作中，作者则引用了美国营销协会新的定义“营销是一项有组织的活动，它包括创造价值、将价值沟通输送给顾客，以及维系管理公司与顾客间关系，从而使得公司及其相关者受益的一系列过程”。
谈谈这种转变的意义。
一、答：
第11版中的定义指出市场营销管理是一个包括分析、计划、执行和控制的过程它涵盖理念、商品和劳务它以交换为墓础备它的目标是满足各方需要其实质是裕求管理，是基于普通核心概念之上的需要、欲望和需求产品效用、费用和满足交换、交易和关系市场市场营销和市场营销者。
在第12版中，定义更加注重对产品价值与顾客之间的关系，在满足客户需要的同时，也同样注重对客户的导向，刺激顾客需求，不仅让商品满足需求，更要让商品具有价值。
前一定义在的目的是个人和组织目标的交换，后者则改为例外使公司及利益相关者收益。
这个变化说明营销从一种个人的行为，想一个公司或者企业的集体力量转变，变得更加有组织性，一致性。
一个企业始终秉承一种企业文化和营销方式。
前一定义中对营销的动作是定价促销和分销，后一定一种变为创造价值、将价值沟通输送给顾客，以及维系管理公司与顾客间关系，是将营销价值化了，创造价值，并且将创造出来的价值进行运作，输送给顾客，得到顾客的认可，维系管理公司与顾客关系，代表着进入了关系营销时代，在营销活动中建立关系网，形成营销链，成为了当代营销的主流。
2、营销战略被一些商业院校作为营销专业的一门专业课，但其理论体系又与企业战略和市场营销有着紧密的关系甚至有较多的交叉。
你认为营销战略这门课是否重要？
假如让你讲授这门课，你会讲授哪些内容，怎么讲解这些内容？
第一问：
营销战略作为企业战略理论的延伸，是企业战略管理体系中的重要组成部分，通常被界定为一种职能战略。
从市场营销角度来看，营销战略不仅是营销计划与营销执行的依据，而且是企业战略的核心和主体，是基础营销理论分离出来的一个新的重要分支。
企业的基本使命就是盈利和发展，并实现相关利益主体的目标。
企业之所以能存在，主要是因为它能为社会提供有价值的产品和服务。
营销的基本使命是要在企业与顾客之间建立长期互利的交换关系。
显然，营销的使命与企业使命一致并体现了企业的存在价值。
营销战略的一个基本问题就是要确定企业以什么产品进入什么市场，或者说为谁提供产品或服务。
从市场需求的角度来看，营销战略实际贯穿于企业总体战略、经营单位战略和职能部门战略等多个战略层次。
营销经理日益发现自己需要参与确定企业方向和那些可以创造和维持竞争优势并影响企业长期绩效的决策。
在市场营销学中，营销战略并非是一个单独的组成部分，而是体现在市场营销活动全过程的带有全局性、长远性的设想和谋划，对具体的营销活动具有指导意义。
可以说，营销战略是同时与企业战略、市场营销交叉的相对独立的一门学科。
第二问：
如果由我来讲述这门课，我会在课程中以案例与基本知识相结合的方式进行讲解，并适时适量插入视频等多种元素加深学生的记忆，依次为媒介介绍以下内容：
首先明确营销战略的内涵与特点,营销战略的重要性及分类，然后讲述营销战略规划过程，从企业战略的层次, 营销战略过程, 营销战略管理者三个方面明确的企业的使命、目标、经营范围、竞争优势和协同作用，了解企业的资源配置和发展情况，用营销战略技术进行 swot分析,行业结构分析,价值链分析方法,波士顿矩阵或其他营销战略分析技术。
再对营销战略环境分进行分析:
包括营销战略的环境分析, 营销战略的竞争者分析,营销战略的利益相关者分析。
最后进行营销资源分析。
在营销计划的制定的方面，通过引述案例提出计划制定的要求，包括了解营销计划的重要性、营销计划的内容、营销计划的设计程序和营销计划书的结构，营销部门与其它部门的关系。
最后一部分，具体讲解如何做案例分析与市场细分与定位，顾客价值管理，品牌战略管理，竞争战略。
3、美国哈佛大学商学院营销学教授西奥多·莱维特曾指出，企业必须将整个公司视为创造客户和满足客户的有机体，管理者不能认为自己是生产产品的，而要以提供价值满足、创造客户为己任，否则就会患营销的近视症。
谈谈你对这段话的理解。
答：
企业与生产厂家是两个不同的概念，生产厂家根据要求生产产品，而企业则需要根据客户的需求设计产品，在满足客户需求的同时，企业要将眼光放长远进行顾客导向。
其实，作为一个优秀的企业也应该像水一样，只有在产品质量、服务质量、使用效果上下功夫，才能够站稳脚跟，立足市场；只有真诚守信，一切以客户为中心，以客户需求为导向，以客户满意为准绳，才能够最终得到客户的认可，赢得市场的青睐，获得更大的发展。
首先，企业必须弄清楚客户到底有什么愿望，希望怎样，站在他们的立场去思考，去发现问题，并在此基础上设计出合适的产品。
