常见的项目会议管理的问题.docx
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常见的项目会议管理的问题
常见的项目会议管理的问题
开会作为一种正式沟通的渠道，项目经理通过会议解决问题，安排工作，制定计划和决策，是推动项目最终达成目标的重要手段。
但是，我们却可以在现实中看到，大量的项目经理，由于各种原因：
或有点官僚主义，或是缺乏基本的管理沟通技巧，又或者专业气质太重，……很多会议，都是低绩效，甚至可以说没有绩效的，尤其在研究院所、策划研究机构、软件企业等知识密集的项目型企业更为典型，会议的结果往往不是解决了问题，安排了工作，而是什么结果都没有？
甚至产生了争端和矛盾！
让我们通过一个真实案例，并全程对问题进行点评，以归纳常见的项目会议管理的问题：
项目经理张某用了几天的时间联络、确认，一再延期，终于组织召开了“项目主创意会”，由于是该类型项目中最重要的会议，全体项目成员，包括公司的内部专家和外协专家总共30多人参加了这个会议（首先，就目的而言，这个会议规模是有问题的）。
会议首先由PM将项目小组初步形成意见进行了讲解，过程中，就不断被那些个专家打断，打断之后PM作完解释之后才发现，原来这些专家知识不太清楚项目有关背景（会议能不能有绩效，最重要的就是会前准备，让参会人员对背景、方案等所知甚少的时候，首先就会出现这个问题，更重要的，当双方各自摆明立场之后，你PM是坚持自己的，还是听他们的？
）好不容易介绍、解释完了方案，开始讨论！
众多专家就开始提出众多问题，由于都是些个“专家”所以就必须要发言，而且要精彩，而且要让PM有所收获，于是，方案在这样的“攻击”之下变得一无是处，大家甚至对PM的基本逻辑思维能力、演讲组织能力，乃至语文能力也产生了怀疑！
（呵呵！
这是什么会议？
这就是在现实中经常发生的会议实景）然后，PM或对某些想法进行深入阐释，或对错别字的问题表示道歉，或与个别专家就一个要点进行辩论，最后恼羞成怒开始对所有的意见都从心里进行抵制而却依然笑着应答！
专家们终于占了上风（专家总是占上风的），快要散会的时候，发现已经是4个小时之后了——而原来的计划只是2个小时开这个会议！
大家迅速散去，各忙各的！
此时，项目组成员问PM，主创意到底如何订？
如果是一个怯懦的PM会说——按照X总说的办吧！
如果是一个有些专业精神的PM会说——原方案不变，这是什么会？
简直就是浪费时间，……
由此，我们要表达一些对于“会议”的看法：
第一，会议是什么？
会议天然就有公司政治色彩，但是，决不要将这样的想法放在具体解决问题的战术性的、项目型的会议上！
而我们很多项目公司，不能摆脱这个束缚，认为会议就是要强化权力，要打击对手，要怎么样怎么样！
项目过程中的种种会议，是要解决具体问题，这里不能有所谓权威，只能有专业的激辨，越是这样越是精彩而且能够有成果！
但国内公司所有会议的政治气氛太浓，一直蔓延到了项目的会议之中！
第二，会议的成本
我们干过这样一个事情，与客户方7、8个人一起，从9点钟开会讨论一个问题，最后到了12点钟还没有任何结果，而其中主要的问题，就是领导的尼尼喃喃不能决策，或左或右，又觉得不动最好！
搞得所有人不知如何应付，疲惫不已！
终于轮到我们发言，我们拿着计算机，边说边算，这里在座的日工资30000元，用了半天，就是15000元，没有任何结果就是净亏损，按照公司毛利就是需要实现15万的订单才能挽回上午这个会议的损失。
当然，这里没有计算机会成本，因为在座的每人都有自己的岗位，如果不参加这个会议还可以在其它方面或获得收益或降低成本，尤其几个高级管理人员机会成本损失更是严重！
我们付出了这样的代价，我们获得了什么结果？
什么结果都——没有！
这席话震惊了在场所有人，此后只是用了10分钟，将几个方案的优势劣势进行了一个对比分析很快作出了结论！
并由此，客户方领导让我们设计并推动实施了该公司的会议管理体系！
