处理冲突和变革.docx
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处理冲突和变革
處理衝突和變革
作為一名管理者和團隊領導，你不得不面對並處理一些衝突和變化，這一章將會為你們推荐一些方法使更有效地處理這些事情，讓你的工作更為輕鬆。
１．１解決衝突
雖然團隊工作中出現衝突是正常的事情，但是當它失去控制時，這衝突就會破壞團隊工作，甚而會妨礙生產。
處理衝突的唯一辦法就是直截了當地解決它。
信任你的團隊伙伴，讓他們各自不同地工作，並幫助他們提高技巧解決他們的衝突，我向團隊推荐的方法就是"直接處理法"。
"直接處理法"是這樣的一種方法，它強調問題的解決要通過面對面的交流。
例如它適用於團隊成員將要學著應用的其它一些技巧，直接處理法鼓勵團隊成員不通過管理部門而直接解決他們的問題，同時也避免糾紛，節省時間和精力，並最大可能減少了對問題的曲解。
通過遵循一系列的指導方針，管理者和團隊成員都可以在沒有第三者介入或不必要的仲裁的情況下公開、公正地解決問題。
團隊成員和管理者都必須做出直接處理這一行為，並幫助創造一種支持直接處理的氛圍。
如果團隊成員把管理者看作是可以接近的，能夠交談的，並理解這此衝突，他們就非常可能直接處理這些衝突。
為了創造直接處理的氛圍，你必須做到：
1.了解什么是直接處理。
2.能夠提供一些直接處理的例子。
3.支持並鼓勵團隊成員采用直接處理法
4.尋找機會來演示一下直接處理法。
5.培訓新團隊成員使用直接處理法。
6.使直接處理成為每天工作的一部分。
１．２直接處理法
直接處理法的原則很簡單，但卻不被大多數組織采用。
無論誰卷入了一場對峙，都有責任盡量通過面對面的對話，采用前面列出的技巧來解決這一衝突。
如果這沒用，衝突雙方可以要求從第三方獲得幫助，這時第三方應被授權來解決這一衝突，這樣做很簡單，而且還可防止衝突擴散。
□直接處理法的過程
如果你是團隊成員，有些時候就可能與團隊伙伴之間出現問題，這將會使你處於困難的境地，並出現衝突的可能性。
為了淡化衝突，當你面對團隊成員時遵循以下步驟。
當然，如果你已解決了這一問題，就沒有必要采取更進一步的措施。
第一步：
告訴你的同事，你對他（或她）所做的事有些疑問，暗示這一問題可能是誤解並表示你聽他（或她）的解釋，要認真聽，不要做出任何爭論。
第二步：
計劃與團隊伙伴開個會，重提這一問題，更加詳細地來探討它，采用直接處理法的指導方針。
第三步：
拿著這一問題面對你的伙伴，假設他（或她）在處理這一問題時會需要些幫助。
第四步：
將這一問題提到整個團隊面前，向所有的團隊成員征詢意見。
□直接處理法的指導方針
這些指導方針的目的是為直接處理法的倡導者提供一個框架，並有意識地使其比較簡便實用。
閱讀一下這些方針，檢查看看哪些是對你們具體模式有用和策略。
1. 將這一問題用具體確切的、實際的措辭表述出來。
．通過舉例來確認這一問題。
．描述這一問題的結果。
．避免像"總是"和"從來沒有"這些普遍性的說法。
．處理事實而不是看法。
．避免個人攻擊。
．當描述問題時要說"我們"而不要說"你們"。
2.解釋這一問題的影響。
．指明這個問題如何影響團隊的運作。
．敘述一下成本、耽擱的時間以及質量問題。
．確認對人力資源和業務的影響。
．回顧這一問題的歷史及發展現狀。
3.聽取其他人員的意見。
．在表述你自己的意見和感受之前先征求他人的看法和感覺。
．判斷別人對這一問題的理解是否和你一樣。
．通過問"你還能告訴我些什么？
"來征求更多的意見。
．找出變革的阻力並確認其根源。
．重新表明你的關切，並表述建立共同點的願望。