客户的需求是多样的，有物质的也有心理的。
需求的程度也是不同的，这直接决定企业可以满足客户的程度和让客户满足的程度。
当然，任何企业都不可能满足所有客户的所有需要，只能选择部分客户的部分需要作为企业参与市场活动的切入点。
通过满足客户需要，从而实现企业的战略目标，这是企业市场营销的核心要求。
如果不能真正了解客户的需要，就不可能生产出能满足客户需要的产品与服务，这正是市场导向的基本要求。
而品牌在企业的整体战略中，只是一个次级战略，它不能离开企业的整体战略方针而自行其事，那会导致企业的经营失去正确的方向。
其次，企业生产的目标是生产顾客想要的产品，在运作上我们也应遵守“顾客需要什么样的产品和质量，我们就生产什么样的产品和质量”的规律。
这对管理中的质量控制上起到一定的引导作用，从而使质量成本得到较佳的控制。
同时在工作设计和工艺选择上要有科学性和可行性，工作活动内容要符合生产目标，工作职能上要能满足技术要求和员工个人的生理要求等等。
只有将这些错综复杂的规律有效合理地综合加以运用，整个运作策略才可以得到有效和低成本的实施。
要知道，真正的品牌产品不仅属于企业，同时也属于企业的客户。
企业通过产品传播向客户传递企业的相关信息，而客户通过对品牌的接触与判断，作为了解企业的途径，在购买时更是以品牌作为选择产品与服务的重要标准之一，而且是必不可少的标准。
因此，随机而变的工程能否达到目的，还要看企业确定的品牌内涵是否符合目标客户的需求价值构成。
所以，也必须先从研究客户开始。
再者，企业必须创造真诚的服务。
如何“买”来客户“欢心”，并保证自身利润的实现这是最关键的，也是企业随机而变的目的。
在产品和供销渠道都差不多的情况之下，诚恳的态度是赢得客户青睐的制胜之道。
对于以诚相待客户，不同的企业有不同的看法。
例如，海尔认为，“微笑”代表一个企业对客户的态度，体现在战略、战术和执行等多个层面。
因此，海尔也由“微笑”这个态度，缔造了“真诚到永远”的服务口号。
简单地说，就是要对客户以诚相待，以真诚换取对方的忠诚，真正做到随客户的需要而改变企业的方向。
研究客户需求
1，首先要圈定明确的客户群 只有明确的客户群 才能让我们很好去研究
2，学会用客户的语言来描绘产品 3，学会理解客户的多重身份
4，了解客户的价值观 5，理解客户需求背后的深层次心理需求
6，像客户一样体验，像客户一样感知他们的生活世界
1）像客户一样看 2）像客户一样用 3）像客户一样想
去体验客户的生活世界，而不是客观世界。
只有这样，才能像有经验的销售那样，能见到什么人说什么话。
4、进行SWOT分析是企业制定营销战略时必不可少的一个步骤。
如何才能更好地做好SWOT分析？
进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识；进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景；进行SWOT分析的时候必须考虑全面。
进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手；保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析；SWOT分析法因人而异。
一个是“细分问题，分别对待”，一个是“不越三纲”。
“细分问题，区别对待”是指我们把问题分成四类，不同对待。
第一种是有效问题，所谓重要的也紧急的问题。
这类问题是根是本，必须保证足够的精力解决有效问题。
解决了就会把问题转化为机会，把机会转化成优势。
第二种是无效问题，所谓紧急但不重要的问题。
这类问题解决起来往往会事倍功半，要不就是无效劳动，投入很大而效果甚微，得不偿失。
第三类是长效问题，所谓重要的而不紧急的问题。
这类问题需要按部就班分阶段地去解决。
有精力就做，没精力就不做。
第四类是长久问题，所谓永远或相当长的一段时间内不能解决的既不重要也不紧急的问题。
这类问题如死亡等等是永远也没法解决的。
对此我们应该想也不想，不费那个劲那个脑筋。
所以我们对待这类问题要有一颗平和心，是所谓“力所能及之事全力以赴，力所不及之事泰然处之”。
所说的“三纲”是指三个不能逾越。
第一个，当我们把优势分析不彻底分析不完的时候，我们绝不能去谈问题。
我们要把优势绝对地放在第一位，要大大地宏扬优势。
一个企业也好一个人也好永远都有问题。
书上不写成功企业就写失败企业，实际上企业99%以上是中间企业，有优点也有问题。
把优势做大，比把问题解决变成优势要容易的多。
把有限的资金和精力放在优势上，优势会放大。
