行销兵法九种制胜之道DOC 21页.docx
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行销兵法九种制胜之道DOC21页
行销兵法：
九种制胜之道１
序言
一、谋：
定位
二、利：
制造竞争优势
三、地：
从市场结构谋缝隙
四、天：
让消费潮流推着走
五、战：
塑造对手
六、争：
切割市场份额
七、势：
用组合打造创意动能
八、速：
闪电执行
九、乐：
趣味为王
序言
《孙子兵法》5000余字，研究评论的著作文字不下5000万字！
《孙子兵法》对现代商业社会的价值台湾、日本最先进行了大量的研究，归结为两点：
孙子兵法是经营谋略；孙子兵法是市场营销。
换句话说，由孙子兵法中的战争原则所引申的商业原则，不仅可以指导“做什么”这类经营决策问题，而且可以解答“怎么做”这类营销方法问题。
透过《孙子兵法》所认识的商业运作规则与市场营销教材或MBA教案有何不同呢？
商业及市场营销的运作是一种既有法则又需创意的复杂行为系统。
就是说，商业成功与理论知识的积累并非简单因果关系。
MBA毕业生可以成为一名优秀的管理者，但并不一定可以是成功的“生意人”。
商业行为的竞争性太容易与战争行为产生联想，尽管战争只是政治的表现形式之一，而并非目的本身，商业却是以其自身（获利）为目的的行为，因此这两种竞争行为的人性背景是极不相同的。
兵法大多研究如何创造性地利用资源及调动对手以达成胜利，所以，与MBA教案或市场营销的4P、4C相比，兵法对于培养领导与组织能力具有更大的实用价值。
《孙子兵法》十三篇，本人从营销角度解读，总结为行销兵法九则。
销售是个古老的名词，不能涵盖现代营销的丰富内容，营销则显得有些静态、学究气，台湾的行销概念将销售与营销融合为一，恰可以体现营销战的核心内涵。
《行销兵法》秉承《孙子兵法》的文笔风格，以减少文字数量为原则，提供的是思考之路径，期望激发阅读者的思维按钮，所举例证也点到即止。
总之，以一家之言启大家议论，如能够抛砖引玉，或有同道者会心一笑，则不枉著者野芹之献！
一、谋：
定位
为什么营销要做品牌？
曾经有人提出过不做品牌做销量的观点，比较符合传统销售管理体制下的企业状况，颇有一些市场，但在实际上没有品牌的产品其生存寿命短得惊人！
做品牌只有两个目的：
做品牌是为了卖更贵的产品；做品牌是为了持续地卖更贵的产品！
简单讲，赚稳定而丰厚的利润！
这是商业的本质，也是商业的原始动力。
如果所谓的品牌推广运动不能达到上述两个衡量指标的要求，那么就是一场“烧钱”游戏！
如果企业的品牌管家（广告公司也好、企划部门也好）不是以上述两个目标作为品牌策划的试金石，就是骗人的花拳绣腿！
品牌定位改变不了产品本身，而是改变产品在目标客户心灵地图中的位置。
产品的特性、功能是相对不变的，但对于目标客户的利益却可以根据行销的需要重新设计，如将一粒普通的抗感冒药中扑而敏成分加多一些，然后将其调成黑色颗粒，与原来的白色放在一起，命名为“白加黑”，就立即在几乎被“康泰克”一统天下的市场中获得一席之地。
目标客户的产品体验与品牌体验是通过不同的感知渠道被认知的：
产品体验作用于人的感觉器官（眼、耳、鼻、舌、身），而品牌体验则是通过语词、构图、经验记忆等进入人的“意识黑箱”，在这里，意识黑箱会迅速将体验放入记忆里的品牌清单中，如果一个品牌进不了清单的前三位，被购买的机率几乎为零！
营销战的表现形式有广告战、通路战、促销战、价格战、新品战等，但营销战的最终战场是消费者的“意识黑箱”，在这里决定着营销战的最后结果，只有占据意识黑箱优势位置的品牌才具有灵活运用各种战术手段的最大空间。
孙子曰：
上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。
攻城之法，为不得已。
从伐谋、伐交到伐兵、攻城，处处是强调用智不用力的重要性，是努力用最小代价获得最大收益，以小搏大是创造利润的源泉，这始终是商业的首要原则。