第三，会议的形式
我们可以发现这样一个问题，有领导参加的会议，大家都不太发言，等着定调子！
没有领导的会议则争吵的利害！
什么是好的会议，其实后者看起来好像有伤同事情谊，但这才是好的，任何一个决策都会有两面，有人看到好的一面，有人看到坏的一面，看到坏的一面的人因为某些原因不说，这叫聪明还是叫不专业，在不同的企业可能会有不同的看法！
但是，我们的观点是，专业人之所以被称为专业，就是要有点坚持，要知道什么东西在自己所知识/能力/经验系统是好的，或是不好的——否则，你也就没有必要参与这个会议——更重要的是，敢于表达！
因此，我们认为项目过程中的会议，尤其是重要的会议，有争吵的会议是好的，一团和气的会议简直就不用去开！
以上都还没有涉及会议管理技术层面的问题，实际上在具体的会议管理中，还有很多所谓“机会点”，如果不能认识并改善将会给公司带来很大的损失！
项目组织规划的原则
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1．目的性原则
项目组织成员的配备、组织结构选择的根本目的，是为了产生组织功能实现项目目标。
项目组织规划要从这一根本目的出发，因目标设事，因事设岗，因职责定权力。
2．精于高效原则
大多数项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解散，因此，项目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。
3．项目组织与企业组织一体化原则
项目组织往往是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，项目组织是由企业组建的，项目管理人员来自企业，项目组织解体后，其人员仍回企业，所以项目的组织形式与企业的组织形式密切有关。
4。
管理跨度原则
管理跨度也称管理幅度是指一个主管人员直接管理的下属人数。
管理跨度跨度大，管理人员需要协调的人与人之间的关系就多。
管理跨度小，管理人员需要协调的人与人之间的关系就少。
另外，管理跨度的大小决定了管理层次的多少。
在组织规模一定的情况下，管理层次与管理跨度成反比。
因此，应根据项目负责人和班子成员的能力和项目的大小进行权衡。
5．系统化原则
由于项目实现的过程中，不同专业、工序之间
存在着大量结合部，这就要求项目组织要形成一个有机整体，防止职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠，在设计组织结构时要使组织结构成为严密的有机系统。
6．及时更新原则
项目的单件性、阶段性和一次性必然带来任务量的变化，带来资源配置种类和数量变化。
这就要求组织结构随之调整，及时更新，以适应项目活动内容的变化。
项目计划与跟踪
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项目计划是项目管理的第一步，它可以让思想成为产品。
一个项目的管理是否混乱的判断首先应该从项目计划开始。
以一个项目为例，我们可以将从混乱到清晰的状态分成几种情况：
第一种是知道目标，知道现在该作什么，知道将来该做什么，称之为“清晰”。
第二种是知道目标，知道现在可以做什么，但是不清楚将来该做什么，这称之为“半混乱或者半清晰”。
第三种是什么都不知道，那就是“混乱”。
我们实际遇到的大部分是第二种情况。
在这种情况下，项目开始是有计划的。
出现这种情况大概有以下几种原因：
对计划认识不清，长远计划或者是整体计划不实际、不准确、不具备实施的指导意义。
计划是为了应付领导或者客户，仅以此搪塞而已。
而且领导/客户对拖延、返工司空见惯，不足为奇，所以就完全接受。
计划不够周密，计划总是赶不上变化，总是出现较大的差错。
久而久之失去耐心就置之不理。