4.建立公共基礎。
．通過提出一個最初的問題解決方案來檢驗這一共同點。
．在為變革做計劃時要顯示出一定的靈活性。
5.即使別人的一些想法不能解決問題，也必須表現出一定的興趣。
．對於任何想法都要確認其共同的利益。
．頭腦風暴法以提供可選擇的行為。
．提出後續計劃。
□直接處理法的障礙
下面列舉了一些直接處理法的個人的或組織上的障礙以及克服這一障礙的策略。
障礙：
害怕衝突，避免衝突，要求和睦。
對我們大多數人來講，這是從幼兒園開始就已形成的一種根深蒂固的個性。
對策：
．在問題處於萌芽狀態時期就明確指出。
．和同事共同解決。
．邀請其他部門的成員參加團隊會議。
．選擇一個無威脅的時間與地點。
障礙：
缺乏支持。
缺乏支持勇往直前地面對惡劣環境的文化，幾乎沒有人願意冒險危及其工作與舒適。
對策：
．讓管理部門公開支持這一過程。
．在團隊會議中討論這一問題。
．制定一項書面政策和指導方針。
．提供執行這一政策的訓練。
障礙：
不同的權力層。
當處理與高層人物之間的關係時，每個人思想中都會有害怕受到報復的想法。
對策：
．訓練管理者去對付那些獨斷專行的雇員。
．贊揚那些由直接處理引起的成功變革的例子。
．制定一個政策保護雇員。
．集體訓練雇員和管理者。
障礙：
缺乏信息。
當挑戰一項程序或系統時，擁有支持你方的事實是非常重要的。
通常當團隊已經迫於壓力去做常規工作時，獲得一些證據將會非常困難甚至是不可能的。
對策：
．保持一條面向團隊公開行政通道。
．提供可以利用的在線系統。
．在基本業務程序方面訓練雇員。
．提供有償時間去研究計劃。
障礙：
考慮後果。
人們很難去冒險惹怒一個會向你報復的同事。
對策：
．召開公開會議，在會上"顧客"和"供應商"被邀請來訴苦。
．強調向每個團隊成員保持公開的重要性。
障礙：
缺乏技巧。
面對一些困難處境，分散不好的情緒，以及達到統一都要求具有好的磋商技巧。
對策：
．訓練、訓練、再訓練。
．提供強化和恢復的課程。
．在團隊內部進行操練。
．向內行人士或團隊領導尋求指導。
障礙：
缺乏正規的程序。
沒有一個直接處理的具體程序，人們一定會自我防御。
對策：
．創造、頒布並討論政策。
．讓高層人員貫徹並支持政策。
．提供關於這一程序的培訓以及使用步驟。
□"第三者"的角色
有些時候面對面也不能解決問題，這時雇員們會選擇將這問題上報給管理層，讓他們來解決。
但當衝突到達這一步以前，讓一個衝突雙方都信任的團隊或團隊成員來作為第三者來進行仲裁也許是一個好主意。
第三者的任務並非強行制定一個決定，而是采用一個簡單的技巧來解決已經對立的現狀。
注意！
這時總存在一個第三者成為問題一部分的危險，為了適當地完成這一任務，必須遵循以下幾點：
．保持冷靜，保持中立。
．不斷地回到事實上來。
．避免你自己來解決這一問題，你必須扮演雙方的教練或顧問的角色，幫助他們自己去解決他們的問題。
．一旦雙方好像能夠提出他們自己的解決辦法時，就應從中退出。
．一定要注意不要滑入救援者或同志的角色。
□"自己做"技巧練習
"自己做"技巧練習並非一項任務，它更像一個計劃過程，幫助你理順思路制定直接處理計劃。
使用計劃指導幫你思考你想要討論的問題，當你完成這些之後，和團隊成員一起工作，實際舉行一個會議，使用一下"直接處理指導方針"，讓第三者觀察，使用觀察員反饋表。
□處理衝突的一種工具
直接牏法提供了大量的有條理的解決衝突的方法。
如果你的雇員懂得反饋的話，它將更加有效。
什么是反饋？
它是一種反應技巧，你只不過反饋回別人表達出來的所考慮的問題，表明你在聽並且在意他或她的價值以及這些問題中表達出來的需求。
