5组TCL集团薪酬管理课程设计报告.docx
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5组TCL集团薪酬管理课程设计报告
中北大学
课程设计报告
题目：
TCL集团薪酬管理
组长姓名：
学号：
组员姓名：
学号：
组员姓名：
学号：
学科部：
工商管理
专业：
工商管理
指导教师：
陈红
2014年6月9日
目录
1、TCL集团薪酬系统的现状1
1.1薪酬背景1
1.2薪酬设计的原则1
1.3制定薪酬制度的决定因素2
1.4薪酬制度的基本情况2
2、TCL集团福利制度5
2.1薪资福利原则5
2.2福利制度的内容5
3、薪酬控制6
3.1薪酬控制的难点6
3.2薪酬控制的途径7
4、薪酬调查8
5、TCL集团薪酬管理体系改进9
5.1薪酬管理体系的现状9
5.2薪酬管理体系的改进10
5.3具体岗位的薪酬体系设计15
6、总结20
7、参考文献20
1、TCL集团薪酬系统的现状
1.1薪酬背景
TCL是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。
经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并通过开发音视频产品和移动通信终端产品的发展来拉动企业增长。
企业遵循有竞争性、归属感、团队精神的企业文化，推崇整体至上、以大局为重、团队合作等思想。
TCL集团的薪酬制度是为规范职员工资的确定及调整办法，并且适用于公司全体职员，TCL集团的薪酬制度规定的是每月定期发放的工资，不含奖金和津贴事项。
1.2薪酬设计的原则
（1）对外具有竞争力
支付符合劳动力市场水平的薪酬，确保企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相当，虽然不一定完全相同，但是相差不宜太大，薪酬太低则使企业对人才失去吸引力。
（2）对内具有公正性原则
支付相当于员工岗位价值的薪酬。
公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。
公平原则是制定薪酬体系首先要考虑的一个重要原则，这是一个心理原则，也是一个感受原则。
（3）对员工具有激励作用
对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的责任心和工作的积极性是最常见和最常用的方法。
一个科学合理的薪酬系统对员工的激励是最持久也是最根本的激励，因为科学合理的薪酬系统解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。
（4）对成本具有控制原则
在实现前面几个基本原则的前提下，企业应充分考虑自己的财务能力和实际支付能力，根据实际情况，对人工成本进行有效控制。
坚持“效率优先，兼顾公平，按劳付酬”的行为准则。
（5）合法性原则
合法性是指建立在遵守国家相关政策、法律法规和企业一系列管理制度基础之上的合法。
（6）补偿性原则
薪酬应保证员工收入能足以补偿其付出的费用，不仅包括衣食住行费用，还应补偿员工用于学习知识、技能等的费用。
（7）战略导向性原则
合理薪酬制度助于企业发展战略的实现。
要分析主要因素和次要因素，赋予不同权重，从而确定岗位价值的大小。
在此基础上进行薪酬制度设计能较好体现企业战略发展要求。
1.3制定薪酬制度的决定因素
（1）影响员工个人薪酬水平的因素：
劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄等。
（2）影响企业整体薪酬水平要素：
生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品需求弹性、工会的力量。
1.4薪酬制度的基本情况
1.4.1工资结构
职员工资由固定工资、浮动工资两部门组成。
固定工资包括：
基本工资、技能工资、住房补贴、医疗补贴。
（1）固定工资是根据职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的，相对固定的工作报酬。
除了基本工资外，对不同工作性质和内容的人员采取不同的奖金方式。
对于研发人员采用项目工资制，对于一线员工，奖金与当月产量挂钩，其他职能部门的效益奖金则取生产线效益奖的平均数。
（2）浮动工资包括：
考勤工资、绩效工资、效益工资，项目开发人员还有项目津贴。
浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。