实际操作中几乎不可能100%的遵照计划，总有些没有想到的事情，这些事情就会影响计划的实施。
计划是为了使事情变简单，使事情可见，但是如果计划被变化打乱，那就必然重回混沌状态，计划也就成了摆设！
计划被打乱不足为奇，关键是及时的修正计划。
所以对于计划必须有一个跟踪。
项目跟踪就是及时发现实施中的问题，能够及时的修改计划，使整个项目处于控制之中。
1.项目计划
项目计划直接关系到项目的好坏、成败。
它是整个项目的头脑，项目计划越详细越好。
但是在项目工作中，这种情况是很难达到的，而且项目计划可能会有不同的层次和结构，所以项目计划不应该是一个人完成的，应该是整个项目组成员思想的结晶。
项目计划就是项目的设计书。
计划是给自己用的，因为它就为指导自己的工作。
计划不是靠拍脑门子搞出来的，这样的计划会给你带来很大的麻烦，因为对于这种计划你只有两个选择：
要么抛弃；要么修正。
修正肯定会产生新计划。
抛弃就又面临两个选择：
要么重新做计划；要么破其计划陷入混乱。
所以这种计划最终的结果只有两种：
一是制作新计划，二是陷入混乱。
所以与其做两次，甚至更多，不如一次就完成。
陷入混乱那就不用多说了。
计划的内容最少应该包含任务、时间和资源。
但这里不谈这些，而是说说其他几个容易被忽视的地方。
重视管理首先应该重视计划工作，先认识、再重视、然后实施。
认识就是要弄清计划的必要性和科学性，那些内容需要计划，那些内容需要明确。
重视就是行动，这个行动就是加强计划的管理，确定计划编制、修改的方法和过程。
实施就是计划真正的指导实际工作。
1.1.计划的层次和结构
计划难以一次性彻底完成，所以项目计划应该保持一个层次机构。
应该分成大、中、小三个层次，大计划由中小计划构成，中计划由小计划构成，小计划可以说就是个人任务的规划。
这样做也是为了使我们工作容易进行。
这样做的好处是：
首先层次结构体现了工作流程，符合项目的实际工作需要。
在项目开始时，一般是很难具体的策划项目的细节工作，所以这时要求制作大计划，一般不包含细节内容，但列出了相对精细的中计划。
之后中计划就开始被清晰的制定了出来，此时的中计划包含了粗糙的小计划。
随着中计划的实施，小计划也就从粗糙变成了详细了。
这个结构赋予任何成员一个自我施展的空间。
当然计划的制定必须经过项目经理的认可。
只要项目经理愿意，可以设计自己的所有工作。
其次层次结构是分工的体现，同时也体现出项目组的组织结构。
在一个大项目组中（如果有十几个人的时候）就需要再分组。
而这种分组，必然是基于工作上的分工。
分工的同时也把压力、责任等分配了下去。
这种小组的计划当然应该主要由这样的小组制定。
这既是减轻项目经理工作压力的办法，也是发挥成员积极性的渠道。
在实际操作中，大计划由项目经理负责协调、整理、编写，中计划可以由组长负责编写，项目经理负责协调、整理，小计划可以有项目成员完成。
1.2.计划的详细程度
“计划越详细越好”。
计划至少应该有三个要素被真正的落实下去，这就是任务、进度和资源。
计划的详细程度就取决于对这三项的考虑。
按照现在的情况来说，计划应该细到人/日（小计划的粒度），项目越紧计划就应该越细。
做计划的时间，绝对不会拖延项目。
计划越细项目中不确定的东西就越少，项目就越顺利。
正所谓“磨刀不误砍柴工”。
针对不同层次的计划，详细程度有不同的要求，大计划应该确定中计划的任务，安排各任务实施的先后和用时的多少，以及人员组织；中计划应该确定阶段中的子任务（如编码阶段的某个模块），任务开始和结束时间，任务负责人；小计划应该确定个人进度的详细安排（日进度）。
因为很多项目经理可以不用考虑资金、办公场所等资源，所以这里重点考虑人力资源。
如果用一个例子来说明它们之间的关系的话，那么大计划是整个身体，中计划是支持身体的骨骼，小计划是血和肉。
所以他们组成一个有机的整体。
以瀑布模型为例，项目整体计划作为大计划，阶段（设计、编码……）计划作为中计划，然后分配到具体个人的工作为小计划。