這一技巧可以讓你在不用向人們提出很多問題，讓他們感到更加不安甚至感到厭煩的情況下獲得更多信息。
當你更有效地去聽並且避免自己的偏見和意見打斷對話時，你可以促使人們談得更多。
當處理差異時，做那些通常很自然地出現的事情──提出你自己的看法──只會助長抵制情緒以及更進一步的衝突，做那些沒有預計到的事情──向其他人多問一些，多聽一些──會打開交流的通道。
□反饋的指導方針
采用這此辦法幫你減少衝突，建立信任。
1.做出充分準備
．知道同別人談話時要說些什么。
．對於可能出現的錯誤。
．考慮到可能出現的錯誤。
．事先搜集你的證據。
．找到一個支撐點。
2. 陳述問題
．陳述你的想法。
．解釋你為什么需要支持或合作。
．講述你想得到什么。
3.探討擔心和異議
．問一些公開的問題。
．避免反應太快。
．記下筆記。
．請求暗示。
．使用積極的身體語言。
4.支持抱怨
．不要擔心自己的地位。
．了解他人的憂慮。
．認同這些抱怨是有根據的。
．強調：
"我理解你的感受"。
5.積極反應
．暗示你將會處理這些抱怨。
．建議和解。
６．終止討論後建立後續步驟
．檢查以確保其他人也同意建議。
．概括要采取的下一步驟。
．感謝參與者。
．按照決議繼續前進。
□直接處理法解決問題的優點
直接處理法授予團隊成員一定的權力，幫助他們通過個人承擔責任，個人成長以給予他們做決定的工具來做出了許多有價值的決定。
這一方法在剛開始使用時會比較困難，但隨後它就能成為團隊處理它們所有衝突時所采用的方法的一部分。
直接處理法的指導方針幫助建立了一種共同語言。
這種語言可使每個隊員理解並且不用懼怕衝突和誤解。
僅僅訓練隊員使用直接處理法是不夠的，為了培養直接處理法，管理部門必須創造一種氛圍幫助促進面對面地解決問題。
首先，管理者必須非常小心地避免陷入衝突中，只有在衝突雙方不能自己解決衝突，需要幫助時，管理者才擔負第三者的任務。
１．３減少衝突？
直接處理法是解決衝突的一個非常好的方法。
但處理衝突的最佳辦法是了解衝突出現的原因，以及如何減少衝突。
團隊成員應該知道衝突產生的原因並知道他們的行為是會減緩還是會加劇衝突。
□衝突產生的根源
我們不能期望在本章中涉及所有產生衝突的根源，只能集中談一下在團隊運行中產生衝突的帶有普遍性的原因，並指明你應如何從調停仲裁階段轉入直接處理階段。
研討團隊發展的一個通用辦法可以用以下四個階段來概括──形成階段、動蕩階段、規範階段以及執行階段。
在團隊發展的不同階段，衝突產生的原因也不盡相同，因此更為有效的辦法是采用不同的策略來處理不同的衝突。
形成階段：
這一階段是將個體轉變為團隊成員階段。
人們者盡量保持禮貌，避免任何衝突，許多人都認為根本不存在產生衝突的可能性，因為他們認為既然是團隊，就應強調一致與協調。
解決衝突的對策：
領導出面幹涉或者衝突雙方都在盡量避免，因此期望團隊成員采用直接處理法通常是不恰當的。
動蕩階段：
這是一個動蕩不定，不協調的階段，會出現許多衝突，包括工作、資源、團隊目標、以及報酬等方面的衝突。
他們的期望更現實一些，這也導致了理想的破滅。
緩慢的發展速度挫傷了許多成員的積極性。
解決衝突的決策：
該團隊應在會議中討論解決策略，有時還應面對面的談話，有很多機會可以采用直接處理法。
標準化階段：
這一階段人們能夠接受差異，並盡力調解差異，衝突通常在特殊的條件下發生，例如意外事故、與工作有關的問題、工作壓力、加班或資金周轉障礙等。
解決衝突的對策：
這一階段可以采用一些解決衝突的策略，如推進直接處理法等。
執行階段：
這一階段任務即將完成，團隊成員也學會了如何很好地合作，這時只會與其他團隊交往或與外部交往時都會出現衝突。
