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精益生产中生产计划管理体系
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精益生产中生产计划管理体系
第二章、精益生产中生产计划管理体系
一、生产管理与制造管理分离
现在的时代正由厂商主导型时代向使用者主导型时代转变。
因而，没有CS的思维方式，经营是难以维持的。
1、追求QCDS
Q（Quality）、C（Cost）、D（Delivery）分别意味着质量、成本、交货期。
即要按期提供价格便宜、质量精美的产品。
不过，企业如无适当的利润是无法持续存在的，因而如果忽视盈亏核算，一味地追求QCD，那么需要多长时间，持续经营就会发生困难。
解决这一难题既是生产管理的目的，也成为其应发挥的作用所在。
C怎样呢？
如果是互相竞争的产品，其功能、品质相同，使用者毫无疑问人选择价格便宜的。
然而，企业仅限于以市场竞争为前提是无法决定产品价格的。
企业与其提高价格，不如努力降低成本，确保利润。
为此，必须广泛地从原料采购、工程作业、水电煤气等能源节约等方面去努力。
只是一味地过分地降低成本，以致产品性能及质量下降，结果将会鸡飞蛋打。
要使顾客与本公司利益双赢，生产管理的目的就要制订并实行成本合理化计划。
D有两个目标，一是切实履行交货期，二是尽可能地缩短产品在工厂内的生产时间。
最近，会业间的竞争正愈演愈烈，商务运行速度已成为决定成成败的关键。
2、生产管理与制造管理
以前，生产管理的管辖范围仅限于以工厂为核心的生产领域，即当最后一个制造环节一结束，产品就被放进了成品仓库。
此后，经工厂发货，运送到位于各地的流通合仓库，在那里再经过小批量的配送，直至到达顾客手里。
由于生产部门同流通部门间的篱笆很高，两者间几乎没有顺畅的交流，因此，在这一领域里，所以常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便，同时也会给企业内部造成库存过剩的问题。
在对此作了反省后，最近出现了将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理的做法。
这就是企业全过程物流管理的做法。
注重由生产者到消费者的供应管链管理（SCM=SupplyChainManagement）。
生产管理具体地说，从接受顾客订货开始，有关材料采购直至生产、库存、配送的全过程就应由计算机加以综合管理。
所谓全过程，即其中除了作为核心的本公司的工厂外，还应包含原材料厂商、外购订货的加工厂、原材料仓库、产成品仓库、流通仓库、运输业者等为数相当多的部门与从业人员。
由于这一过程就像环环相扣的锁链，故称之为供应链。
供应链使物流与信息流组合移动，其模样就像河水流动那样，原料准备是上游，向顾客配送是最下游。
今后的竞争，其胜负将取决于供应链的完善与否。
若供应链的状况不好，就会增加库存，延长交货期，那就不可能达到CS。
要很好地去运营它，当然有必要形成对整体加以控制的管理系统。
生产管理依然是核心。
只是今后的生产管理，其目的不光停留在工厂内的QCD，而必须扩大到企业全过程物流管理领域。
生产管理长期积累起来的交货期管理、库存管理以及外购订货管理等诀窍，即使在企业全过程物流管理领域，几乎也是适用的。
因为就物流而言，仅仅是工厂内与工厂外的区别，本质是相同的。
人在工厂里的作用表现为直接的生产作业和间接的生产管理。
人们在小型工厂里只能看到生产作业，其实作业者自身兼着管理职能。
然而，生产规模一旦达到某种程度，生产管理就必须专门化。
于是，生产现场（既制造管理）与生产管理相分离。
所谓制造管理就是在生产现场，是人们运用机械搬运、加工材料，从事直接生产的场所，谁见了都会马上明白。
•所谓制造管理：
就是确保品质的条件下，在生产现场，对人员、机械、加工材料使用实施管理，使其按工艺规范要求，准时达成生产计划。
与生产现场不同，生产管理是对产品品种、数量进行计划，定购材料与零部部件，对作业进度进行检查等。
这些工作涉及信息的处理，肉眼看不到。
然而一旦生产管理不到位，生产现场就有可能全部瘫痪。
生产管理是保证顾客提出（预计）生产量，对产品品种、数量进行日程计划，对作业进度进行检查，对定购材料与零部部件库存、成品库存与出货实施管理的责任与权限。
有人把生产现场比喻为管弦乐团。
各种种样的机械装置就是乐器，操纵机械的熟练工是演奏乐器的演奏者。