（具体情况视项目大小而定）
计划不但需要任务明确，还需要明确的完成标准。
这个标准应该能够衡量产物的优劣。
每个人的工作都有一个不同的标准，所以如果标准不明确，必将增加跟踪的工作量。
标准是否达到是跟踪结束与否的依据，也是工作合理安排的依据。
1.3.计划三步方略
计划的实施是有先后顺序的，尤其对于中、小计划。
计划与实施之间可能会存在一定的偏差，如果偏差积累起来，就会导致计划失效和项目失控。
所以应该实时对计划进行调整。
跟踪会发现计划/实施的问题，这些问题就是调整的依据。
在实施中，人们应该注重小计划，因为：
计划的误差可能最早出现在小计划中，而且小计划的误差也最容易被忽视。
小计划的实施会影响中计划，也会影响大计划。
小计划的问题可能比较独特，对问题的认识可能局限于某个或者某几个人。
计划的制定应该是整个项目组的事情，人人都应该参与项目计划的制定。
所以全员参与计划制定/修改才能及时将问题都反应出来，只有这样才能避免小计划问题的淤积。
如果等到发现中计划已经不适合的时候，就说明你已经失去了最佳调整时机，而你要承受的就是拖延。
大计划可以和第一个中计划一起制定，紧接着应该考虑实施的问题。
对于多个中计划来说是按照一定时间顺序来实施的，前面计划出现问题可能会影响后面的计划。
所以这里建议实行三步走的方略。
总结一个，实施一个，筹划一个。
总结一个：
需要项目组能够对照大计划和中计划的进度，及时的收集并总结前一个中计划，甚至大计划的实施问题。
实施一个：
根据前一个的实施问题，及时调整当前计划/大计划的内容和实施方式，包括时间、资源分配等。
筹划一个：
根据以上两个中计划的内容，根据重新调整的大计划的内容策划下一个中计划的详细内容。
项目经理在这个过程中更重要的是起到强力的协调作用。
三步走可以使我们修改和完善计划。
但前提是有良好的跟踪！
在第一个中计划的实施中得到的跟踪数据，可以直接帮助我们修改和完善第二个计划和第三个计划。
每个计划的跟踪结果必然会影响到今后几个计划的制定。
三步走的方略一直循环下去，直到项目结束。
1.4.设置警戒线和底线
计划会有拖延的情况。
这种情况发生的频率非常的高。
很多拖延在发生之前是难以明确的，就像风一样在不知不觉间到来、并流过。
对于项目组来说，最好是通过设置警戒线和底线的方法来控制这种风险。
警戒线和底线可以时间和阶段成果为标志。
警戒线是为了认清发生拖延的标志，就像水位的警戒线一样。
当警戒信号出现后，就应该执行应急措施。
警戒线上应该设置必要的解决或缓解问题的活动。
底线本身是一种预测，预测拖延可能的时间。
双线设置可以使我们对问题快速做出反应。
这种反应就是效率。
尤其是项目组出差在外，或者涉及到计划重大变更的时候，这种预防更是必要的。
比如项目组要在5天内完成A、B、C、D四个工作（ABCD存在先后顺序），警戒线设置为：
第四天的中午完成工作C，底线为5＋1天。
当警戒信号出现后，项目经理应该尽快进行一次全面的检查，了解各个成员的工作情况，分析项目的整体进度状况，然后制定相应的对策。
警戒发生后的应急措施应该是提前设计好的，例如加班、增加成员等计划。
警戒线就是风险的触发值，当警戒信号出现后，说明风险已经变成现实了。
底线是对风险处理的预计时间。
如果把警戒线和底线推而广之，那就是对风险的管理。
对重大的风险都应该这样考虑。
风险管理应该是每个阶段最先做的事情，首先认识风险，然后在计划中充分考虑。
1.5.工作量的评估
软件本身是科学的产物，但是在软件开发之中，很多工作却处于原始状态，根本谈不上科学，这尤其表现在工作量的评估上。
计划中的任务、时间和资源等内容都是依据工作量来安排的。
所以工作量的评估是至关重要的。
工作量评估不准，必然会影响成本和进度。
工作量的评估是个让人头痛的问题，但这个问题主要是自己造成的，是我们在面对这个问题的时候采取了鸵鸟政策。