从营销角度讲，“伐谋”就是从消费趋势与竞争结构出发寻找一条出色的“定位”之路，即在交通拥堵的道路上另辟“无人之径”达到目标，孙子云：
“行千里而不劳者，行于无人之地也；攻而必取者，攻其所不守也”。
这是里斯与特劳特在«定位论»里反复强调的思想。
出色的定位可以令对手的优势、强势无法发挥，如七喜7UP“非可乐”的定位，汉堡王“烤而不炸”的USP（独特销售主张），都建立了与强势领导品牌相区隔的产品特点，从而迅速形成自己的核心顾客群。
相比而言，娃哈哈“非常可乐”以“中国人自己的可乐”为USP，尽管可以取得暂时的业绩，但在与两乐的战争中最终会处于弱势，因为在全球村的背景下，民族情结会越来越难以成为驱动消费的因素。
品牌的策划并不是产品研发，在今天的时代，品牌诉求的设计更多是对大众文化甚至流行文化的洞察。
流行文化指引着消费群的心灵地图，这里是消费群的需求、欲望、梦想的表达，是消费群愿意进行价值交换的心灵按钮。
品牌的策划必须在这些心灵地图的山头上寻找属于自己的地盘：
由消费群人数决定的市场规模；
由消费群可支付能力与意愿决定的市场价值；
由消费群动机紧迫程度决定的市场成长性。
符合上述三项指标的产品及品牌必然成为BigIdeal（大创意）产品，带来巨大的生意空间与利润。
如从Walkman、CD到mp3的产品变迁，“伟哥”产品的问世；即使不具备产品上的新颖性，通过品牌的重新定位也可以扭转销售形势，如著名的大众汽车“甲壳虫”重新定位，“脑白金”由保健诉求变为礼品诉求产生的巨大购买市场，一粒普通的果味糖被包装成“雅客V9”就迅速热卖全国等。
从销售角度来说，可以作为渠道策略的指导方针：
“伐交”就是将竞争对手的销售大户（总经销商或超级终端）转为自己的客户；“伐兵”则是针对次级客户如二级批发商（俗称传统通路）进行分化瓦解；“攻城”则是将双方的营销手段直接用于争夺同一个客户，比如商场柜台前的促销小姐大战。
伐谋者，全争天下；伐交者，势争天下；伐兵者，威争天下；攻城者，拼比实力，为不得已。
不战而屈人之兵，强势者可通过设立进入门槛、竞争门槛令进攻方不敢轻于冒险，免得血本无回；弱势者则可以行不由径、攻其所不守乃至不能守，亦可收兵不血刃之效；此皆上兵伐谋之道。
以全争而获全利，用收购或兼并的方法化敌为友、消灭对手，如惠普HP对康柏COMPAQ的收购；或是攻其所不能守、另辟新疆土，如七喜对可乐创造新品类的定位方法，英特尔制造所谓“摩尔定律”保持其在微处理器市场的垄断地位等，都是以“不战而屈人之兵”的全争之道获取近乎垄断的全利之果！
以全争获全利的观点是孙子对兵法思想的最大贡献。
这一论点是对传统战争观的一次颠覆，改变了军事将领认为战争谋略是研究如何消灭对手的直线思维模式。
同样在商业及市场行为上是生意观念的一种革命：
用最小的代价（成本）获得最大的利益。
对待竞争对手，无论是处于何种市场位置，从策略上讲，都必须避免正面开战、直接进攻的简单思维，而要寻找最有利于发挥自己的资源优势、最能减少自己的投入成本、同时最有利于回避竞争对手的强项而利用其弱势之处的方法（强者弱处不禁打）。
德鲁克将营销的作用定义为“使销售成为不必要”的观点，是一种理想状态，在自由竞争的市场环境下，营销的作用是建立“销售保障系统”，即创造有利于销售的境况，使销售如顺水推舟。
进而借助销售势能不断优化企业资源（质与量两方面）实力，持续地提高竞争优势，超越对手，从而确立企业在其事业领域中的优势地位。
二、利：
制造竞争优势
孙子明确提出“军以利动”的战术指导原则，因为利对于军队的意义在于：
军无辎重则亡，无粮食则亡，无委积则亡。
但争利的危害也是巨大的：
擒三将军、蹶三将军；所以“智者之虑，必杂于利害”。
利者，资源也。
对企业而言，利不仅指货币利润，而且泛指一切可以对经营运转起支持作用的资源，如关系、声誉等。
现实商业环境中的“利”是一种宽泛的概念，有一利必有一害；商业上的“害”也是一样。