解決衝突的策略：
每個人都能解決自己的問題，幾乎不需要團隊或領導的調解
□人們如何解決衝突
當然，你不能僅從團隊發展的階段來理解衝突，你當然也不必要去取得心理醫生執照從心理的角度來了解每個人如何運用各種各樣的方法來處理分歧，但它也許可以幫你從四個方面來理解對衝突的反應。
．逃避
．妥協
．面對
．合作
下面的一些行為描述應該幫助你辨別在群體情況下出現的四種反應，這們你就可以正確地處理他們。
你最好能同隊友一起閱讀下面部分，這樣，他們能夠更好地了解他們自己，盡力尋求有效的方法去解決衝突。
□逃避
一般行為：
你等待問題的出現（這些問題通常是可以解決的）。
下面描述了逃避者的思維特征：
１．在解決問題的會議上最好的行為是記住你自己的事情。
２．專注於你自己的工作比做其它事情更好。
３．沒有人對我的意見感興趣。
４．由於自己堅持，我可以避免麻煩。
５．我有強烈的信念逃避他人。
６．最好的避免拒絕的方法就是不要提建議。
７．我自己工作比在團隊中工作效率更高。
８．由監督者應解決意見分歧。
９．我只盡力作我的工作，而不應關心他人的工作。
１０．當人們一起工作時就不可避免地會出現問題。
１１．嘗試新事物是危險的，而且會給你惹很多麻煩。
１２．如果我們能取消所有的會議，我們就能做更多的事情。
□逃避的優點：
．人們會把你看作是一個小心謹慎、勤奮工作的人。
．你會常因你自己的工作技巧而不是團隊工作而受到褒獎。
．你會由於你的審慎引起人們的注意。
．你不會卷入政治爭斗中。
□逃避的缺點：
．你將很少有機會去投入。
．你會被認為是不易管制的人。
．人們可能會不相信你。
．在團隊環境中你會感到工作得非常沮喪。
底線：
由於逃避衝突，你會作為一個有貢獻的團隊成員退出。
你也許根本沒機會使用直接處理法這一技巧，而是讓別人去做，避免自己冒險面對。
在困境中，你更情願自己單獨工作。
□妥協
一般行為：
你尋找支持你觀點的人，但最終會隨大流。
下面描述了妥協者的思維特征：
１．如果不會影響我的話，我會同意他們按照他們自己的思路做。
２．在不熟悉的環境下，我會很信任地讓別人帶頭。
３．無論如何，與別人良好相處比發表你的觀點更重要。
４．我理想的工作環境是每個人都良好相處，沒有任何衝突。
５．讓別人心甘情願地按照你的方法做比強迫別人更為重要。
６．工作中出現的問題不值得過多的爭論。
７．最好的工作準則是盡量服從上級命令。
８．我並不確信我的想法是最好的，所以我也不積極倡導它。
９．工作中，最明智的做法是不要公開你的想法。
１０．成功的秘決是知道何時放棄。
□妥協的優點：
．人們喜歡你。
．你不會被當作有威脅或制造麻煩的人。
．你會是一個很好的團隊成員。
．你的人際關係很好。
□妥協的缺點：
．積極能干的人不會尊敬你。
．人們會把你當做一個老好人。
．你很少投入。
．你會由於缺乏果斷而感受到壓力。
底線：
如果你太易妥協，那你就面臨著在你應該堅持立場時放棄危險。
雖然你會被看作活得很輕鬆很開心，一個"很好的團隊成員"。
但由於你隨著大流，你對團隊的貢獻比你應做的要少得多。
□勇於面對者
一般行為：
你非常堅決地直接地表達你的觀點。
下面描述了勇於面對者的一些特征：
１．如果我有充分的理由相信我的觀點，我就不怕堅決地表述出來。
２．為了引起人們注意，你必須肯定你自己。
３．人們認為我的好勝心特別強。
４．對我來說，妥協意味著將失去一些我想要的東西。
５．妥協通常會破壞一些好思想。
６．如果人們願意聽我說了些什么，他們會意識到我通常是正確的。
７．在我所有的同事之中，我的想法通常是最好的。
８．努力奮戰打出你自己的路是非常重要的。