把有限的资金和精力放在问题上，可能都解决不完。
所以，只有发展才是硬道理。
第二个是我们把优势、弱势、机会和威胁没有全面分析完的时候，我们不能进入方案制定阶段。
只有全面、综合分析完毕之后，我们才会得出比较精确的结论。
“SWOT分析”是一个整体，而不能割裂开来。
第三个是执行层不能去大谈战略。
从管理伦理上来讲，实施者永远是执行的，他没有资格来管决策的问题，好的实施者眼里是没有问题的，他的任务就是实施。
以他掌握的资源和信息是不可能对战略作全面正确分析的，事实上仁者见仁智者见智，无所谓真正的对错。
按照这样的方法去作“SWOT分析”，去执行和做事，保证任何组织和个人在任何情况下都能找到优势，找到出路。
即使在冬天，也能看到春天的希望。
在春天，就会看到金色的秋天。
竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面：
●技术技能优势：
独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势：
先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息 ●无形资产优势：
优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化 ●人力资源优势：
关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验 ●组织体系优势：
高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力 ●竞争能力优势：
产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位
竞争劣势
竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失
机会
公司面临的潜在机会（O）：
市场机会是影响公司战略的重大因素。
公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是：
●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞争对手的能力 ●市场需求增长强劲，可快速扩张 ●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会
威胁
危及公司的外部威胁（T）：
在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。
公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
5、根据80:
20原则，企业20%的大客户会给企业带来80%的利润，而占80%数量的小客户却只能给企业带来20%的利润。
企业应该如何处理好大客户管理与中小客户管理的关系？
80/20法则，是按事情的重要程度编排行事优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”原理的基础上，它的大意是：
在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。
企业80%的利润，都是有20%的客户创造的，这些客户即企业的忠诚客户，因此，企业想要持续经营，就必须稳定住忠诚客源。
所谓的客户关系管理就是让企业们有效管理消费者的信息资源，并且能够提供客户满意的产品和服务，和客户建立起长期、稳定、相互信任的密切关系，使企业能以更低的成本、更高的效率来满足顾客的需求。
对客户的管理可以进行量化处理：
第一步：
建立客户营销数据库；如皋要能真正的抓住顾客，就必须对客户的一些基础资料、经济状况、购买特征、以往的购买产品的种类以及只要的供应商及其满意状况都有很详细的了解。
第二步：
分析客户；客户的给类基本信息统计，利用这些信息能够随意查询会员客户的情况，自动划分会员等级，让企业的销售经理轻松实施差异化营销。
第三步：
选择目标客户；目标客户才是企业真正有贡献的群体，通过客户预购买服务的急迫性以及对产品质量、价格的关心程度等多种因素来进行判断。
第四步：
进行客户分级管理；有些客户的购买意愿很强，有些能不然，要根据他们的需求特点分类分级管理。
第五步：
展开有针对性的销售工作；企业根据客户档案对消费产品的消费者进行自动评级，企业针对大客户可以进行重点跟踪，从而有效的提高销售效率。
根据对客户的分析，企业可以对客户展开贴心的“客户关怀”设计。