许多企业将追求利润最大化作为解释企业行为的终极理由，仿佛可以见利则取，却不知要“悬权而动”，有时可以看见的利里埋藏着祸害，故孙子曰“军争之难，在以迂为直，以患为利”。
企业之难，在于能否不断提高主营业务的市场地位（GE的第一或第二战略），能否通过改善内部系统的效率增强核心竞争力，能否拒绝没有利润的销售增长，能否不为小利、眼前之利而损害企业的商业资源如品牌、信誉、公共关系等。
对于二十一世纪的企业来说，利润的来源将主要取决于改善内部流程、提高处理定单及需求的速度带来的成本降低，一个企业如果不能通过完善内部流程以降低成本，其长远的市场竞争力必然下降。
在完全开放的市场环境下，消费者可接受的市场价格都相对固定，大多数商品的社会平均价格限定了企业定价的自由空间，除了降低成本增加相对利润别无他途，尤其对绝大多数FMCG（快速消费品）产品及品牌。
宝洁P&G2004年在中国市场投放零售价9.9元的“飘柔”洗发水，其意图应是希望通过低价策略来清理市场，但由于低价策略与宝洁的品牌文化差异很大，这一策略可能难以起到预期的效果。
智者之虑，必杂于利害：
对决策者来说，不可以只见利为利、见害为害，而必须看到利中之害、害中之利。
模仿性（跟风）产品应见利思害后再决定是否投资上市，如脑白金制造的市场是否可以跟进之类的选择；而竞争对手失败退出的市场倒可以认真研究测量是否有可借用之资源，比如早年的万燕VCD市场推广失败，但3年后的爱多VCD却成为最热销的产品，因为万燕教育了消费者接受了VCD这一新娱乐工具，却没有天时（电影碟片太少），也失去人和（价格居高不下），同时企业没有主动创造市场及消费，如改进技术、降低成本进而降低售价，以打开消费者的心理价位防线，提高用户普及率，从而占稳脚跟。
商业上知利不知害的行为：
盲目多元化或市场扩张导致管理失控，随意的产品延伸致使品牌核心价值模糊，过度投资陷入现金流匮乏，等等。
而以患为利者如史玉柱还款赢得“诚信”的无价资源，以迂为直者如正大集团以文艺赞助获取强势媒体及其背后的巨大政治资源，从而顺利地成为中国养鸡产业的龙头企业，这都是深谙争利之道的典范。
辎重如主导业务，制胜之器；粮食如利润，合军聚众之胶；委积如企业的无形资产，持盈保泰之母。
故曰：
企业无主导业务则亡，无现金利润则亡，无商业资源则亡！
营销战的正循环是：
塑造竞争优势或差别优势形成销售势能，以销售势能扩大市场占有率，形成市场优势，利用市场优势整合企业资源，形成资源优势，而资源优势必然进一步增强竞争优势，在理想状况下，甚至形成绝对垄断或相对垄断的优势地位。
如中国乳制品巨头伊力、光明、蒙牛、三元等对奶源的收购控制，统一在台湾向流通领域的成功渗透等，都在形成相对垄断的生意环境，制造较高的进入门槛，确保生意的永续经营、基业长青。
而上述环节之间的互动具有几何级放大效应，其正确的战略循环一旦形成，将迅速制造市场奇迹，如蒙牛四年销售额达到50多亿，平均一天超过一家乳品企业，从新生儿迅速成长为前四位品牌。
三、地：
从市场结构谋缝隙
市场营销中的“地形”就是通常所谓的市场结构：
以价格与销量为经纬线编织出的一幅市场实景，这是一个互动结构，所有的参与者既是其构成分子，又是它的棋子（一强垄断型市场无此关系）。
市场结构是营销战的出发点与承载体，实际的营销战争在此发生。
任何一个品类的产品，由于受到消费者支付能力的影响，其市场结构都是具有层级性的。
在市场结构的背后，是消费者的群体特性，包括：
年龄、性别、籍贯、文化程度、购买力（收入水平）、职业、专业等客观特征，以及消费心理、消费动机、潜在消费需求与欲望等主观特征。
营销经理通过对市场结构的研究寻找“市场机会”，发现能够与企业资源相匹配的市场空间，从而精确地制定营销组合策略。
营销经理透过市场结构的表象，洞察其背后消费心态与行为中蕴藏的机会，将市场机会转化为可以为企业利用的营销战略，实现企业资源的价值最大化。
企业核心的营销决策只有两种：