（3）项目津贴自研发项目经总经理批准立项后，于相关研发人员当月工资中发放。
项目经理每月对相关研发人员进行考核，确定发放比例，最高为工资标准的20%。
（4）项目完成情况由公司技术战略发展委员会进行评估。
项目如提前或按期完成，项目津贴自完成当月停发。
在预定的截止时间，如项目完成率低60%，项目津贴自当月停发；如项目完成率高于60%，项目津贴继续发放，直至项目完成当月为止。
技术战略发展委员会根据项目评估价值、完成的质量、进度情况，确定项目奖的发放。
1.4.2工资发放办法
（1）职员每月工资发放时间为下月15日，如遇节假日应提前。
（2）职员的工资条应采用逐级发放的办法，一般职员的工资由课长发放，课长的工资条由部长或助理部长发放，部长或助理部长的工资条由副总级主管领导发放，副总级领导工资由总经理发放。
（3）职员请假、休假时工资标准，按相关制度的规定执行。
（4）职员离职时的工资结算方法，按职员离职管理程序的规定执行。
1.4.3工资计算工式
实发工资=应发工资+补杂项目－扣除项目
应发工资=固定工资+浮动工资
固定工资=基本工资+技能工资+住房补贴+医疗补贴=工资标准×固定工资系数之和
浮动工资=考勤工资+绩效工资+效益工资=工资标准×浮动工资系数之和
表1.4.1职员工资系列范围
工资系列
适用范围
行政工资
1、总经理办公会成员
2、总部助理部长以上职员
总经办、行政人事部、财务部、审计部、物料供应部所有职员
3、研究部、工业设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、生产部从事非专业技术工作的职员
技术系列
研究部、工资设计部、技术工程部、生产技术部、质量管理部、市场推广部、客户服务部所有职员
营销系列
1、市场本部及下属市场管理部、行业营销部、市场推广部、销售计划部、客户服务部所有职员
2、驻外机构所有职员
表1.4.2固定工资与浮动工资的标准系数设定
工资系列
固定工资标准系数（A）
浮动工资标准系数（B）
合
计
基
本
工
资
/A1
技
能
工
资
/A2
住
房
补
贴
/A3
医
疗
补
贴
/A4
合
计
考
勤
工
资
/B1
绩
效
工
资
/B2
效
益
工
资
/B3
项
目
工
资
B4
行政
系列
0.7
0.2
0.4
0.08
0.02
0.3
0.1
0.1
0.1
/
技术
系列
0.5
0.2
0.2
0.08
0.02
0.5
0.1
0.1
0.1
0.2
营销
系列
0.5
0.2
0.2
0.08
0.02
0.5
0.1
0.1
0.3
/
表1.4.3考勤考核系数（C1）确定方法
考勤结果
C1扣除值
旷工0.5天以上
1
病、事假每请一天
0.25
月累计迟到、早退每满5次
0.5
月累计迟到、早退时间每满1小时
0.5
1次事前未办请假手续
0.2
表1.4.4绩效考核系数（C2）确定方法
考核成绩
考核成绩含义
占职员总数比率
绩效考核系数C2的取值
优秀
5%
1.3
良好
15%
1.1
合格
60%
1.0
基本合格
15%
0.6
较差
5%
0
表1.4.5效益考核系数（C3）确定方法
考核成绩
考核成绩含义
占职员总数的比例
绩效考核系数C2的取值
S
优秀
5%
1.3
A
良好
15%
1.1
B
合格
60%
1,0
C
基本合格
15%
0.6
D
较差
5%
0
表1.4.6项目考核系数（C4）确定方法
考核期内项目进程完成率
项目考核系数
完成100%以上
1
完成80%—100%
0.8
完成60%—80%
0.6
完成60%以下
0
2、TCL集团福利制度
2.1薪资福利原则
TCL集团的分配原则注重：
以岗定薪、以效取酬，兼顾内部公平和外部竞争力。
每年TCL集团与外部薪资咨询顾问合作，开展待遇调查工作，确保员工待遇水平在国内外保持竞争力。
TCL的福利兼顾员工的各种需求，尽可能多地解决员工的后顾之忧。
公司为国内员工购买国家规定的保险，同时，根据实际情况，为员工提供就餐、通讯、交通等津贴。
在国内上班的员工，按《劳动法》规定标准工作时间为：
每日8小时、每周40小时，若超出标准工时，将为员工支付加班工资，如不能发放加班工资，将给予相应的补假。
员工除享有国家规定的假期外，还享受TCL特别规定的假期。
公司实行全员劳动合同制，同时鼓励员工长期为企业服务。
2.2福利制度的内容
（1）因才适岗：
因才适岗配置原则，提供足够的成长和发展空间。
（2）培训发展：
内外结合的培训方针，提供多层次的培训方案。
（3）职业生涯：
横、纵向职业通路设计，畅通的晋升渠道。
（4）工作时间：