９．成功的秘決是永不後退。
１０．妥協意味著軟弱。
□勇於面對者的優點：
．你會經常管理一些雜亂無章的局面。
．你會被別人看作是帶頭人。
．你的思想會被傳播開來。
．其他人遇事必會考慮到你。
□勇於面對者的缺點：
．人們會認為你非常固執。
．你幾乎不願聽從別人的意見。
．你解決了許多衝突，但你同樣會制造許多衝突。
．你會影響與同盟者的關係。
底線：
你想盡量確保你的觀點被接受，在會議或大多數工作環境中對你自己都非常肯定，這可能會威脅到你的隊友。
你認為團隊有所貢獻的唯一方法就是堅決地表達你的觀點，展現你的才華。
但不幸的是，這種方式由於減少了團隊其他成員對團隊貢獻的可能性，從而弱化了整個團隊實力。
□合作者
一般行為：
你想領導團隊盡量在問題的解雇方案上達到協調一致。
下面描述了合作者的一些特征：
１．把處理衝突當作是達到目標的一個部分。
２．當我傾聽別人觀點時，我總能學到一些新東西。
３．集中所有人的力量就能得到最好的想法。
４．除非每個人都能接受，否則永遠不要堅持一個決議。
５．團隊做出的決議要比個人獨自做出的要好。
６．良性衝突通常可引發出更好的思想。
７．我對我陳述的觀點負責。
８．三個臭皮匠，抵一個諸葛亮。
９．最不受我們重視的事情有時會產生最好的思想。
１０．我們應少說多聽。
１１．我情願團隊中解決問題而不只是依靠我自己。
１２．我堅持在行動之前聽取每個人的意見。
□合作者的優勢：
．人們會把你當作一位領導。
．你能幫助發展你的隊友。
．你能提出最重要的問題。
．你能建立最大的聯盟。
□合作者的缺點：
．也許在許多人看來你在浪費時間。
．人們也許會認為你是一個騙子，管理部門的寵兒，一個軟弱無能的人。
．當你把精力集中到他人的想法上時，可能失去你自己的思想。
．在一個專制組織中你的作用將相當微弱。
底線：
確認所有團隊成員都在與工作對你來說很重要。
你尤其喜歡全體一致同意的決議。
你願意積極參與，幫助你的隊員面對新的觀點以及承擔風險。
１．４什么是軒團隊？
變革是產生衝突的特殊的原因。
我們每個人對於接受變革以及適應變革都會有問題，我們每個人的差異由變革而使得問題擴大化，這會使團隊面臨更糟的境界。
但衝突與變革之間有一個很明顯的區別，雖然我們想盡力解決衝突以及減小它的影響，我們必須把變革當作是一種不可避免的事物來接受，並且適應其影響。
□ 為什么人們抵制變革
人們由於各種各樣的原因抵制變革，其中有一些還挺有道理的。
實際上抵制變革是一種很自然的現象，它甚至還代表著一種相當合理的反應。
我們知道，例如：
太多的變化，即使是積極的變化──如新工作、新家、新配偶、新生小孩──都能造成一種同悲痛所產生的壓力所引發的症狀類似的生理症狀。
下面是一些在團隊日常活動中你可能遇到的抵制變革的原因：
失去控制：
人們是否歡迎變革取決於他們感到是否能夠控制變革。
太多的不確定因素：
管理部門未能傳達這樣一種意思，即變革是正確的、合理的。
他們對此非常自信，因而僅僅告訴員工：
"你先行，我隨後"。
驚訝：
管理者只是私下地思考和權衡變革，當他們考慮成熟之後，就很突然地把它們擺到員工面前，第一反應──震驚──通常會影響人們接受並適應它。
變革太多：
管理者經常認為如果他們必須改變某些事情，也許就可以把所有的事情統統改變，但如果從熟悉的事物開始變起，也許可以幫助員工更好地接受變革。
對過去產生懷疑：
變革迫使人們接受這樣的事實：
他們過去一直做錯了。
這就導致抵制情緒的產生。
害怕失敗：
人們拒絕變革，因為他們害怕不能適應新要求。
連續的影響：
重大的變化對於人們的生活可能會產生完會沒有料到的影響，即使員工能夠接受業務方面的變革，便隨之而來的一系列影響也會使他們抵制。
