人力资源参考答案.docx
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人力资源参考答案
第一章绪论
【复习与思考】参考答案
１．如何理解人力资源和人力资源管理的概念？
答：
人力资源是一种以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。
简单说，就是具有各种劳动能力的人口总称。
人力资源一般是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。
人力资源包括体力和智力二个基本方面。
人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
可以从两个方面来理解人力资源管理，即：
①对人力资源外在要素—量的管理。
②对人力资源内在要素—质的管理。
２．人力资源管理的目标与功能有哪些？
答：
人力资源管理的目标,主要包括以下三个方面：
（1）保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足；
（2）最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；
（3）维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。
人力资源管理的功能
现代企业人力资源管理，具有以下五种基本功能：
（1）获取。
为了实现企业的战略目标，人力资源管理部门要根据企业结构和战略目标，确定职务说明书与员工素质要求，制定与企业目标相适应的人力资源需求与供给计划，并根据人力资源的供需计划而开展招聘、考核、选拔、录用与配置等工作，这是进行人力资源管理的第一步，本项功能具体包括人力资源规划、招聘、考试、测评、选拔和录用等，以获取企业所需人员。
（2）整合。
现代人力资源管理具有：
通过企业文化、信息沟通协调员工与企业间、员工与员工间的关系，使员工的个人认知和个人行为同化到组织的理念和规范中去；同时使员工间和睦相处、协调共事，取得群体认同等的管理功能。
它具体包括以下子功能：
①组织同化，即个人价值观趋同于组织理念，个人行为服从于组织规范，使员工对组织认同并产生归属感；②使群体中人际关系和谐，人与组织相互沟通；③矛盾冲突的调解与化解。
（3）保持。
通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。
其主要内容包括：
对员工绩效进行考评，设立合理的奖酬制度并给予公平合理的工资、奖励和福利。
（4）评价。
对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据，并随绩效的变动而变动，因而是个动态管理过程。
（5）开发。
通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，及对员工潜能的挖掘和发挥，以最大限度地实现员工的个人价值。
达到员工个人和企业共同发展的目的。
３.简述人事管理与人力资源管理的主要区别。
答：
人事管理和人力资源管理存在以下一些区别：
（1）管理的出发点不同：
传统人事管理的出发点是以事为中心，着眼于为人找位，为事配人，人在管理系统中处于从属的地位。
而现代人力资源管理的出发点则是以人为中心，既重视以事择人，也重视为人设事，真正体现了人在管理中的核心地位。
（2）管理的视角不同：
传统人事管理把人视为一种成本，注重投入，在使用时以节约为目标。
在他们看来，雇员的所得正是他们的所失，所以劳资关系比较紧张。
而人力资源管理把人作为一种资源，注重产出。
视人为可开发并能带来收益的资源。
（3）管理的功能不同：
传统人事管理的部门作为组织内的一个从事执行的职能部门，其功能主要是从事单元化的日常事务性工作。
而现代人力资源管理部门被纳入到企业决策层，通过获取、整合、保持、评价、开发等人事活动的多元化功能，将人力资源管理部门作为组织战略决策的参与者。
（4）管理的作用不同：
传统人事管理偏重于人事行政，只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些事务性工作，技术含量少，往往被定位为后勤服务工作，而以人才测评、绩效评估和激励制度为核心的人力资源管理模式逐步确立，进入21世纪人力资源管理的作用被企业界提升到企业的战略高度。
４.人力资源管理有哪些新的特征？
答：
人力资源管理新特征：
（1）人才流动的广泛性
（2）以“知识员工”为中心的人力资源管理
（3）人力资源管理成本的大幅提高
（4）双重契约化的企业与员工关系
（5）人力资源管理的外包化
第二章人力资源规划
【复习与思考】参考答案
1.什么是人力资源管理战略规划？
制定人力资源计划有什么作用？
答：
人力资源管理战略规划是指根据组织发展战略与目标的要求，科学预测、分析组织在变化的环境中人力资源的供给和需求状况，制定使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源的政策和措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展中的相互匹配，以实现组织和个人长远利益的的过程。
