创新发展 走向世界在工程总承包和项目管理发展论坛会上的讲话.docx

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创新发展走向世界在工程总承包和项目管理发展论坛会上的讲话

创新发展走向世界——在工程总承包和项目管理发展论坛会上的讲话

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领导讲话?

工程建设项目管理与总承包20XX年第3期

创新发展走向世界

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在工程总承包和项目管理发展论坛会上的讲话

中国勘察设计协会理事长吴奕良

（2009,04,25）

同志们:

我国30年来的改革开放,促进了勘察设计行业的思想大解放,带来了工程总承包和项目管理事业的大

发展.不久前,温家宝总理主持召开的国务院常务会议,陆续审议并原则通过了十大产业调整振兴规划.会

议强调,要推进结构调整,转变经济增长方式,发展具有工程总承包,系统集成,国际贸易和融资能力的大

型企业集团,向我们提出了新的要求.今天,面临全球金融危机的严峻形势,中国勘察设计协会和中国国际

工程咨询协会在这里举办以”创新发展,走向世界”为主题的工程总承包和项目管理发展论坛,回顾改革历

程,总结经验,展望未来,共商发展大计,具有特别重要的意义.我想借此机会讲三个问题,与大家交流研

讨.

一

改革历程与成就

工程总承包和项目管理承包作为国际通行的建设项目组织实施方式,在发达国家已有上百年的发展历

史.在我国,建设项目组织实施方式虽然经过了甲乙丙三方制,筹建处制,大包干制,领导小组及指挥部制

等多种形式,但都存在着各自的问题,不能很好适应基本建设客观规律和市场经济发展的形势与要求.随着

改革开放的深入,随着基本建设管理体制的改革,随着政府机构的改革和职能的转变,随着国内外工程承包

项目市场的不断扩大和设计体制的成功改革,设计单位从事工程总承包和项目管理承包已逐步走上了国际化

的道路.可以说,从1979年开始,历时3O年,经历了从无到有,从局部到全行业,从小规模到大规模,从

国内市场到国际市场的发展历程,可以归纳为学习探索,试点推广和全面发展三个阶段.

第一阶段:

学习探索阶段（1979—1986）

为了探索我国基本建设管理体制和建设项目组织实施方式的改革,70年代末,化工和石化行业开始通过

国际合作,学习,借鉴国际上专业化工程公司的经验,结合国情,开始进行设计体制,程序和方法的改革,

逐步将单一功能的设计院,改造成为国际型工程公司.1982年6月,化工部印发了《关于改革现行基本建设

管理体制,实行以设计为主体的工程总承包制的意见》,1984年9月,国务院发布的《关于改革建筑业和基

本建设管理体制若干问题的暂行规定》,明确提出各部门,各地区都要组建工程总承包公司,并使之成为组

织项目建设的主要形式.同年10月和12月,国务院批转了国家计委《关于工程设计改革的几点意见》和国

家计委,城乡建设和环境保护部发布的《工程承包公司暂行办法》,再次提出要依托设计单位,组成以设计为

主体的工程承包公司,其主要任务是对建设项目全过程实行总承包或部分承包,并负责对各分包任务进行综

合协调管理和监督工作.这些文件的颁布,为我国工程建设管理体制和设计单位的改革明确了方向,为创建

国际型工程公司进行工程总承包提供了政策依据和强劲的动力.

第二阶段:

试点推广阶段（1987—1999）

1987年9月,国家计委,财政部,建设银行,国家物资局联合发出了《关于设计单位进行工程建设总承

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20XX年第3期工程建设项目管理与总承包?

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包试点有关问题》的通知,确定了中国武汉化工工程公司（原化工部四院）等l2家设计单位为首批工程总

承包推广试点单位.1989年7月,又将试点范围扩大到其它行业共55家工程设计单位.在推广试点中,各

单位根据业主的不同要求,采取了多种形式,如EPC,EP,PM等.经过多年大量的工程总承包和项目管理

工作的实践,积累了丰富的经验,发挥了设计在基本建设中的主导作用,对优化建设方案,缩短工期,控制

投资,提高质量,起到了很好的保证作用.