开发新产品及进入新市场（包括渠道），其余的营销举措只是对这两项初始决策的细化与补充。
因此，营销管理应将这两项主要工作列为优先处理的事项，必须避免被日常或紧急事务干扰这两项工作。
按照二八定律，80%的营销人员在从事现有产品及现有市场的维护，20%的营销人员在从事新产品开发以及开发新市场；管理者80%的时间在处理日常事务，20%的时间研究新品或新市场的开拓。
做好80%的工作最多成为一个尽职的管理者，只有做好另外20%的工作，才可以成为优秀的经理人。
对于企业来说，开发新产品与新市场的速度与质量具有决定企业命运的作用，是推动企业发展、增加企业利润、保持企业具有持续市场竞争力的关键管理工作，是管理者尤其是高层领导的核心工作，成功的经理人或CEO无不在此体现其智慧、见识、魄力，如著名的诺基亚NOKIA从挪威的家具生产商转型无线数字通信产品，成功地超越传统企业成为世界领先的手机品牌。
孙子曰：
知兵之将，民之司命，国家安危之主也。
开发新产品或新市场都需要首先对市场结构进行深入的研究，孙子曰：
不知山林、险阻、沮泽之形者，不能行军。
没有对市场结构进行研究就投入新产品或进入新市场，就好象海上航船却没有导航仪与声纳探测器，无论船的大小还是材料，都最终免不了触礁翻船的命运。
孙子曰：
地之道，将之至任，不可不察也。
对市场结构的研究是营销经理的职责所在，未经市场研究的产品开发、行销策略都是盲目的，是将销售人员抛入一场没有胜算的赌博之中。
四、天：
让消费潮流推着走
世人皆晓孙子提出的“知己知彼、百战不殆”，但无数战史都显示“知天知地”是获取辉煌战果的决定因素，赤壁之战、斯大林格勒战役等，得天地之助者可变强为弱、化害为利，故曰知天知地、胜乃不穷。
时下企业喜谈“基业长青”，创业不易守业更难。
市场营销中的“地”是市场结构，不知营销之地者恰如航行大海却不知何处有旋涡暗礁；什么是营销之“天”呢？
就是隐藏在市场结构背后主导市场结构形态的消费潮流与趋势。
在现实的市场中，消费者需求是一个相对常量，保持一定的稳定性，但消费潮流则是一个变量，呈现不规则变化的波动状态，消费需求是通过消费潮流转化为现实的消费动机。
说市场营销的核心是发现并满足消费者需求，只说对一半，而且常常是不管用的一半。
营销不单是发现消费者需求，更关键的是要能够测知消费趋势，预见消费潮流的变化方向。
营销不同于销售的价值正在于此：
将企业资源及时从旧潮流中抽出，投入新潮流。
营销的作用就是：
或成为新潮流的首创者、推动者、领潮者，实现战略大突破；或成为潮流推动下成长的幸运儿，避免变成旧潮流的殉葬品。
如数字通信技术对模拟蜂窝式通信技术的革新，数字技术造就了诺基亚NOKIA、爱立信ERRICSON，令摩托罗拉MOTOROLA丧失领先位置，正在运用的CDMA1X技术造就了新一代通信企业如乐金LG、三星SAMSUN等，而未来的3G技术又会形成另一幅市场景况。
推动潮流转变的因素有：
技术进步或创新（如家电的升级换代）；观念的转变（如绿色食品、旅游消费）；名流效应（如服装业）；人口结构的改变（如老年用品市场）；购买力提高（如汽车消费）；等等。
但不成熟市场中的潮流转变更多是受广告运动影响的冲动消费（如保健品）。
案例：
98年三星SAMSUN手机投放市场，为了宣传产品的功能特点，其广告表现上以一个中年男士（象办公室主任）满头大汗地将文件包折叠成三星手机，然后轻松拿走。
这个广告传达了三星手机的USP：
功能强大、轻薄小巧。
有错吗？
没错。
有问题吗？
有大问题！
为什么？
98年的中国手机市场已经站在消费心理转变的关口：
随着手机的普及，手机已不是身份的象征，消费者选择的关键点不是功能，而是潮流与时尚。
三星的这一宣传毫无趣味性，与读产品说明书没有区别，不仅不能成为推动购买的按钮，而且令人觉得三星企业的老旧化。
99年，三星确定了“数字生活先锋”的品牌定位策略，并启用如日中天的歌后陈慧琳，一曲“疯狂世界”令人耳目一新，99年深圳高交会上，歌后劲曲加上靓女锐舞，将三星“数字先锋”的品牌内涵演绎得淋漓尽致！