这样，生产管理者就可以被称为乐团指挥了。
不过，管弦乐团的指挥只有一人。
然而在工厂，除厂长、工务课长外，还有好几位有着计划股长、程序管理员等职衔人，由他们一齐来进行指挥。
指挥这样的生产交响乐，既复杂，范围也很广。
在工厂里，上述成员的工作内容。
每一个都有具体规定，但他们被统称为“生产管理者”。
二、生产管理定位与管理项目
1、生产管理组织定位：
生产管理室（PMC）
↓
生产计划组
仓库组
构成（BOM）组
2、生产管理的管理项目
一级管理项目
二级管理项目
三级管理项目
主生产计划达成率
停线、返工、切换、
短料停、故障停
回转率
物料构成准确率
帐物不符率
主生产计划达成率是生产管理的中心任务
仅使信息处理速度加快是不够的。
最终，最为重要的是如何正确地将产品送到顾客手中。
站在激活现货的立场上，按交货期进行管理，是生产管理的最重要目的。
3、生产管理的业务内容：
•制订与确定生产计划与销售产品品种、数量规则
•维护产品物料构成（BOM0一览表
•对生产进度、订购材料等进行确认
•同销售部确认，明确成品出货计划
•监控物料、成品库存回转率
三、预期生产计划与订单式生产计划
将生产管理分为预期生产和订单生产，不管怎么说，是重要的策略。
以预期生产为例，在此可举出冰箱、电视机、化妆品、罐头等一般性大批量消费品。
与此相对应，举例说明订单生产时，很自然地会想到船舶、专用机械、住宅、工作服等。
总之，被大量生产的产品可采用预期生产，而生产产品仅一个或极少数时，可采用订单生产。
当然，这样的理解并不尽然。
即使是大量消费的产品也有采用订单生产的；反之，即使数量很少，也有采用预期生产的。
究竟采用预期生产还是订单生产，取决于策略。
如电脑，以前是根据预测进行预期生产的，但最近许多企业改成了订单生产。
说实话，工厂不愿意采用预期生产方式，这是因为若根据预测安排生产，必然会出现过剩与不足问题。
那么，为什么还有预期生产呢？
这是因为顾客要求的交货期太短，时间来不及。
例如，在商店挑选电视机的顾客，最迟也希望在几天内交货。
一旦接受订单后再开始生产，那是来不及的。
因为必须要进行显像管、外壳等材料的准备。
这就会明显地失去商机。
反之，生产所需要的时间很短，即使接受订单后开始生产也不会耽误交货期，那就应该采用订单生产方式。
抛弃以产推销，建立以销带产，将生产管理与制造管理分离，生产管理在不断追求降低库存、在制品以及库存在流通渠道的积压同时，使生产顺畅进行。
生产计划种类
表1：
精益生产方式的3种计划及作用
种类
作用
长期计划
年度财务预算、固定资产（设备等）、不动产（厂房等）的投入、预定新开发新产品类别及预定淘汰目前在生产产品类别，生产布局规划等等
中期计划
评价在未来数月里，生产能力、供应商及采购部门能否对应，各部门人员是否不足（或富余），
短期计划
对最终产品制定生产指令，既要确保准时出货给客户，又要产品库存最小化。
同时为其他车间（生产最终产品以外）、仓库、采购等部门提供制定生产指令、交货指令的参考依据。
滚动式生产计划表2精益生产方式中期生产计划制定
月度
市场营业部
主生产计划
其它部门
采购、制造
仓库、检查等
N-1月
a、在N-1月20日N月定单截止
b、N+1月定单X±α
c、N+2月定单Y±β
在N-1月21日确定
a、N月计划
b、大致提供N+1计划（可变动范围为X±α）
c、大致提供N+2月计划（可变动范围为Y±β）
a、在N-1月21日N月计划必须接受并执行。
b、评估为完成N+1月、N+2月的生产任务，自己部门能否承担
c、若N+1月能力不足，必须在N月月底前解决。
d、若N+2月能力不足，结合N+1月调整，待N+1月21日后再详细讨论与对策
N月
a、在N月20日N+1月定单截止
b、N+2月定单X±α
c、N+3月定单Y±β
N月21日确定
a、N+1生产计划
b、N+2（可变动范围为X±α）、
c、N+3月计划（可变动范围为Y±β）
对应方法同上，
2、主生产计划与市场销售部的“游戏规则”
传统的滚动生产计划制定的“游戏规则”。
N月生产量明确不变。
生产相关部门进行合同评审（在N—1月末进行），主要解决的是N+1、N+2月的问题，而N月的问题在在N—1月内全部解决，也就是说N月合同评审是在N—2月月末进行。
换一句话来说N+1、N+2月的市场销售同生产计划之间的“游戏规则”也就十分重要了。
下面详细说明。
表3：
合同评审表
致评审合同相关部门：