在这期间,国务院主管部门又先后颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》,《关于推进大

型工程设计单位创建国际型工程公司的指导意见》等文件,与此同时,还为全国2000多家工程公司和设计

单位颁发了工程总承包资格证书,使工程总承包逐步走上制度化,规范化,市场化发展轨道,为工程总承包

的发展奠定了良好基础.

第三阶段:

全面发展阶段（2o00一现在）

2000年,国务院转发外经贸部等部门《关于大力发展对外承包工程的意见》,提出了设立《对外承包工

程保函风险专项资金》等7项扶植政策,明确要求国内承包公司要”走出去”发展国际承包市场,并陆续为

300家设计单位授予对外经营权.20XX年建设部又相继颁发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企

业指导意见》,《建设项目工程总承包管理规范》以及《建设项目管理试行办法》.进入21世纪以来,工程总

承包和项目管理已经从过去少数行业发展到了全国2O多个行业,从国内承包走向国际承包市场,承包规模

不断扩大,承包能力明显增强,承包水平不断提高,特别是一批实力较强的工程公司显示出强大的生命力,

连续多年进入全球最大的225家国际承包商行列,从过去数百万,数千万人民币的年合同额,发展到上百亿,

几百亿的年合同额,与试点阶段相比,增长了几百倍,实现了质的飞跃,步入了全面发展阶段.其主要成就

有:

一

是转变了设计企业的经济增长方式.工程总承包已逐步发展成为大型专业设计单位的转变经济增长的

主要方式,形成了新的经济增长点,为可持续发展打下了坚实的基础.工程项目管理为工程设计单位,特别

是中型设计单位提供了新的发展机遇和广阔的发展前景,同时也为设计企业走向世界提供了体制上的保障.

二是培育了一批与国际接轨的国际型工程公司.从起步较早的化工,石化发展到冶金,电力,机械,建

材,有色等20多个行业的一大批骨干设计企业转制为工程公司,工程总承包和项目管理能力不断增强,与

国际工程公司的差距逐步缩小.国际承包市场不断扩大,已有37家工程公司进入东南西亚,美洲,欧洲,

非洲共34个国家的工程承包市场,开展工程承包业务.

三是造就了一批优秀的项目管理和工程总承包专业人才,成为设计行业宝贵的财富.近十年来,接受工

程总承包项目经理培训的设计人员一万多人,已形成一支骨干队伍.据行业协会20XX年对147家开展工程

总承包和项目管理的工程公司和设计企业的统计,从业工程技术人员145186人,其中,从事工程总承包和

项目管理的人员达40365人,约占企业工程技术人员的28%,其中,经过行业协会组织培训的工程总承包项

目经理超过8000人.

四是扩大了国内外工程总承包和项目管理市场份额,工程项目管理水平得到提升.20XX年至20XX年,

参加行业协会工程总承包营业额排序的企业从108家增加到147家,年完成工程总承包合同额从300亿元增

长到1571亿元人民币,其中5家企业年完成工程总承包合同额超过5O亿元人民币.参加排序企业20XX年

完成的境外工程总承包合同额为298亿元人民币,比20XX年增长80%,是20XX年的几百倍.从20XX年至

20XX年,行业协会曾先后组织4届评优活动,共评选优秀工程总承包项目奖项185项,优秀项目管理奖项

42项,实现了质量,进度,费用,安全等有效控制,受到了国内外业主的好评,体现了项目管理能力的快速

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1O.

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领导讲话?

工程建设项目管理与总承包20XX年第3期

提高.

五是开展了国际交流和合作,促进了与国际接轨.协会曾先后与澳大利亚,美国等国家的项目管理协会

（学会）建立了良好的合作关系,并在20XX年加入了亚太项目管理联合会,通过这些平台,研究了澳大利

亚项目经理评估标准,项目经理培训教材,项目管理程序,方法等资源,同时,还与澳大利亚项目管理协会

合作,共同开展了项目管理专业培训和互认工作,从2004至20XX年先后组团l0次,共162人参加了澳大

亚利亚项目管理培训互认,大都取得了高级项目管理和项目管理资格证书,这对提高国内项目管理水平起到

了重要作用.