现在的三星大有超越索尼SONY、松下PANASONIC成为数码新贵的势头。
五、战：
塑造对手
从道、天、将、地、法推算战争的胜负结局，但实际的胜负却是“不可为”！
不仅因为运用之妙、存乎一心，更重要的是孙子提出胜负之机的新观点：
可胜在敌！
如曹袁的官渡之战，军事上袁绍占优势，却由于自身的错误将曹操送上了历史的祭坛，蛇吞象的故事里更多地会发现强者的错误，而不是弱势方的精明。
成功人人所欲也，成功的故事个个编织得热闹刺激、充满戏剧性，但真实的情况是：
胜于易胜者也、胜于已败者也。
“不可胜在己”：
你可以有正确的战略、智慧的方法、精确的数据、先进的设备、高品质的产品、优秀的员工、创意的广告，但并不能保证一定会畅销。
因为“可胜在敌”：
如果是产品，那就取决于消费者是否将你放入其大脑中的购物清单里去；如果是晋升，那就取决于你的上司是否将你排在其他后选者之前，等等。
在现实的战争中，研究敌人比研究自己更重要；在销售中，研究客户和竞争对手比研究自己的产品更重要。
你所需要的不是向目标顾客喋喋不休地说明自己产品的特点、优点、功能、价格等，而是让他意识到你的产品或销售策略区别并优胜于竞争者的特点，同时让他相信正是这个特点会令你的产品从对手处成功地攫取市场份额。
致人者，利之害之；不致于人者，人不知其利与害。
无论从战略上或是战术上，掌握主动权意味着让对手跟随自己的策略与战术制定其策略，也就是由我方掌握变化的主动权。
形人而我无形：
形人，让对手在我方预期的方向上投入资源，如统一与康师傅之争里的“面饼重量”，诱使康师傅推出“面霸120”；我无形，对手对我方的资源重点及策略产生错误认识，如统一秘密准备桶面生产线的举措。
纷纷纭纭，斗乱而不可乱：
市场竞争经常出现混战的境况，从广告投放、通路促销（买赠、捆绑、返利）、终端争夺（买店、锁店、买位置、人员铺市），到消费者争夺（促销小姐、抽奖、免费试用、分期付款）、新产品大量投放等，在手段、时间、新品三维角度呈现立体竞争的场面，让人眼花缭乱。
主动进攻的一方可以做到乱斗不乱阵，而被动应战的一方则会在乱斗中迷失自己的战略重心，陷入消耗资源的困境，最终丧失主动进攻的能力。
能为敌之司命：
三流企业做市场，二流企业做投资，一流企业做标准。
不仅如英特尔、微软之类的高科技企业设置的技术标准，如可口可乐、耐克、麦当劳等消费品企业设置的品牌标准，都足以让其品牌成为消费者选择同类产品的指标。
这些居领导地位的标杆品牌，不仅定义了其自身的品牌特点，而且定义了行业（品类）的属性、标准、特点，因此，行业标杆品牌达到了致人原则的最高境界：
能为敌之司命！
六、争：
切割市场份额
战争的最终结果是双方军事力量对比关系的变化，克劳塞维茨将战争的逻辑定义为“暴力的最大运用”，强调的是战争的本性；孙子提出的“全争天下”的思想，强调的是战争的艺术；如果将两位“兵圣”的思想融为一体，则恰可以体现战争的终极目的：
消灭战争！
商业竞争的逻辑究竟是大鱼吃小鱼还是快鱼吃慢鱼（蛇吞象）的游戏呢？
现实的商业结果显示，没有什么比所谓市场份额更不牢靠的东西了，商业竞争的终极目的也是消灭竞争，做到“兵不顿而利可全”。
利润与市场份额是商业行为的目标，而对营销战来说，市场份额的争夺是攻击策略的起点与终点。
一切没有对市场份额的增减趋势进行准确评估的市场攻击，都只是原始的销售行为，是一种不具备战略价值的资源消耗战，而不是真正的营销战！
市场份额的品牌分割状况造就了市场地盘上的山头座次，品牌地位决定着营销战的规模与形式，也是制定竞争策略必须客观评估的内容，定义战争形式是战争成功的前提。
按照蓝契斯特法则，各品牌市场占有率都在26.12%以下是分裂型市场，出现一家品牌超过41.7%是成长型市场，出现两家品牌超过41.7%是两强垄断型市场，出现一家品牌超过73.88%的是一强垄断型市场。