接市场部门3月20日为止的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在3月21日前将本表返回生产计划室。
产品系列
N月
N+1月
N+2月
A系列
10100
12089
9000
B系列
5000
7000
8000
C系列
16005
16000
13000
制定人：
审核人：
日期：
致生产部：
对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量，是否能完成。
1、能完成2、附加条件能完成3、绝对不能完成
若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。
制定人：
审核人：
日期：
致采购部：
对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量，是否能完成。
1、能完成2、附加条件能完成3、绝对不能完成
若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。
制定人：
审核人：
日期：
致某某部：
对于上述N月、N+1月、N+2月的生产量，是否能完成。
1、能完成2、附加条件能完成3、绝对不能完成
若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。
制定人：
审核人：
日期：
当有选择附加条件完成（或绝对不能完成）时，生产计划部门牵头，召集相关部门及需要配合部门讨论，讨论纪要如下：
参加部门及人员：
会议结论：
附加条件可以完成
决定事项及推进日程表：
决定事项
负责人
配合部门
完成日
备注
A车间招人
张先生
（人事）
A车间提供要求
下月（4月）14日
……
……
……
……
案例：
4月
生产计划
销售计划
库存计划
结转库存
1日
500
30
40
2日
450
25
30
3日
480
30
25
4日
460
25
30
结转库存：
统计期初（生产活动进行之前）已有的库存
生产量计算：
生产公式P=
②N+1月、N+2月的市场销售同生产计划之间的“游戏规则”，笔者仍然结合表6-2精益生产方式中期生产计划制定的案例来加以说明。
市场销售部门根据已接订单或预测或根据销售流通情况，在N—1月即3月19日统计与编制N+1月、N+2月的市场需求量，3月20日传送给工厂的生产计划制定部门，3月20日生产计划制定部门将合同评审下发工厂内相关部门，各工厂内相关部门进行评审，在流程上同N月计划无区别。
同N月计划制定的区别在于：
市场销售部门的编制N+1月、N+2月的市场需求量是可变的，变化的幅度有上下限，而且N+1月、N+2月变化的幅度不同。
例如编制N+1月的市场需求量为X，这是基本量，其变化的幅度可允许的上下限幅度为±α；编制N+2月的市场需求量为Y，这是基本量，其变化的幅度可允许的上下限幅度为±β；β是大于α。
α与β多少合适完全取决于工厂的生产对应水平，就是在同一个工厂随精益生产方式的水平提高，每隔一段时间调整一次，越调整其α与β的值越大，即变动性越大。
a、新滚动生产计划制定的“游戏规则”。
N月生产量根据市场销售及库存每周可调。
企业迅速对应市场变化的前提是生产计划紧盯市场而制订。
现在的网络技术已经让我们紧盯市场有了技术上的保证。
人们常使用透明茶杯给客人饮用,当客人饮用到接近底部的茶叶位置时，主人一般会立即加水，当水位接近上限位置后就停止。
制订生产计划时，也应该像给客人提供茶水一样，需要设定从工厂到市场销售的最低位及最高位，并且能随时看到从工厂到市场的产品库存。
某企业流通库存一览表
要想既能对应市场，又能控制库存，还要让生产运做顺畅，其生产设备要能柔性对应，人员的招聘与辞退的时间、供应商的对应的时间及后勤食堂宿舍对应的时间等等都必须有极大的适应性。
以上的工作完成后，开始制订作为日生产指令的投产顺序计划，即决定混合组装线上各种产品的投入顺序。
顺序计划每天制定，然后只下达给总组装线以及几个主要的部件组装线，其它绝大多数的工序都通过看板对品种、数量进行管理。
每天对生产实际与计划进行比较，调整生产计划。
完不成生产计划自然不好，超计划生产也不允许。
因此，某些设备、工序、生产线为了不超出生产计划可能会出现“停止”现象。
这在精益生产中是允许的。
精益生产者认为提前生产、有库存生产所带来的损失远远大于这种“停止”的浪费。
三、推动式（PUSH）生产系统与精益生产的拉动式（PULL）生产系统