制定人力资源计划作用：
（1）通过人力资源供给和需求的科学分析，制定合理的人力资源规划有助于一个组织战略目标、任务和规划的制定和实施；
（2）导致技术和其他工作流程的变革；
（3）提高竞争优势，如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益；
（4）改变劳动力队伍结构，如数量、质量、年龄结构、知识结构等；
（5）辅助其他人力资源政策的制定和实施，如招聘、培训、职业设计和发展等；
（6）按计划检查人力资源规划与方案的实施效果，进而帮助管理者进行科学有效的管理决策；
（7）适应并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障条例等。
2.人力资源管理战略规划的内容是什么？
答：
1.总体规划、2.配备计划、3.使用计划、4.招聘计划、5.培训与开发计划6.职业生涯计划、7.绩效管理调整计划、8.薪酬调整计划、9.劳动关系计划、10.人力资源预算等。
3.制订人力资源管理战略规划的主要过程是怎样的？
答：
根据组织的发展战略和经营计划，评估组织的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息和资料，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制订人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。
4.如何分析企业外部人力资源的机会与威胁？
答：
运用SWOT分析法将企业各方面内容进行综合概括，分析企业的优劣势、面临的机会和威胁，为企业进行准确的人力资源规划作以帮助
（一）构建企业的SWOT矩阵。
企业通过与其他企业比较，并考察自己所处的劳动力市场环境，认清自身的优势和劣势，以及周围环境的机会和威胁，就可以构建出自身的SWOT矩阵。
（二）定量的SWOT分析。
根据当时当地的人才市场的具体情况，用数量化的方式把企业优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较，才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势，从而才能做出最优的人事决策。
5.人力资源规划的预测方法有哪些？
答：
包含人力资源需求预测和人力资源供给预测
6.进行人力资源需求预测方法有哪些？
答：
1）人力资源需求预测的定性方法：
（1）现状预测法
（2）经验预测法（3）德尔菲法（4）描述法
2）人力资源需求预测的定量方法：
（1）趋势预测法
（2）比例法（3）全员劳动生产率估算分析法（4）区域比较法。
（5）回归分析预测法（6）计算机模拟法
7.进行人力资源供给预测应考虑哪些因素？
应收集企业人力资源哪些存量知识？
答：
人力资源供给预测应考虑内部供给预测和外部供给预测因素
应收集如下企业人力资源存量知识：
1）进行人力资源盘点，了解企业员工现状；
2）分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；
3）向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况；
4）将2）3）的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测；
5）分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：
（1）公司所在地的人力资源整体现状；
（2）公司所在地的有效人力资源的供求现状；（3）公司所在地对人才的吸引程度；（4）公司薪酬对所在地人才的吸引程度；（5）公司能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；（6）公司本身对人才的吸引程度；
6）分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：
（1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；
（2）国家在就业方面的法规和政策；（3）该行业全国范围的人才供需状况；④全国范围从业人员的薪酬水平和差异；
7）根据5）6）的分析，得出企业外部人力资源供给预测；
8）将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测
8.如何进行人力资源供需综合平衡？
答：
在企业人力资源供需预测的基础上，接下来的工作就是要进行人力资源的综合平衡，这是企业人力资源规划工作的核心和目的所在。
企业人力资源的综合平衡主要从三个方面来进行，即人力供给与人力需求的平衡、人力资源规划内部各专项计划之间的平衡和组织需要与个人需要之间的平衡。