更多的工作：
變革會帶來更多的工作。
因為變革經常要求改變當前的常規工作，並花費更多的精力來溶解、消化變革，這就導致花費更多的時間做大量的工作。
過去的怨恨：
員工們由於早先的變革而對組織或管理者產生了怨恨情緒，他們就可能抵制新的變革。
現實的危險：
當變革意味著員工的地位會受到影響、機會減少、被要求調離，甚至失去工作時，他們很自然就會全力抵制它。
□更加有效地推行變革
作為一個管理者，你能做各種各樣的事情以減少人們抵制變革，讓你的雇員更容易接受、適應變革。
你怎樣才能更好地推行變革呢？
按照下面的陳述進行──從了解你的員工開始。
如果你夠勇敢的話，你甚至可以讓員工評價你推行的變革。
１．他／她已經很清楚地向我的伙伴和我傳達了變革的本質。
２．他．她幫助所有的員工了解變革的原因。
３．在計劃和實施變革時，他／她考慮到我們部門的利益（機會）和障礙（問題）。
４．他／她已清楚地確認了我們現在所做的事情以及變革後我們將要做的事情之間的差異。
５．他／她在計劃／決議過程中考慮到了所有將因變革而受到影響的人。
６．當傳達變革時，他／她討論了新任務、新責任以及新的關係。
７．他／她聽取並記下了員工所擔忱的事情。
８．他／她反復檢查以確保我們所有的人都理解了傳達的政策。
９．他／她確保我們接受了知識或技巧培訓以適應我們新的政策和責任。
１０．他／她確保為實施變革提供必須的支持和幫助。
１１．他／她采取某種方式來檢查變革產生的影響和有效程度。
１２．變革獲得成功實施。
你是否做到以上１２條？
如果你做的不如你預期的，你應該把它抄下來，貼在你辦公室的牆上，牢記在心。
你還能做些什么使變革更有效？
下面是一些策略。
．在計劃變革時，為你的員工留出一定的空間，讓他們參與進來，對他們進行調查，向他們征求意見。
．在細節上留出一些彈性，讓員工自己做出調整去適應變革。
提供一些指導，但要允許個人的調整。
．為變革制定藍圖。
讓員工都了解這一藍圖，並盡量向他們說明最終結果將會使所有人受益。
．在變革影響到員工之前讓他們充分了解變革。
．把大變革分解為一些小變革，按照一定的順序一個一個地實施。
．事先為變革做出計劃，空出些時間讓員工消化變革計劃，並且適應它們。
只有這樣，變革才能繼續推行。
．鼓勵增強信心。
變革時進行指導，並讓雇員相信他們能在變革過程中取得成功。
．發掘、獎勵變革中的先鋒，樹立一些典範。
．采取辦法獎勵由於變革需要而付出超額勞動的員工，尋找機會表揚他們。
．要公平地、真誠地對待由於變革而產生負面效應的人，幫助他們做出調整，而不要忽略他們。
．記住：
人們不會拒絕他們期望能從中獲益的變革。
幫助員工回答這樣一個基本問題──"我從中能得到些什么？
"
１．５本章重點
□相信員工，讓他們展示出各自的特點。
幫助他們掌握一些技巧來解決衝突。
兩個最直接最有效解決衝突的方法是：
直接處理法和反饋法。
□如果你作為"第三者"被請來解決衝突，你必須要清楚你所扮演的角色，並通過遵守基本的指導原則而避免卷入衝突中。
□在進行組織範圍的變革時要避免衝突，就必須為變革做出計劃，就好象它們是一項大型的商業項目，需要評估市場風險，合理分配資源，進而形成富有進取性的市場計劃。
□理解面對衝突的四種反應──逃避、妥協、勇敢面對以及合作──並且學會在這四種情況下如何恰當地工作。
□預計一些團隊及其成員在接受變革、適應變革過程中可能出現的問題，幫助員工了解變革是不可避免的，也是必須的，並盡可能地解決存在的問題。
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