分裂型与成长型市场的进攻机会最多，而垄断型市场的进攻成本最高。
波士顿咨询集团（BCG）提出了成熟市场的“三一律”模型：
即在发育成熟的市场里，第一品牌的份额是第二品牌的3倍，第二品牌的份额是第三品牌的3倍，如果市场分割形势不是这一格局，市场的竞争将极为激烈。
波士顿咨询集团深信市场份额与利润的关系，即高市场份额带来高利润，著名的波士顿矩阵为企业产品线或战略业务单元（SBU）决策提供了指针。
从上述角度分析市场与自身状况（SWOT），确定进攻的方式、成本、变数、目标，一场营销战的方案就基本形成。
二十一世纪的营销对市场份额提出更高要求，凸显了现代营销与传统销售的区别：
传统销售以产品为起点，以推销为行为模式，以销售额为目标，以市场份额为终点；现代营销以消费者需求为起点，以创造消费动机为行为模式，以消费者忠诚度为目标，以顾客认知的市场地位为终点。
传统销售管理注重产品的成本与利润分析，现代营销注重的是顾客成本与贡献率的分析。
尽管市场份额的战斗发生在通路、终端、客户等层面，但最终起决定作用的仍然是目标顾客，最终市场份额的争夺是品牌在目标顾客心灵地图中的位置。
七、势：
用组合打造创意动能
孙子曰：
凡战，以正合，以奇胜。
奇正之变，不可胜穷。
营销的基本元素4P、6P、12P，以及销售促进的各种手段TV、RADIO、OUTDOOR、NP、PR、DM等，对每一方都是相同的，但运用的方式与形式却千差万别。
在这种创意组合里，反映出领导者的指挥智慧。
正有形，奇生势。
兵形在军事上指以何种阵势将兵力、装备予以集结确保作战的有利态势，克劳塞维茨指出决战的前提是：
必须在决定性的地点把尽可能多的军队投入战斗。
在营销上意谓着如何将自己的核心竞争力转化为“营销之刃”去切割市场大饼。
如格兰仕以“低价”为武器获得微波炉市场的领先地位，因为成本领先是它的核心优势；达能以“资本”为网罗捕获中国水市两强乐百氏、娃哈哈，从而在转瞬之间手握半壁江山。
营销上的“形”即进行市场打击的一切条件，如各类业务人员、多媒体广告、事件公关、通路展示与促销、现场体验、新品上市、免费赠送等，可以根据自身的资源状况及目标设计灵活的攻击之“形”。
用合适之形去制造进攻的有利态势，做到“以镒称铢”的相对优势，起到“若决积水于千仞之溪”的战术效果。
从这个角度看，营销中的市场攻击策略，必须在战术上具有快速增加销售额的效果，才可以算是正确的策略，反之，则应检讨策略的有效性。
“形”是兵力布置的原则，“势”则是兵力运用的方法。
形的目的是达成双方对阵局面的强弱变化，势的运用强调市场进攻的突然性（以卒待之）、连续性（如转圆石于千仞之山），达到了这种“险”势“短”节，自然可以“择人而任势”。
在营销里，“正”指企业通过自身作为可以达成的状况，如产品的质量、销售人员的素质、经销商的质量、终端网点的分布与质量、广告的创意性、促销计划的完备性等，“奇”则是运用上述市场手段的顺序、节奏、速度。
企业的资源与市场手段大体相同，但运用这些资源与手段的方法却各不相同，资源是企业生存的基础，但资源的大小并不能成为获得市场成功的根本因素，是对资源的运用创造出业绩，故孙子曰：
善出奇者，无穷如天地，不竭如江海。
创意与执行，营销战的两大核心。
有创意而无执行，如手捧金碗乞讨；有执行而无创意，最终是空忙一场！
形人而我无形，即让对手疲于应付、分散资源，可以获得“兵不顿而利可全”的效果，这也是致人而不致于人的外部现实。
经典案例：
方便面市场统一对康师傅的进攻。
在台湾食品界称王的统一在初入大陆时落后于先进入者康师傅，当时的方便面品牌混杂，康师傅占据主导地位，市场份额高达60%，统一则在10%以下徘徊不前。
统一用投入大量的广告宣传试图改变消费者的品牌认知，结果没有成效，那一时的“小浣熊”虽小有成绩但无法改变市场格局。
在此情况
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