（一）人力供给与人力需求的平衡
企业人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。
人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开拓时期，因而需要增加新的人员补充。
补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。
同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。
企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失，这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。
绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期。
一般的平衡办法有退休、辞退和工作分享。
工作分享要以降低薪资水平为前提；辞退是最为有效的办法，但会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后盾，提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。
结构性失衡是企业人力资源供需中较为普遍的一种现象，在企业的稳定发展状态中表现得尤为突出。
平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。
其中外部补充主要是为了抵销退体和流失人员空缺。
（二）专项人力资源计划间的平衡
企业的人力资源规划包括人员补充计划、培训计划、使用计划、晋升计划、薪资计划等，这些专项人力资源计划之间有着密切的内在联系。
因此，在人力资源规划中必须充分注意它们之间的平衡与协调。
如通过人员的培训计划，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用计划衔接，将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。
唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源计划才能得以实现。
（三）组织需要与个人需要的平衡
组织的需要和组织成员的个人需要是不尽相同的，解决这对矛盾是企业人力资源规划的一个重要目的。
企业人力资源规划中的各专项人力资源计划就是解决这一矛盾的手段和措施。
9.如何对人力资源战略规划进行编制与评估？
答：
一个企业必须根据企业的整体发展战略目标和任务来制定其本身的人力资源规划。
一般来说，一个企业组织的人力资源规划的编制要经过五个步骤。
（一）预测和规划本组织未来人力资源的供给状况
（二）对人力资源的需求进行预测
（三）进行人力资源供需方面的分析比较
（四）制定有关人力资源供需方面的政策和措施
（五）人力资源规划的控制与评价
人力资源规划的评价：
对一个组织人力资源规划的评价，是对该组织人力资源规划所涉及的各个方面及其所带来的效益进行综合的评估，也是对人力资源规划所涉及的有关政策、措施以及招聘、培训发展和报酬福利等方面进行综合评价。
1.实际人员招聘数量与预测的人员需求量的比较；
2.劳动生产率的实际水平与预测水平的比较；
3.实际的与预测的人员流动率的比较；
4.实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较；
5.实施行动方案的实际结果与预测结果的比较；
6.劳动力的实际成本与预算额的比较；
7.行动方案的实际成本与预算额的比较；
8.行动方案的成本与收益的比较。
评价之所以必要，主要基于以下原因：
1.通过评价，可以听取管理人员和员工对人力资源管理工作的意见，动员广大管理人员和员工参与人力资源的管理，以利于调整人力资源规划和改进人力资源管理工作。
2.人力资源成本是一个企业中成本最高的方面之一。
对这样一个重要的成本项目，管理者当然必须加以评价。
3.人力资源管理人员可以通过评价，调整有关人力资源方面的项目及其预算。
总之，一个企业通过定期与非定期的人力资源规划评价工作，能及时地引起企业高层领导对人力资源管理工作中存在的问题给予高度重视，使有关的政策和措施能得以及时改进并落实，有利于调动职工的积极性，提高人力资源管理的效益。
第三章工作分析与工作设计
【复习与思考】参考答案
1.工作分析的含义是什么？
答：
要完成组织的目标就必须对目标进行管理，就必须把总体目标分解到各个部门、各个岗位及个人，形成经营责任制。
为了避免工作中互相推卸责任，提高员工的责任意识和认真工作的自觉性，就必须通过工作分析来解决。
工作分析在人力资源管理中占据着重要地位，它包括工作说明和工作规范，它关系到人力资源的各个方面，是人力资源规划开发，人员招聘，绩效评估，薪酬设计等的前提与依据，因此，我们不能轻视工作分析的作用。
工作分析的大体框架是从确定目标到搜集背景信息到选择代表性职位到搜集工作分析信息再到共同审查最后到编写工作说明书。