传统的生产方式采用“推进式”控制系统，精益生产方式采用“拉动式”控制系统。
只有“拉动式”系统才能真正做到“适时、适量、适物”的生产。
第一种推进式（PUSH）控制系统
计划部门根据市场需求，按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算，得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间（LEADTIME），确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。
每一生产车间都按计划生产零部件，将实际完成情况反馈到生产计划部门，并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间，无视下一道工序和下游生产车间当时是否需要。
在此方式中物流和信息流基本上是分离的。
整个过程相当于从前（前工序）向后（后工序）推动，故这种方式被称为推进式（Push）方法。
实行推进式方法的生产系统称为推进式系统（图1）。
图1：
推动式生产系统
第二种拉动式（PULL）控制系统
从市场需求出发，由市场需求信息决定产品组装，再由产品组装拉动零件加工。
每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求，发出工作指令，上游工序、车间完全按这些指令进行生产。
物流和信息流是结合在一起的。
整个过程相当于从后（后工序）向前（前工序）拉动，故这种方式被称为拉动式（pull）方法。
简单的说就是生产计划部门只制定最终产品计划（称为主生产计划），其他车间及工序根据主生产计划，按上游工序、车间的需求来制定生产需求。
实行拉动式方法的生产系统称为拉动式系统。
精益生产采用的就是拉动式系统（图2）。
信息流物料流工作点
（1）
图2拉动式生产系统
精益生产方式的生产系统采用拉动式的生产系统。
在传统的JIT生产系统中（例如上世纪80年代以前的丰田公司），其生产指令除主生产计划以外，对其他车间、仓库及供应商完全采用看板形式。
但是随着上世纪80年代在日本其他企业及欧美企业也广泛实施JIT生产系统，看板生产方式发生了很大的变化，特别是MRP（物料需求计划Materialrequirementsplanning）在企业的的实施，大大简化了看板管理系统。
精益生产计划中最独特之处是，只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划，作为其安排作业的一个参考基准，而真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序（如总组装线）。
其余所有工序的作业现场，没有任何生产计划表，其要生产的品种与数量是由后工序在需要的时候顺次向前工序传递的“看板”中指定的。
主生产计划与生产指令案例
某电视公司整机组装车间生产电视机，某日在下述的条件下，制定X、Y两零件的生产及送货指令（或称看板）
①、某日某一条生产线电视机整机组装主生产计划为：
A产品50台，然后B产品50台。
②、X、Y零件是B产品的专用零件。
X零件在B产品上用量2个/台，在B产品组装工序1用，从X零件生产现场到工序1送货往返需10分钟。
Y零件在B产品上用量1个/台，在B产品组装工序15用，从Y零件生产现场到工序15送货往返需16分钟。
X、Y零件由不同生产车间生产。
③、组装生产线：
节拍300秒（即每300秒生产一台电视机），下午13:
30开始上线组装B产品。
4每次交付数量10台用量。
一、各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产不必要的产品；
二、为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不急需品的库存量；
三、因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）是一致的。
主生产计划与看板实施6个基础条件
•1、物料编号码体系建立
•2、工序坐标制定
•3、 库房仓位坐标制定
•4、主生产计划零点的确定
•5、 各工序LT（LeadTime）
•6、提前量计算（前置时间LeadTime）
库存与LT时间案例：
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