五天八小时工作制，享有各种法定假期。
（5）一般福利：
公司为员工购买各种社会保险，视公司效益发放季度奖、并享有通讯、交通、节日、食宿、夏季高温等补贴，员工上下班厂车接送。
（6）特殊福利：
给核心人员和作出突出贡献的人员提供特殊支持，如：
配置轿车、笔记本电脑、提供购房补助等。
（7）特殊奖项：
项目奖、总经理嘉奖等。
（8）业余生活：
丰富、张驰有度，设有篮球、羽毛球、乒乓球场等设施。
（9）TCL办公环境
：
TCL为员工提供现代化的工作环境，从总部到各企业的写字楼、厂房，舒适整洁的工作场所促进了同事间良好的沟通协作，同时也见证了TCL成功发展的各个精彩时刻。
为提高工作效率，TCL为员工配备先进的办公设施，并注重营造人文环境和自然环境和谐温馨的工作氛围。
许多企业修建了运动场、花园、茶社、咖啡室等，确保有张有弛的工作节奏。
图2.1福利构成
3、薪酬控制
3.1薪酬控制的难点
（1）控制力量的多样性
在一定程度上，每个人都有控制他人的欲望。
在企业中，每个人都为实现企业的整体目标而完成自己的手头工作，同时也为实现个人目标而进行种种努力；他们不可避免地要因为受控而承受来自企业和其他员工的压力，同时也在向他人施加一定的压力。
概括来说，企业里的控制力主要有以下三种：
企业里现有的正式控制体系、来源于小团体或特定个人的社会控制以及员工的自我控制。
为了对企业里的各项事宜（包括薪酬）进行有效监控，通常要求这三种控制力量必须被整合在一起，对员工发挥相同方向的作用。
但事实上，真正实现这种和谐的可能性是小之又小的，员工在大多数时候都必须在各种冲突力量之间进行选择，这也是企业里的控制体系为什么总是处于次优状况的重要原因。
（2）人的因素的影响
企业的控制体系在不同的时候、处在不同的环境下、面对不同的对象会发挥出不同的作用。
举例来说，如果各项工作职责的设计和履行之间彼此独立，工作周期本身又比较短，那么控制体系的作用效果就比较明显；如果从事工作的是一名新员工，对于控制力量本身有着较强的需求，控制的效果也应该不会太差。
但是，如果某项工作职责在最终结果出来以前要求在职者接受多年的培训、在很长的时间里与不同的岗位打交道，那么对其进行监控就不会有很明显的效果。
这种情况下，借助于社会控制和自我控制的力量往往能够收到更为理想的效果。
3.2薪酬控制的途径
在企业经营过程中，薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动力成本的控制，大多数企业里也都存在着正式的薪酬控制体系。
一般情况下，企业的劳动力成本可以用下面的公式表示：
劳动力成本=雇佣量*（平均薪酬水平+平均福利成本）。
因此，我们可以认为劳动力成本主要取决于企业的雇佣量以及在员工基本薪酬、可变薪酬和福利与服务这三个方面的支出，所以可以通以下几个方面来关注企业里的薪酬控制：
（1）通过控制雇佣量来控制薪酬。
（2）通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调整以及有目的地设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的。
（4）利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。
4、薪酬调查
表4.1三个集团薪酬比较
岗位
TCL集团
美的集团
海尔集团
销售部经理
最低水平
800
640
1000
平均水平
3879
4082
4359
最高水平
33100
35000
21000
研发人员
最低水平
800
640
1240
平均水平
3879
4082
4355
最高水平
33100
35000
25222
采购部总监
最低水平
800
640
750
平均水平
4450
4087
4203
最高水平
33100
35000
25222
根据图表显示：
与同行业的典型企业海尔集团、美的集团相比，除采购部总监，其他两个职位的平均薪酬水平均低于另外两个集团，薪酬水平缺乏外部竞争力，特别是对于稀缺性较强的研发人员，长远来看，TCL集团难以吸引大量的科技人才，使得创新能力落后于行业其他竞争者。
5、TCL集团薪酬管理体系改进
5.1薪酬管理体系的现状
（1）薪酬设计与企业发展战略不匹配，不利于形成核心竞争力。
薪酬设计上的战略导向原则是指将企业的薪酬体系构建与企业战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现发展战略的重要杠杆之一。
企业的薪酬体系应在企业发展的特定阶段为所有员工提供适当激励。