我们认为,近30年的成功改革和所取得的成就,应该归功于党的改革开放政策,归功于政府部门的正

确主导,行业协会的积极推动和设计企业的不懈努力,归功于长期以来为工程总承包和项目管理做出贡献的

各方领导和协会工作者.可以自豪地说,在改革开放的浪潮中,我们没有落后,我们在进步,在前进.

二经验体会与不足

通过30年来改革基本建设和工程设计管理体制,变革工程建设项目组织实施方式和推行工程总承包的

实践,其主要经验体会是:

一

是推行工程总承包和工程项目管理,是我国基本建设管理体制改革的重大举措,是建设项目组织实施

方式改革创新的必然产物.20多年来,我们始终把推行工程总承包和项目管理作为基本建设管理体制改革的

一

项重要内容,通过学习探索,试点推广,全面发展三个阶段的艰难工作和不断实践,已经充分证明,在市

场经济条件下,通过招标投标竞争,选择实力强的专业工程公司对建设项目实行工程总承包或项目管理承包,

由工程公司统筹安排,全面负责,科学管理,能够充分发挥设计在工程建设中的主导作用,使建设方案不断

优化;能够采用先进手段和科学方法对资源,进度,质量,费用,风险,安全等进行统筹安排和动态,量化

管理与有效控制,以达到最佳投资效益;能够有效地解决过去长期以来采用行政办法去决定工程建设中的技

术经济问题,改变过去忽视项目建设的客观规律和内在联系,使工程设计,设备制造,施工安装和试生产相

互脱节,严重影响基本建设整体效益的局面.这就是为什么工程总承包和项目管理能够成为近百年来被国际

上广泛采用的项目建设模式,能够成为投资者所期待的投资效益最大化,项目建设最优化,成为投资者最佳

选择的根本原因.

二是创建国际型工程公司和项目管理公司,开展工程总承包和项目管理承包业务,是工程设计企业改革

体制实现业务创新的最佳选择,是工程设计企业转变经济增长方式,调整产业结构和可持续发展的战略举措.

30年来的实践证明,一大批工程设计企业坚定不移地坚持改革创新,冲破束缚生产力发展的传统观念和体制

性障碍,瞄准国际通行的项目建设模式,实行两头延伸,将事业型的设计院经过企业化,社会化,市场化的

不断改革,积极创建国际型工程公司和项目管理公司,努力提升现代化技术装备水平,大大解放和发展了生

产力,使业务领域不断拓展,管理体系不断完善,承包规模迅速扩大,竞争能力明显增强,使企业的合同额

和营业额成几十倍,几百倍的增长,发生了前所未有的翻天覆地的变化.可以这样认为,设计行业创建国际

型工程公司和项目管理公司,为转变经济增长方式和实现可持续发展走出了一条成功之路.

三是创建国际工程公司和实行工程总承包,是贯彻落实”走出去”发展战略的有效途径.随着工程项目

日益大型化,复杂化,业主越来越希望由工程承包商或项目管理公司来承包工程建设的全过程和承担全部责

任.EPC,PMC,BOT,BOOT,PPP等承包方式已成为广泛采用的模式.实行工程总承包和创建国际型工

程公司两项改革取得重大进展,涌现了一批实力较强的工程公司,就为进入国际承包市场创造了良好条件,

20XX年第3期工程建设项目管理与总承包?

领导讲话?

也为实现”走出去”的发展战略打下了坚实的基础.

但也必须看到,虽然成绩重大,但还有许多不足,主要表现在:

从总体而言:

我国工程总承包和项目管理总体水平不高,发展很不平衡,国际化,市场化,信息化程度

较低;国内市场发育不健全,法规法律不完善,招标投标运作不规范,有序竞争环境还没有真正形成,往往

是最低价中标;由于我国的技术标准,工艺标准,质量标准,材料标准与国际标准不相衔接,有的国际承包

项目因此而放弃;由于我国工程公司融资能力差已成为承揽国际工程,特别是B0T,BOOT等带资承包项目

的关键制约因素;由于缺乏高端管理人才,缺乏国际经验,对于风险控制,成本控制,项目运作,法规法律,

国际采购等管理有效性差而导致有些项目亏损.