1、建设大客户关系管理系统的意义。
大客户虽然可能只占客户总数的2O％甚至更少，但是他们的消费额或提供的业务收入往往会达到总收入的80％甚至更多，因此通过建立大客户服务系统，为大客户提供个性化的以及优质的售前、售中和售后服务，就显得十分重要。
（1）提高客户的满意度和忠诚度。
对于企业来说，如何将客户和企业有机地结合在一起，使客户感到自己受到企业的关注，企业提供的服务是专门为其定制的，并且不断增加使客户感到满意的服务，已成为企业在当今市场取得成功的重要因素。
研究证实，不满意的客户会向其他潜在客户讲述他们的经历，而这些潜在的用户数量是现有满意用户数量的两倍，所以保护并增加市场份额最明智的做法就是让客户满意。
（2）提高管理水平，降低服务成本。
随着CTI技术的飞速发展，由先进的计算机系统集成的综合客户服务中心来改善与客户接触的方式已成为客户服务的一种有效手段。
同时，先进的客户关系管理思想也正越来越多地融入到了客服中心的核心设计中，这使得对资源的管理可以更加有效。
实践证明，管理系统的完善可以极大地提高客户服务中心的生产效率，为客户提供更好的服务。
（3）保持并增强现有市场渠道，挖掘新的市场资源。
在现代市场竞争中，各种销售手段的灵活组合是取胜的有力武器，而将用户的投诉和抱怨转化为销售机会更是一种高明的销售技巧。
利用大客户关系管理系统，客户服务代表可以通过及时访问数据信息将客户问题转化成销售机遇，也可以将客户的误解抱怨转化为另一种亲情服务。
在许多情况下，客户服务代表通过向用户介绍新产品新服务、产品的性能指标、产品的使用方法来解决客户提出的问题。
他们能够轻松地访问客户的概况和业务记录，客户也将被推荐得到更准确的服务和解决问题的途径。
在另外一些情况下，大客户关系管理系统能够主动访问用户，为之提供有效服务，使潜在的客户得到挖掘。
（4）提供对企业市场分析的数据。
大客户关系管理系统直接面向客户，接触的是最真实的市场需求。
利用数据挖掘技术将这些市场数据加以统计分析，有助于企业对其业务运营状况及营销活动成效做出正确的评价，同样也有助于企业借助积累的历史数据，了解客户行为及其趋向，这些结论将对企业开展业务起到巨大的促进作用。
综上所述，建立自己的客户服务中心，提供全方位的客户服务并有效地处理客户关系，是企业提高综合竞争能力的首选方案。
6、市场部、营销部和销售部，你认为这些部门的工作是否相同？
这些部门对人才的需求有什么特征？
市场部关注的是整体市场的均衡，可持续发展，具体的工作包括市场研究、品牌宣传、销售促进活动的策划和实施以及销售员培训等；销售部关注的是每期的销售业绩和利润，具体工作就是拜访客户、推荐产品等。
销售部销售部的工作目标就是如何把产品送到消费者的面前，并成功的收回资金，实现商品的价值。
工作主要是将市场部研究规划出的产品按设计好的渠道和价格以及促销宣传方式具体实施，管好渠道畅通，物流、资金流安全畅通。
营销部要以长远的战略眼光确定大的方向和目标，并以切实有效的战术谋策达成中短期目标，以客户需求为导向，并把如何有效创造客户作为首要任务，主要工作包括市场调研、市场推广、品牌策划、销售、客户服务等。
市场部人才应该具备非常综合的知识，市场部人员做的事情是市场需要的，要有一定得文化感悟、体察能力、分析能力、策划能力、归纳能力。
销售部人才需求特征：
一般要求善于以市场为导向进行决策、计划和拓展业务，了解市场，拥有一定得客户基础，语言表达能力强，具有较强的业务实施、管理能力，公关和妥善处理投诉的能力与人事关系。
营销部一般需要的人才需具备良好的沟通协调能力，具备较强的系统规划及流程建设能力，良好的市场分析能力和洞察力，较强的活动策划能力及数据分析能力，解决营销问题的能力。
7、答:
我觉得不管是从企业还是消费者，零售业都应该开发自有品牌，这是市场发展的需要，也是零售业提升竞争力的一大途径，是消费者消费效用提高的必然要求。
以下将从企业和消费者两方面详细论述：
企业方面：
发展自有品牌对零售企业来说有着不可抗拒的吸引力，发展自有品牌的一大优势即为其低廉的成本，首先因为减少了从生产到销售的中间环节，按照一般零售行业的供应链，从"原料-生产加工-经销商-零售商-顾客"，自有品牌没有经销商，显然大大节约了渠道成本。
其次，自有品牌没有进场费和广告费，直接进入零售商各终端店点，并获得营销资源的大力支持。
自有品牌带给零售企业另外一个优势是帮助零售企业打造竞争差异。
现在的零售企业越来越趋同，各家卖场、超市提供的商品品类、服务都越来越趋同，而且极易被复制，也难以从中形成差异。
自有品牌能帮助零售企业打造自身品牌形象，形成区隔于竞争对手的个性。
