ERP沙盘模拟的CFO个人总结大全.docx
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ERP沙盘模拟的CFO个人总结大全
ERP沙盘模拟财务总监实训报告
从一开始对企业管理沙盘模拟的陌生，然后是慢慢的接触了解，到最后的恍然大悟。
我才明白这些天的确是学了不少东西，感觉比上理论课要踏实的多。
沙盘模拟培训是一种极具实战色彩的体验式管理培训课程。
是西方知名商学院借鉴军事沙盘推演，开发出的优秀高端培训模式。
沙盘模拟培训是由学员分组成立若干模拟公司，围绕培训主题进行模拟经营，通过实战演练完成培训和学习。
2010年5月17号到19号，我参加的企业管理沙盘模拟实训使我受益匪浅，虽然沙盘模拟实训只有短短三天，但在这三天里我们要经营一个企业六年。
实训老师将我们分成了六组，每五人一小组，其中CEO1名，财务总监兼出纳1名，采购总监1名，营销总监1名，生产总监1名。
到最后要看谁赚的多，谁就是第一。
我在小组中扮演的是财务总监，是个小官却是最累的一个，负责整个企业的账务。
每年都要做财务报表。
在经营过程中，我们遇到了资金不足、产能不足或过剩、如何进行市场开发和产品转产、如何合理打广告接生产单等一系列的问题。
这些情况都是我们在现在的生活中所没有接触过的问题，在操作的过程中就不免做出了一些不很合理的决定：
1、起初，广告费投资太多了，浪费了大量资金。
2、产品过于陈旧，以至于到最后产品没有价格优势以及浪费市场。
3、第二年跟最后一年由于订单不足出现停产的不良现象。
结果接手企业后连续三年亏损，第2年竟然到了总资产价值只有10个币的地步，濒临破产。
不过在出现问题后，我们都有好好的思考我们亏损的原因：
刚开始的时候没有好好的做年度支出预算和收益预算，致使带来了一些不必要的开支。
分析这些问题，找出原因后，我们立即改变以前的保守策略，进行了战略调整：
我觉得如果继续经营，我们就应该充分分析市场、产品研发以及竞争对手。
首先，我们该依据市场以及竞争对手来分析广告费的投入，以免浪费大量的资金。
其次，我们应该根据市场以及竞争对手来分析要不要开发新产品，或者保留我们现有的P1在国际市场的优势地位或者未来P2也被国际市场慢慢接受，可以保留P2在国际市场的绝对地位。
再次，我们应该更熟悉更能掌握年度大会的预算，这是最重要的，正确的预算不仅能避免投资的风险，更能让公司经营的顺畅。
天有不测风云，战略是依据不同的市场环境不同的竞争环境等进行调整的，没有具体的市场环境、竞争环境再怎么计划都是纸上谈兵，因为计划永远跟不上变化。
战略是要立足现有的市场环境、竞争环境才能做出调整的。
我们开始大胆地打出广告，多接产品订单，结合自己企业的生产能力，加大交易量，尽量多地获取利润，同时进行合理数量贷款，这才扭转了资金周转不足的问题，开始改变了这个企业的运营情况，由以前的连年亏损变为盈利。
在大家的共同努力下，我们开始慢慢地上了轨道。
沙盘模拟结束，在短短的三天内，我们从对企业的经营理念一无所知到熟悉了企业全面管理系统，了解了企业的整体运作流程，理解了不同职能的相互依存关系，并探寻着谋求企业效率提升的各种方式，深刻体会到了经营一家公司的种种难题。
下面我来总结一下沙盘模拟区别于其他培训方式的几点好处：
第一、通过两天高瞻远瞩、统揽全局、全心参与的模拟经营，学员不但完成了围绕培训主题的高质量学习。
还将会在思想深处发生脱胎换骨一般的变化，跨越性的完成从职能型管理到经营型管理、从经验型管理到科学化管理、从内窥式管理到开放型管理、从反应式管理到运筹式管理的思想转型，从而培养管理者的全局意识和系统思考能力，更新管理者的决策模式，提升管理者的思维格局。
第二、通过三天的模拟培训，学员能够迅速熟悉企业全面管理系统，了解企业整体运作流程，理解不同职能依存关系，谋求企业系统效率提升等四个方面的内容展开培训。
第三、对团队运作时可能出现的人员合作、沟通、竞争、压力及冲突等问题进行深度挖掘、分析和找到解决方法。
参加培训的学员在经历模拟企业3-4年的成功与失败过程中，锻炼协作与沟通能力，树立本职服从全局的管理理念，培养顾大局、识大体的复合型管理人才。
第四、透过游戏的体验引导，发掘出团队做好目标设定及目标管理的重要性，还能发现资源的不当使用所造成团队或公司的影响及破坏，对于公司主管还可以训练领导能力，更重要的是能够协助公司在管理、销售、沟通等方面，运用团体游戏的方式，在不知不觉中去显现出问题，发掘出问题的根本实质，而让学员亲身体会公司的问题所在，并找到立竿见影的解决方法。