（2）管理层增量资金奖股缺乏相应的处罚机制。
TCL集团目前管理层增量资产奖股做法力度不够，与所获的收益不对称。
因此，应建立较为严格的处罚机制。
（3）管理层增量资产奖股改革没有体现分享原则。
应重视职工的作用，提高员工积极性，促进企业战略的实现。
按照“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配”的要求，在持股比例中考虑职工因素，将奖励股份中拿出部门比例作为职工的持股。
（4）薪酬体系缺乏激励。
目前TCL集团的薪酬体系中，除了公司经营者，大部分员工工资由基本工资和效益工资组成，效益工资只有通过职务升迁和岗位变动才能得带提升。
而且，有的核心员工由于资历浅难以进入管理层，这些都影响的员工积极性。
（5）薪酬缺乏外部竞争性。
TCL目前的薪酬水平在同行业中处于中等，与其在未来几年内成为国内国际领先企业的发展战略不符，对高层次员工缺乏吸引力，是员工流动的主要影响因素。
（6）跨国管理缺乏文化依托。
李东生执着的儒家思想限制了开放性思维的发展，弱化TCL的品牌和使命，无法决定性的在科技和生活的本质意义上标定自己的独特价值。
这注定了TCL的国际化进程艰难而坎坷。
5.2薪酬管理体系的改进
（1）薪酬策略
以TCL集团既定的发展战略和人才发展战略为导向，制定对内具有公平性、对外具有竞争性的薪酬战略。
其中，对内提供以岗位承担的责任和贡献为考核依据的岗位薪酬，同时向中高层管理岗位和关键技术岗位倾斜；对外根据不同发展阶段的目标，保持对外部直接竞争对手的薪酬竞争力。
（2）薪酬管理突出战略导向
战略导向是要将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，是薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。
第一：
滞留和吸纳对企业发展具有重要价值的员工；第二：
激发员工提升自身的潜质，从薪酬方面改善企业的竞争力；第三：
激发员工尽其所能奉献智慧与心力；所以，需要设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好实现企业的发展战略。
（3）调整薪酬结构
做到与岗位和能力挂钩的固定工资部分简单明了，与业绩挂钩的浮动工资部分一目了然，简化薪酬体系，提高管理效率。
（4）提高绩效工资比重
面对日益激烈的市场竞争和严格的盈利要求，唯有通过将员工的薪酬与绩效挂钩，适当促进员工与部门之间的竞争，从而推动企业整体效益的提高，因此，公司要实行绩效工资制度。
要变发奖金为与公司业绩挂钩，并针对不同类别的岗位员工，设计不同的绩效挂钩指标和比重，与公司整体的经营效益指标和所指导的行业、区域经营指标挂钩进行综合考评。
（5）实行员工持股计划
实施员工持股计划，广大员工的收入将呈现多样化，员工的分红收入占员工收入的比重提高，既使广大员工的收入趋于合理化，又减轻TCL集团的薪金支付压力。
（6）对企业急需的管理人才和技术骨干实行股票增值期权
在薪酬体系设计时，为了加入长期激励力度，拟增设股票期权计划，在高级管理人员范围内形成以月度绩效工资为基础的短期激励，以年度绩效工资为基础的中期激励，以股票期权为基础的长期激励。
（7）提供更具激励性的福利项目
为了提供具有外部竞争性的薪酬体系，奖励先进，体现差别，企业需提供具有激励性的福利项目，如对先进员工的带薪休假或免费旅游，为员工提供免费午餐，带薪培训或教育补助，实行特困家庭补助等；在条件具备的基础上，设计出不同的福利套餐，最大限度的满足差异性的福利需求。
（8）职位评价
表5.2.1
选择合适的报酬要素
报酬要素名称
报酬要素定义
责任
制定、监控或批准预算，对人、职能、组织单位进行监督管理。
专业知识
通过正规教育、工作经验获得的完成工作职能的各种信息。
沟通
包括内部和外部沟通，关注的是沟通的方法、频率和目的。
工作条件
所从事工作的伤害性以及工作的物理环境。
自主性
所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的。
报酬要素的等级界定
责任
5级
极强的归属感，行为以公司的利益为出发点
4级
较强的归属感，采取措施时会以大局为重
3级
强的责任心，对自己的工作负责
2级
会按时完成自己分内的工作
1级
偶尔会从个人利益角度去从事工作
专业知识
5级
熟练掌握专业知识并可以灵活应用
4级
对专业知识较为熟悉，可以应用于实际
3级
了解专业知识，可以自主解决问题
2级
对专业知识的掌握模糊，基本上自主解决大部分问题
1级