世界上已经有几种被人称道的工作量评估方法，比如PERT、Delphi、Cocomo等。
对于软件工作人员来说，“学”并不是难事，难在是不是愿意去做。
变革对任何人来说都是比较难以接受的，但是不变就难以改善。
也许这些方法也有不科学的地方，但这是走向科学管理的必要的一步。
2.项目跟踪
项目跟踪主要针对计划，是为了了解项目的实际进展情况而采取的活动。
如了解成员工作完成情况，了解整个项目计划完成情况等内容。
跟踪主要是为了及时了解项目中的问题，并及时解决，不使问题淤积而酿成严重后果。
项目跟踪是必要的，因为它可以证明计划是否可实施，同时可以证明计划是否可以被完成。
因为可以对计划进行检验，所以如果我们把计划和跟踪作为一个工作循环，那么计划将得到适时的改进，因为跟踪过程中会发现计划的不当之处。
详细的计划可以提高跟踪的准确性，提高跟踪的效率和效果。
粗糙的计划则会加大跟踪的工作量，并降低跟踪的效果。
这是循环所必然导致的结果。
计划中很多事情是无法写进去的，例如人员士气变化，人员的思想变化等，但这些事情很有可能影响项目的进展。
跟踪——及时发现问题就变得尤为重要。
项目跟踪实施人应该是项目经理，因为项目经理负责制定项目计划，并且项目经理可以进行工作的协调和调动。
跟踪可以给项目所有成员一个工作的参考，跟踪的结果和数据是“最好的教材”。
跟踪主要是通过与项目成员的交流来完成，这种交流包括口头的和书面的。
跟踪的益处有：
2.1.了解成员的工作情况
一个任务分配下来后，项目经理应该知道工作的进展情况，那么他就必须去跟项目成员进行交流，了解这个成员的情况。
所以他要得到的信息是“能不能按时并保质保量的完成？
如果不能按时完成，需要什么样的帮助呢？
”这是项目经理最关心的。
而且需要随时的收集。
如果这个信息没有被收集上来，那么项目经理就失去了对项目的了解，也就失去可适时调整的时机，如此，后果就可想而知了。
2.2.调整工作安排，合理利用资源
如果项目组中有几个或者几十个人的时候，就可能出现完成任务早晚的不同，完成早的不能闲着，完成晚的要拖后腿。
也可能发现某人更适合某项工作，某人不适合某项工作。
这时就需要项目经理进行工作的调整。
那么这个跟踪结果和数据就可以帮助项目经理完成这个工作。
2.3.促进完善计划内容
项目人员多了，又去跟踪，这就必然要求项目经理做出详细的计划，这个计划必须要明确任务，明确任务的负责人，明确任务的开始和结束时间，明确产物的标准（至少是项目经理和制作人双方可以接受且明确的内容）。
这就要求项目经理把整个项目分成若干部分。
详细的考虑分工。
项目经理的跟踪必然促使项目组成员更加详细、合理的制定自己工作计划，最终形成一种良好的氛围，那就是计划展现出的层次结构（项目大计划、中计划和个人计划）。
2.4.促进项目经理对人员的认识
工作分解后，应该按照个人的特长分配工作，因为特长就是效率。
所以项目经理必须了解项目成员的情况。
即使在开始时不了解这种情况，这种信息在跟踪中也会很快的被体现出来。
也就是说跟踪促使项目经理对成员进行一个评估，并且这个评估是可以找到根据的（项目跟踪的结果）。
2.5.促进对项目工作量的估计
在一个好的跟踪工具中应该有对工作量的估计。
工作量的估计总是很不准确，这个问题在跟踪中表现为完不成任务/计划，或者工作超前。
在这种情况发生
后，也必然促使项目组去考虑工作量的评估问题，包括整个项目的工作量，各个任务的工作量，还有可能导致整个计划的修改。
2.6.统计并了解项目总体进度
经常会遇到这种情况，项目组在同一时间进行不同阶段的工作。
这时对于工作进度的把握，尤其是总体进度的把握就比较困难。
如果项目经理把阶段划分的很清楚，并且阶段工作量也很明确，而且项目成员也对自己的工作量进行评估的话，那么项目的总体进度可以由工具自动生成（完成的百分比）。
这当然不是很准确，但却可以作为一个参考。
而且是一个比较好的参考。