从体制而言:

设计企业在工程建设上承担什么角色,朝着什么方向发展,仍需进一步解决好企业定位问

题.从理论上讲,在充分发挥设计技术优势的前提下,工程总承包和项目管理承包应是大多数设计企业的首

选发展方向,但实际上步子迈得很慢,体制改革尚不到位,就是已定位于国际型工程公司和项目管理公司的

单位,从内部运营模式来看,除了少数单位外,仍然用管理设计院的思维管理工程公司,有的走入了”大设

计院小承包公司”的误区,有的将工程总承包或项目管理作为附带的业务;由于人们对设计企业从事这项工

作的认识不统一,许多非国家垄断的项目仍由行政部门掌管实施,市场化运作程度不高,要使工程总承包和

项目管理成为国内组织项目建设的主要形式仍需各方继续努力.

从企业而言:

我国工程公司和项目管理公司自主创新能力,投融资能力,综合管理能力较差,与国际一

流的承包公司相比,无论在技术,资金,人才等硬件上,还是从项目管理能力,风险管理能力和承受能力等

软件上,都还存在很大的不足,只有全面提升综合能力,才能与国际大牌承包公司在竞争中进行较量.当前,

由于受国际金融危机的影响和冲击,建设项目随之减少,市场环境更加严苛,国际竞争空前激烈,工程公司

和设计企业遇到严峻考验.以上这些就是我们所面临的新形势和新问题,对此,大家要有清醒的认识.

三展望未来与对策

目前,国际工程承包市场基本上比较成熟,项目总承包方式和项目管理承包方式已经走向国际化.浩大

的国际工程承包市场,为我国工程承包商和项目管理公司展示了广阔的发展前景.由于承包工程项目的规模

不断扩大,投资者对承包商的技术,管理,融资和综合实力的要求越来越高.在新的形势下,承包商必须具

有先进的技术和设计水平,雄厚的资金实力和融资能力,以及超强的综合经营管理能力,才能在激烈竞争中

保持优势,而这既是我们的软肋也是极好的机遇.

尽管各方面的数据表明,中国承包公司在”走出去”的路上有了重大突破,也有一些企业成为在国际上

稍具知名度的大牌企业,在区域市场上有所突破,但远还没有达到与国际一流公司相抗衡的阶段.据商务部

统计,去年我国对外承包工程共完成营业额566亿美元,同比增长39.4%,新签合同额1046亿美元,同比增

长了34.8%.而设计咨询业由于受金融危机的影响,营业额则呈下降越势,去年完成营业额4.48亿美元,同

比下降8.6%,新签合同8.88亿美元,同比下降13.8%.据20XX年ENR国际工程咨询设计企业200强（根据

20XX年数据）,共有17家中国企业榜上有名,这l7家企业国际收入总和是878.7百万美元,仅占200强总额

的2%左右,总数作为一家公司来算也只排在15名以后,这说明与发达国家相比,我们的步子实在迈得太小.

但可喜的是从近几年的发展来看,已步入了快车道,站在新世纪的起点上,面对当前的新形势和新问题,我

们的对策是:

第一,加速工程承包企业的自身建设,不断提高工程总承包和项目管理水平.

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12.

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工程建设项目管理与总承包20XX年第3期

通过总结多年来工程总承包的经验教训,凡是自身建设比较好的承包企业,工程总承包和项目管理水平

就随之提高.承包企业的能力和水平,是占有承包市场的决定性因素.因此,首先必须抓好企业自身建设.

在科学发展观的指引下,继续解放思想,不断深化改革,根据企业发展的实际情况,在不同时期突出自身建

设的重点和措施,创造新的活力,使之符合工程建设客观规律和工程承包市场变化的要求.当前,要在已有

基础上,着重抓好以下五方面的自身建设.