2.简述工作分析的基本程序。
答：
工作分析是一个全面评价过程，其工作程序主要包括准备、调查、分析和完成四个阶段。
3.工作分析的主要方法是什么？
答：
（1）访谈法
（2）问卷调查法。
（3）实地观察法。
（4）工作日志法
4.工作设计的方法有哪些？
答：
（1）工作轮换
（2）工作扩大化
（3）工作丰富化
（4）以员工为中心的工作再设计
5.简述当前我国劳动关系现状和特点
答：
（1）劳动关系明晰化
（2）劳动关系多元化
（3）劳动关系契约化
（4）劳动关系市场化
（5）劳动关系法制化
（6）劳动关系国际化
第四章人员招聘
【复习与思考】参考答案
1.什么是招聘？
影响招聘的因素有那些？
答：
所谓员工招聘，是指通过各种方式，把具有一定技巧、能力的申请人吸引到企业空缺岗位上的过程。
组织招聘受多种因素影响，主要有以下几种：
（1）国家法律和法规
（2）员工的求职动机
（3）组织的内部因素
2.人员的来源主要是那两个渠道？
答：
内部提拔和外部招聘
3.你认为企业在进行内部招募时，是否应当采取主管推荐的方式？
这种方式有什么优点和局限？
答：
可以采用。
优点是内部补充职缺通常比外部来源的人员的离职率低，长期服务的可能性更大，准确度高，互相认知的速度快，能够激励内部员工努力工作，实现个人职业计划。
缺点是容易行成公司内部的思维定式，导致整体趋同；可选范围小，易受主观偏见影响；不利于吸引外部优秀人才，使企业缺少活动；不利于提升企业在市场中形象。
4.如果你是一家汽车销售公司的人力资源部经理，请你设计一张招聘销售部经理时用的工作申请表。
表Ａ汽车公司公司申请表
姓名
申请职位
外语及水平：
户籍所在地
出身年月
性别
最高学历
身体状况
婚姻状况
通讯方式：
从何途径知道招聘事宜
教育程度（包括参加的培训项目）：
工作经历：
工作绩效：
申请人：
5.如何对企业的招聘行为进行评估？
这是整个招聘过程的最后阶段。
对进行过的招聘过程作总结和评价，并将有关资料整理归档。
评价指标有招聘成本的核算和对录用人员评估。
核算招聘成本是用经济指标衡量招聘的效率，招聘的费用支出低，而录用的人员数多，说明招聘的成本低，如果在低成本条件下，能招聘到高质量的人才则表明这些的招聘效率较高。
录用人员评估有录用比和应聘比二指标。
录用比是此次招聘录用人员与应聘人员之比，录用比较小，说明录用人员是从相对较多的应聘者中挑选出来的人员，录用人员的素质可能较高。
应聘比是反映应聘人员与计划招聘人同人数之比，它是说明招聘信息的发布效果，应聘比越大表明，招聘的宣传效果好，应聘的人数多，竞争激烈，组织可能选拔出高质量的人员。
第五章员工培训
【复习与思考】参考答案
1.什么是员工培训？
为什么要进行员工培训？
答：
员工培训活动是人力资源管理的重要工作内容，是组织促进内部成员学习的正式步骤，其目的是改善成员行为，更好地实现组织目标。
培训集中于员工现在的工作，主要是指企业等组织有计划地帮助员工学习与工作有关的有用能力的活动。
员工培训的目的是使员工掌握培训计划中强调的知识、技能、行为等对工作绩效起关键作用的工作能力，并能够在日常工作中加以运用，从而提高工作绩效。
培训包括对员工的基本技能培训、高级技能培训、对生产工作系统的了解和自我激发创造力培训以及与组织经营的战略目标和宗旨联系在一起的高层次培训等内容。
2.什么是培训需求？
如何评估培训需求？
答：
首先对现有岗位人员进行素质调查，由在岗人员如实填报本人的素质状况,以掌握企业现有人员素质的状况。
此时必须注意两点:
一是根据员工填报内容,组织考核确认;二是这样的填报应为动态管理,每年应填报一次。
其次分析员工素质现状与企业目标之间的差距,并以此确定企业的培训需求，对于制约企业发展的瓶颈因素,应优先考虑解决。
最后与各部门、各级领导和员工共同制定培训计划。
培训计划既要与员工工作要求相一致,又要与员工的职业发展规划相结合，这样可以充分调动员工参加培训的积极性。
3.培训过程中应该掌握那几个原则，它们将有助于培训项目的成功？
答：
以下是培训过程中应该掌握的几个原则，它们将有助于培训项目的成功。
（1）整体与部分的培训
（2）强化措施
（3）学习结果的反馈
（4）实践和重复
（5）培训与个人目标的激励
4.培训的流程是什么？
如何实施？
答：
（1）做好培训需求分析
（2）完善培训方式
（3）建立培训师队伍
（4）提高培训效益
5.为满足组织的需要和实现组织目标所实施的常用培训方法有那些？
答：
（1）教室讲授法：
这是一个传统模式的培训方式，老师通过课程讲授，向学员系统地传授知识，让学员记住课程的知识要点。
（2）案例研究法：
指为参加培训的学员提供一个案例背景描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。
（3）角色扮演法：
指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。
（4）视频培训法：
利用现代视频技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。