2.7.有利于人员考核
项目成员的工作能力，例如“是否按时完成任务，完成工作量的大小，工作内容的难易……”，很多信息都可以在跟踪工具中体现出来。
使项目考核有理有据，人人信服。
3.小结
对于我们现在来说要想做好事情，首先是增加管理工作的内容和工作量，改变以往“项目只有技术重要”的看法和做法。
管理的工作很杂而且很多，很多情况下我们不知道该管些什么，该如何去管？
所以很多工作都被有意或者无意错过。
计划是管理的第一步。
计划是为自己做的。
计划应该是切合实际的。
在国内定制软件开发领域有这样一个认识，那就是一个项目一般会有三个计划，第一个是给客户的，第二个是最初的，第三个是神仙计划；但只有第三个没有形成文档。
这主要是客户催的紧，所以第一个是应付客户的。
第二个计划本想是用来指导自己工作的，或者给领导的，但是由于内容粗糙，再加上变化太多，失去耐性后就被束之高阁。
第三个计划只有神仙才知道，就是做
浅谈项目的规范管理
对施工企业而言，其管理的核心和基础便是项目管理。
因为，项目管理是建设方评判一个施工企业是否有实力承接工程的重要标准。
在市场经济逐步完善以及面临加入ＷＴＯ后“与狼共舞”的今天，施工企业要想发展，项目管理作为必需的手段之一，无疑已越来越受重视。
如何才能保证项目管理规范、有效、有序地进行？
我认为关键是两条。
其一，建立高效精干的项目管理班子是项目管理的前提和基础。
确保整个工程的施工质量、安全生产和工期以及成本是项目管理的出发点和根本任务，因此，必须建立一个高效精干的项目管理班子，其中，项目经理统筹项目的施工全局，是管理班子的“灵魂”和“核心”。
近几年建筑施工新技术新材料层出不穷，既懂技术又懂经济并能把科学的管理方法应用于施工实践中的高素质项目经理，已成为市场要求。
项目管理的效率高低，还在于管理人员的素质状况，因为他们是项目管理的具体实施者。
过去在一些民营企业中，管理人员的血缘关系，是常见的现象。
然而，家族式的管理让位于制度管理，这是事物发展的必然趋势。
项目经理应视工程规模配置人员，制定各项规章制度，做到合理设置部门和公平考核，充分发挥管理人员的主观能动性，这是市场发展的要求，也是项目上层次、高效率管理所必不可少的。
项目管理最终要落实到对人的管理。
有无过硬技术的作业队伍，决定了整个工程的质量。
如果操作班组的职工都比较了解技术操作规程，并有一定的实际操作技术，服从项目管理人员的管理，并开展ＱＣ活动，从面上提高工程质量，则直接促进工程的项目管理。
其二，严密的过程控制是项目规范管理的保障。
工程开工后，项目经理应对施工进行严密的过程控制，具体包括以下几方面：
１、严格按施工组织设计要求，引进先进的机械设备，并派专人负责机械设备的维修和日常检查、保养工作，保证机械正常作业。
２、在抓工程质量的同时，严把“安全生产，文明施工”关。
首先要进行全员动员增强安全意识，特殊工种做到持证上岗；班组实行班前活动、班中检查、班后复查和每周一讲评工作；定期进行安全检查，发现隐患及时整改。
３、在确保质量安全的前提下抓紧抓好工程进度。
能否做到工程按期或提前完成，这是体现施工企业实力的一个重要方面。
因此应严格按施工组织设计中的进度计划实施，抓住主要工序，做好各班组的协调工作，做到有针对性的统筹安排。
４、抓好成本核算，这是创造良好经济效益的保证。
为此要对班组进行经济承包制，参照定额、市场信息综合考虑；对工程变更发生的费用及时发联系单，加以签证认可；积极收集资料为施工索赔提供有力证据；积极抓进度抢工期减少管理费用等。
项目的真正结束
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项目,结束
不知道大家有没有这样一个感觉,在项目开始的时候.大家都比较认真和积极.但是在项目结
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