很难自主运用专业知识
沟通
5级
熟练掌握各种沟通技巧，有强的人际交往能力
4级
掌握人际沟通技巧，人际关系良好
3级
能够顺利的进行对外谈判和解决冲突
2级
能够处理人际关系问题
1级
人际关系差，难以解决冲突
工作条件
5级
优越舒适的办公环境
4级
办公环境良好，对人体无伤害
3级
具备从事工作所需的资源，办公条件无伤害
2级
环境基本无伤害，办公条件基本具备
1级
部分工作由于工作条件的限制无法完成
自主性
5级
处于公司利益，完成本职工作之外的工作
4级
态度端正，出色完成工作任务
3级
保证按时完成工作任务
2级
基本上可以准时完成工作任务
1级
偶尔无法按时完成任务
确定要素报酬在职位体系中的权重
报酬要素
报酬要素权重
责任
25
专业知识
30
沟通
25
工作条件
10
自主性
10
确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值
报酬要素
报酬要素等级
几何法
责任
1
88
2
114
3
148
4
192
5
250
专业知识
1
105
2
137
3
178
4
231
5
300
沟通
1
88
2
114
3
148
4
192
5
250
工作条件
1
35
2
46
3
59
4
77
5
100
自主性
1
35
2
46
3
59
4
77
5
100
表5.2.2对三个主要岗位的评价
技术研发人员
报酬要素
报酬要素权重
报酬要素等级
点值
责任
25
4
192
专业知识
30
4
231
沟通
25
2
114
工作条件
10
3
59
自主性
10
4
77
合计
100
—
673
销售部经理
报酬要素
报酬要素权重
报酬要素等级
点值
责任
25
4
192
专业知识
30
2
137
沟通
25
4
192
工作条件
10
2
46
自主性
10
4
77
合计
100
—
644
采购部总监
报酬要素
报酬要素权重
报酬要素等级
点值
责任
25
4
192
专业知识
30
3
178
沟通
25
3
148
工作条件
10
3
59
自主性
10
3
59
合计
100
—
636
表5.2.3主要岗位的职位等级
职级
薪点范围
行政类
技术类
营销类
24
690-699
总裁
680-689
首席工程师
23
670-679
总经理
技术研发人员
660-669
22
650-659
640-649
人力资源部经理、财务部经理
销售部经理
21
630-639
采购部总监
销售部主管
620-629
20
610-619
质量管理部经理
600-609
（9）薪酬结构设计
表5.2.4职位点数与市场薪酬水平
职位名称
点数
市场薪酬水平
采购部总监
636
4139
销售部经理
644
4226
技术研发人员
673
4300
图5.2.1
通过薪酬政策线算出职位的区间中值，考察薪酬区间与市场平均水平的比较比率，确定薪酬变动比率。
根据区间变动比率计算三个职位的最高值和最低值，并制定薪酬结构模型。
表5.2.5职位等级变动比率
职位等级
薪酬变动比率
1—8
20%
9—17
35%
18—24
45%
表5.2.6职位区间值
职位名称
薪酬变动比率
市场薪酬水平
最低值
最高值
采购部总监
45%
4139
3379
5341
销售部经理
45%
4226
3450
5453
技术研发人员
45%
4300
3510
5548
图5.2.2薪酬等级模型
5.3具体岗位的薪酬体系设计
5.3.1技术研发人员
5.3.1.1技术研发人员薪酬分配存在的问题
（1）科研人员的工资收入处于相对较低的水平：
这种低水平体现在企业内部和与其他科研企业的对比两个方面。
在工资支付时没考虑到研发工作区别于其他部门的特殊性，忽视了研发部门不同岗位的特性以及科研人员个体间表现出的能力差异。
研发人员在科研院所发展中所发挥的重大作用往往被忽视。
最关键是研发人员的薪酬未与绩效挂钩，这也是收入拉不开差距，工资设置缺乏激励作用的重要原因。
表5.3.1.1收入满意度、福利满意度、同业对比薪酬满意度统计数据表
收入满意度
频次
百分比
福利满意度
频次
百分比
同行业相比薪酬满意度
频次
百分比
很满意
2
0.27
很满意
4
0.55
远高于平均水平
3
0.42
满意
36
4.94
满意
50
6.85
略高于平均水平
59
8.35
基本满意
269
36.9
基本满意
250
34.25
处于平均水平
300
42.43
不太满意
355
48.7
不太满意
310
42.47
略低于平均水平
301
42.57
很不
升级会员 