提高了知名度和美誉度，最终为零售企业自身赢得商业竞争中的诸多战略优势。
总之，在竞争日益白热化的今天，自有品牌产品的开发可以节约成本、增加利润，充分发挥品牌优势，是零售企业取得竞争优势的重要途径。
消费者方面：
一方面，消费者的需求信息能更快更准确地传递给生产者，通过自有品牌的开发，其需求能更好地得到满足，付出更低的价格，这提高了消费者的效用。
另一方面，零售企业发展自有品牌体现了市场经济条件下“以商导工”的市场本质，彰显了“以顾客为中心”的精神，在为顾客提供更为细致、更为个性化的商品和服务。
8、区域品牌是指某个区域内形成或创建的具有较高影响力和吸引力的知名品牌，其总体表现形式通常为“区域名称+优势产品名称”。
区域品牌的创建意义重大，这是因为：
一方面，对于众多的中小经营者来说，要想单独创建一个有影响力、有竞争力的品牌难度较大，成功率较低；相反，通过创建区域品牌，发挥众多经营者的合力，就可以形成较高的竞争力。
另一方面，一般来说，企业品牌的生命周期相对短暂而难以持续，但只要不是由于技术或自然条件等外部原因，区域品牌则是可以持续的。
所以，在大多数区域品牌创建的初期，区域政府都会给予大力支持。
另外，区域品牌与当地的经济、政治、地理、历史、文化等诸多因素紧密联系在一起，具有浓郁的地方特色，有很高的知名度、美誉度和忠诚度。
品牌可以改变我国区域经济的发展格局。
区域品牌对提升区域经济竞争力的促进作用日益显现。
在全球金融危机形势下,这一作用表现得更加突出。
打造区域品牌提升区域的知名度与美誉度,有助于发挥区域经济的凝聚力和向心力,有助于提升区域的人气和信心,有助于吸引投资、引进人才、聚集信息、拓展市场。
区域品牌一旦形成,就会成为产业品质和信誉的重要标志。
区域品牌还因其发挥的“磁场效应”,可以给投资者创造环境,让投资者赢得利润,能有效带动各类经济要素向区域集中,在区域内自由流动。
区域品牌已经成为区域经济发展的主导因素,区域品牌建设是区域经济发展的必由之路。
区域品牌在一定程度上体现着区域经济可持续发展的能力和水平,对促进区域经济发展具有不可忽视的重要意义。
措施：
第一，市场升级——着眼重点区域市场，打造样板市场，逐步覆盖全国市场。
对于区域品牌而来讲，已经具有了一定的市场基础，且在地区市场有一定品牌影响力，迈向一个新的销售台阶，升级在即，此时，重点区域复制，全国扩张就变得越发重要，企业应结合产品特色、企业特色，建立一套可在全国复制的模式。
第二，品牌升级，从地方杂牌军到全国性大品牌。
品牌升级是企业由内到外的一次蜕变，它不是一个设计、一两个广告、两三次活动就可以完成的，而是企业在综合思考品牌的内涵因素的前提下，所采用的一套系统策略。
首先，要保护好品牌资产。
品牌资产是企业重要的无形资产，能使企业保持持续的竞争力，为企业长远发展提供保证。
其次，品牌升级，可突破单一类型产品，使品牌与更多的产品联系在一起。
它可以在产品经历市场经济周期性变化和生命周期的时候，独立于产品。
品牌有自己的生命历程，不至于因产品生命周期而衰亡。
第三，营销升级，提高全国化运作市场的能力。
在营销制胜的时代，企业如果没有营销创新，想取胜是很难的。
老办法解决不了新问题，思路决定出路！
要企业想做强做大，只有营销手段升级，然后市场、品牌才可能进一步做大。
第四，传播升级，助企业实现战略转型。
目前，很多区域强势品牌往往会放松传播规划，而无法拉开与竞争品牌的差距，这也是其一直走不出地域的一个重要因素。
品牌的全国化战略，需要战略制胜，战术先行。
首先，战略上，要构建品牌战略，完善营销体系，实施以品牌战略为导向的整体企业发展规划，全力打造具有超强冲击力的高价值品牌。
其次，战术上，要随市而变，根据不同的策略和战术打法匹配相应的资源。
只有上下兼备，内外兼修，区域品牌才能蜕变成中国品牌。
9、有人说，为了拥有竞争优势，你必须做到对你的产品或服务比竞争对手对他们的产品或服务了解的更好；要知道从你的客户的眼光来看你的产品或服务的利益。
这种观点有什么依据？
主要的依据在于产品或服务是市场营销计划的核心和灵魂。
产品好、受目标客户喜爱，市场营销计划成功的可能性就大；否则，市场营销计划就很难长期成功地推销该产品.任何市场营销计划的核心都应包括一些真正有价值的产品或服务。
产品或服务在客户眼里必须有明显的特色或者优点。
采取对准客户感受和需求的营销战略，深刻理解你的目标市场，对照那些市场的需求衡量你所提供的产品或服务。
人们买的是利益。
他们想要的不一定是你正
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