一

是要结合企业专长与特点,加大技术创新投入,逐步拥有自己的专利或专有技术,也可与专利商建立

长期合作关系,能在承包的项目中反映出当代世界先进技术水平.要依靠自有知识产权和专利商合作的先进

技术作支撑,在工程建设上实现技术装备现代化,向高新技术方向发展;二是要不断改革和完善项目管理体

系和运作机制,进一步调整产业结构和组织结构,努力提高专业化,信息化,规范化,国际化的水平,加速

与国际惯例接轨的步伐,做到工程总承包和项目管理功能齐全,组织管理机构科学有效,不断提高跨国经管

实力和实行全球化营销策略;三是要拥有一定的人力物力资源,拥有丰富的工程建设经验,特别是高端复合

型管理人才,为项目业主提供优质高效服务;四是要强化投融资能力,拓宽融资渠道和拥有较强的资金实力,

具有能够承担或化解承包风险的能力:

五是要加强企业文化建设,实施企业品牌战略.企业文化是企业核心

竞争力的重要组成部分,要努力提高企业的诚信度,树立良好的企业形象,建设具有鲜明特征,丰富管理内

涵的企业文化,使之成为企业的精神支柱,从而提升工程公司和项目管理公司的软实力.

第二,狠抓工程承包和项目管理人才培养,积极提倡项目经理专业化,职业化和社会化管理.

人才是企业发展之本.大力开发人才资源,加强人才队伍建设,培养一大批高素质的专业技术及管理人

才,走人才强企之路,是实现新世纪工程承包大发展的根本保证.我国设计企业长期以来一专独大,只做设

计造成复合型人才,经营管理人才的缺乏,国际经验,

很大的差距.要在继续保持设计技术人才优势的同时,

组织架构,运作模式和人才结构等方面与国际公司有

以调整和优化人才结构为主线,着力建设工程承包企

业的经营管理人才,专业技术人才,项目管理人才三支队伍,特别是要培养一批高素质的项目经理,设计经

理,采购经理,施工经理财务经理以及合同管理,商务管理,技术研发以及既懂专业技术,又熟悉国际融

资,财会,外贸,法律等方面知识的复合型项目管理人才;要建立健全人才激励机制,进一步深化人事,劳

动,分配制度的改革,积极探索知识,技术,管理参与分配的适于科技型企业特点的实现形式,为培养人才,

吸引人才,用好人才,充分调动员工的积极性,创造性提供良好的政策环境.

实行项目经理负责制是我国工程建设管理体制改革的一项重要成果,对组织承包项目的实施起着关键作

用.目前在我国工程建设领域的各类人才中,最紧缺,最急需提高水平的当属项目经理.除各单位采取有效

措施抓紧培养项目经理外,还需加快项目经理执业注册,实施项目经理专业化,职业化,社会化管理的具体

措施,进而通过专业培训,行业评价,企业考核聘用,市场认可,真正培养和建立我国工程总承包项目经理

专业队伍,实行社会化管理,有利于市场配置人才资源机制的建立,理顺项目经理多方管理的弊端,为工程

承包和项目管理事业的发展提供高端人才支撑.

第三,重点扶持和培育一批具有国际竞争力的大型工程承包品牌企业,为落实”走出去”战略创造有利

条件.

建设部,发改委,财政部,劳动和社会保障部,商务部,国资监管委联合发布的《关于加快建筑业改革

与发展若干意见》（以下简称”意见”）中强调:

”大型设计,施工企业要通过兼并重组等多种形式,拓展企

业功能,完善项目管理体系,发展成为具有设计,采购,施工管理,试车考核等工程建设全过程服务能力的

综合型工程公司.”随着经济全球化的迅速发展,项目规模越来越大,投融资与工程承包紧密结合已成为国

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20XX年第3期工程建设项目管理与总承包?

领导讲话?

际市场的重要趋势,国际大承包商之间的购并浪潮叠起,其目的就是通过购并,扩大公司的融资实力,扩大

市场经营规模和巩固其市场地位.

为了应对国际市场竞争的需要,按照《意见》的要求,遵循市场需求,优势互补,企业自愿,政府引导

的原则,通过重组整合,联合,兼并等方式,形成并重点扶持一批条件较好,实力较强,人才密集,技术先

进,管理过硬,具有投融资能力的大型承包企业和企业集团,在融资,信贷,企业受信,开具保函,质押贷

款等方面给予重点扶持,以推动这些企业率先成为具有国际竞争实力的”龙头”企业,努力孚取更大的市场

份额,早日进入工程承包强国之列.

第四,建立健全我国工程承包业的融资服务体系,为工程承包的持续健康发展提供资金保障.