（5）师傅指导法：
这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，其中单个的一对一的现场个别培训则称为我们企业常用的师傅带徒弟培训。
这种方法并一定要有详细、完整的教学计划，这种方法应用广泛，可用于基层生产工人。
（6）游戏训练法：
向学员提供公司经营及其环境的一些背景材料，要求由学员组成的团队共同对该公司进行经营决策。
这种模拟性的经营决策是在计算机上进行的。
对以上各种培训方法，我们可按需要选用一种或若干种并用或交叉应用。
由于不同企业的人员结构、内部工种、技术要求都各不相同，企业培训必然是多层次、多内容、多形式与多方法的。
6.如何进行培训效果的评估？
答：
（1）完善评估数据库
进行评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是评估的参数，根据能否用数字来衡量分为：
硬数据和软数据。
（2）确定评估层次
“柯氏四级评估模型”，这种评估工具较为实用,它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量员工培训前后的表现和公司经营业绩的变化。
根据评估的深度和难度柯氏模型分为反应层、学习层、行为层和结果层，培训主管要确定最终的评估层次,这将决定评估开展的有益性和有效性，业内权威人士认为至少要对一部分培训进行三级甚至四级评估。
（3）统计资料并撰写评估报告
评估的方式有评估调查表填写、评估访谈、案例研究等，培训主管对评估调查表和结果调查表进行统计分析，将收集到的问卷、访谈资料等进行整理合并，剔除无效资料并得出相关结论。
（4）评估结果反馈
在培训评估过程中,人们往往忽视对评估结果的反馈,经过分析解释的评估数据及结果应该与四类相关人士进行沟通,包括:
培训主管，管理层,受训员工,直线经理。
第六章职业生涯管理
【复习与思考】参考答案
1.什么是职业生涯？
什么是职业生涯管理？
答：
所谓职业生涯是指一个人在其一生中所从事工作的历程，包括与工作相关的活动、行为、价值、愿望等。
根据职业生涯所包含的内容，可以将之分为外职业生涯和内职业生涯。
职业生涯管理是指通过员工的工作及职业发展计划的设计，协调员工个人需求和企业组织需求，实现个人和企业的共同成长和发展，这是一种以人为中心的人本主义管理方法。
2.职业生涯发展周期分那几个阶段？
答：
（1）探索期
在这一阶段开始寻找工作机会，尝试不同的工作，分清兴趣与技能，通过学习和培训掌握技术，减少对家庭和学校的依赖。
（2）建立期
成为组织的正式成员，通过交换业绩和反馈信息了解自己的能力、组织及同事，逐步承担起更多的工作责任，形成职业锚。
（3）维持期
成为组织中重要的一员，接受关键的任务。
组织利用个人积累的知识和经验，成为新员工的指导者。
（4）衰退期
这是职业生涯的最后几年，此时工作参与程度和影响力逐渐衰退。
3.什么是职业生涯规划？
如何规划职业生涯？
答：
职业生涯是指个人发展与组织发展相结合，在对个人和内部环境因素进行分析的基础上，确定一个人的事业发展目标，并选择实现这一事业目标的职业或岗位，编制相应的工作、教育和培训行动计划，制定出基本措施，使自己的事业得到顺利发展，并获取最大程度的事业成功。
一个职业目标与生活目标相一致的人是幸福的，职业生涯设计实质上是追求最佳职业生涯的过程。
成功的人生需要正确规划，你今天站在哪里并不重要，但是你下一步迈向哪里却很重要。
（1）全面审视你自己
一个有效的职业生涯设计，必须是在充分且正确地认识自身的条件与相关环境的基础上进行。
对自我及环境的了解越透彻，越能做好职业生涯设计。
因为职业生涯设计的目的不只是协助你达到和实现个人目标，更重要的也是帮助你真正了解自己。
（2）找到并明确你的目标
每个人眼前都有一个目标。
这个目标至少在你本人看来是伟大的。
没有切实可行的目标作驱动力，人们是很容易对现状妥协的。
制定自己的职业目标并没有想象的那么难，只要考虑一下你希望在多少年之内达到什么目标，然后一步一步往回算就可以了。
（3）进行方案的制定和选择
你的职业正在帮助你实现人生的最终目标吗？
你是否有一种途径可以让你现有的职业与你的人生基本目标相一致？
正如一场战役、一场足球比赛都需要确定作战方案一样，有效的生涯设计也需要有确实能够执行的生涯策略方案，这些具体的且可行性较强的行动方案会帮助你一步一步走向成功，实现目标。
（4）真正的执行你的方案
行动就意味着你要停止梦想而切实地开始行动。
如果动机不转换成行动，动机终归是动机，目标也只能停留在梦想阶段。
职业规划成功的案例都是在有明确的职业目标后，在求职过程中不断与那个目标看齐。
4.影响个人职业生涯发展的因素有那些？
答：
（1）自信心
（2）情绪稳定性
（3）进取心与责任心
（4）社会影响力
5.什么是萨珀职业生涯发展阶段理论和职业生涯发展的六大重要阶段？
答：
生涯发展大师萨珀（Super）集差异心理学、发展心理学、
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