当前,在国际工程承包市场上,带资承包项目仍占主导地位（约占65%）,而且呈上升趋势.美国最大

的承包商贝克特尔公司50%承包业务都参与融资,日本最大的5家承包商参于项目的融资业务占70%至80%.

中国设计企业要”走出去”,就必须加大直接财政支持和信贷,担保等间接支持力度,进一步完善贷款,担

保,保险等配套措施,健全融资服务体系,建立对外承包的风险保障制度,扩大国内外工程承包保函基金的

规模,开展有效合同质押贷款,放宽企业受信额度,扩大国际工程项目融资范围,实行税收优惠政策等.行

业协会要认真反映诉求,为设计企业”走出去”提供资金保障,这不仅是当务之急,又是长远发展之大计.

第五,加大发展项目管理公司的力度,为设计单位转变经济发展方式增加新的亮点.

在国际上,一般将一个建设项目分为概念,定义,执行,收尾四个阶段进行.项目业主一般不直接管理

项目建设,而是委托专业化的工程公司或项目管理公司对几个阶段工作进行项目管理承包（PMC）或某阶段

的工作进行项目管理服务（PM）,再由项目管理承包商代表业主通过招标,择优选定一个或几个（大型项目）

工程公司对项目的第三,第四阶段的工作进行总承包建设.项目管理公司的任务,在项目概念阶段:

进行项

目的机会研究,可行性研究,参与项目的评估,为项目的决策和立项提供各项服务;在项目定义阶段:

编制

项目建设实施方案,协助业主完成相关的审批工作,进行资源（技术,资金,人力,材料）分析评价,进行

风险分析并制订管理策略,确定技术定义及设计基础,协助业主选择专利技术并审查专利商提供的技术文件,

必要时完成基础设计,提供项目融资方案并协助业主完成融资工作,提出项目统一遵循的标准规范和规定,

制定分包策略并编制EPC招标文件,对EPC投标商进行资格预审,协助完成招标投标和评标工作,协助业

主与承包商进行EPC合同谈判与签约;在项目实施阶段:

编制并发布工程统一规定,代表业主对EPC总承

包商进行全面管理,配合业主进行生产准备,参加试生产和生产装备的性能考核验收;在项目收尾阶段:

协

助业主处理遗留问题,向业主移交项目全部文件资料,为项目终结提供相关服务.

对项目管理公司的要求与对国际工程公司的要求有许多共同点,既要有完善的科学的项目管理体系,拥

有相应的专业人才,有丰富的项目管理经验,掌握先进的管理手段和具备融资能力等,项目管理公司与工程

公司不同之处在于,项目管理公司是代表业主利益的,是业主能力的延伸,追求投资效益最大化,而工程公

司则不然,追求在满足合同条件要求下的企业利益最大化;项目公司是为业主提供项目全过程或阶段性管理,

咨询,监督服务,其作用更多表现在知识,信息,管理,沟通和服务上,一般不需要有工程化技术和项目实

施的能力,而工程公司则是要对项目的实施负责,直接体现在操作性和实践性上,需要有超强的技术和项目

实施的能力;项目公司以咨询费作为补偿,不承担工程风险,而工程公司是从封项的工程投资中获取利润,

并要承担承包过程中的全部风险;项目公司一般不从事工程总承包业务,其规模不需要很大,而工程公司不

仅可以而且有能力从事项目管理的业务.在国际市场上由于工程总承包风险过大,而项目管理不仅风险很小

（下转第25页）

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协会工作?

工程建设项目管理与总承包20XX年第3期

程总承包项目经理专业队伍.继续做好第二批工程项目经理资格考评工作,不断改进和完善工程项目经理资

格考评体系,促进工程项目经理职业化发展.

5,积极推进勘察设计企业,工程公司项目管理信息化建设.随着工程总承包项目的大型化,复杂化以

及工程承包市场的国际化,工程公司必须建立和工程项目管理,工程总承包相适应的信息化平台,广泛应用

项目管理软件,才能真正发挥项目管理的效率和效益.分会将定期组织工程公司信息系统建设经验交流,促

进信息化建设再上新台阶.

6,为了及时了解和学习发达国家项目管理理论和技术的