第五、通过模拟残酷激烈的市场竞争，在不给现实企业带来任何实际损失的前提下，使学员获得多种竞争形势下的宝贵市场营销经验。
通过实战模拟，进行市场细分和选择目标市场，学会竞争分析、资源分配、整合营销策划和实施。
帮助学员学习制定以市场为导向的业务战略计划，认识营销战略对于经营业绩的决定性作用，体验内部营销和外部营销间的关系。
深刻领悟企业综合竞争能力的来源，理解客户终身价值的意义，从注重产品与推销转变为注重客户满意。
自从完成了实际操作后，我深深的体会到，要经营企业并不是想像中的那么简单。
实训虽然只进行了三天，但我仿佛真实地经历了六年的企业运行。
其中要考虑很多的东西，特别是CEO，做为一名企业的决策者，很可能一个计划没做好就将面临非常大的困难。
在做每一个决定的时候，我们一定要进行充分详细的调查分析，而不能凭主观臆断来盲目指令。
学无止境，我们除了做好本职工作，还要提高自身的素质,这就要求我们要不段的补充新知识和新技能，沙盘模拟培训就是给我们提供的一个很好的机会。
为期两天的沙盘模拟虽然我们并不是最后的胜利者。
但是，有开心，有郁闷，有感悟，有收获。
短短两天时间，短短6个财政年度，我却觉得获益匪浅。
团队合作，整体规划，产销预测，产品研发，市场开发，广告投资，贷款还款……书本上学来的知识第一次综合运用，在和团队成员的交流中也相互切磋，相互学习。
一、从整个战略看我们组
第一年只有一个产品，一个市场，所以关键在广告的数额，但是在第一年的决策中，由于大家都只看到了老大的位置，拼命地抬价，我们虽然也投了比较多的费用，但还是失去了有利的地位。
而在第二年我们的目标是争夺市场和投资生产线，和进行产品研发，同时还有市场的开拓。
在对比了各产品和市场的销售预测后，我们终于决定了产品和市场的方向。
而在第二年中，我们犯了一个严重的错误，为了市场广告费用投入过大使资金流量不足，以致于以后好几年都亏损。
但在以后的决策过程中我们也由于第二年的大投入而一直占居市场的领头地位，为后期的费用也节省了不少。
在以后的几年中，我们认真地研究了各市场的行情，做出了较明智的决策最终实现赢利。
同时，在整个经营过程中，我们的负债比率一直很高，在实际的经营过成中可能不会存在，但是我们充分利用了长期贷款的优势，使现金流量良好的运行。
但是很遗憾，当我们从逆境中走出，准备开始大展拳脚的时候，六年实验结束了。
如果再给我们两年的时间，我们交出去的一定是一个完美成长的企业。
总的来说，我们的战略定位没有错，但在实施的过程中，由于一些决策考虑的不足，比如第二年的广告是我们的一大悲痛，这或许就叫一失足成千古恨吧。
二、从个人的角色看我们组
做完实验第一的感觉是，自己在不段地移动灰、蓝、红币，可是冷静下来细想，获益真的很多。
做为CSO不是简单的进行采购，在做出采购决策的同时不仅要考虑当前的生产能力和计划产出及库存量，同时还得在大家做出未来预测的条件下，考虑未来可能的生产计划。
而且，在经营的过程中，还要和大家团结合作，共同做出企业的经营决策。
在实验的过程中，由于某种原因我换了角色，又做了AS。
老实说做AS真的很累，要做很多的记录和计算。
不过也让我知道了做财务的难处，不仅要处理大量的报表，而且还要确保报表的平衡。
在报表的平衡中可能会出现各种想不到的问题，一个小小的失误或差错就会使整个报表失衡。
三、在实验过程中的一点小的看法
实验中的具体的步骤虽然都比较明确，但也有些地方不够统一，特别是在做的过程中大家的理解不是十分一致，也导致不同的组之间的结果差异很大。
另外，从实验过程中发现企业有时会为了财务报表的平衡而可意的去进行一些活动，有的甚至违背时序。
由此可知财务对于企业来说的重要性。
同时也可看出企业经营过程中决策的重要性，一个库存的移动都会对企业的财务报表产生很大的影响。
总之，在整个的经营过程中，无论是做为什么角色，都应该积极的参与企业经营的各项决策，同时大家应该互相的帮忙，团结合作，把企业的整体利益放在各自部门的利益之上，从企业的全局角度出发。
做沙盘模拟使我对企业的日常经营活动有了具体的了解，而且也使平时学的理论知识具体地与实践进行了一次综合，加深了对理论的认识，提高了自己分析问题的能力。
相信如果有下次的机会，我一定会做的更好。
这次的沙盘模拟结束后，我对我们能取得这样的成果竟有点不敢相信，因为在第一，第二年的时候我们就已经灰心了，由于我和市场总监的失误导致和我们原计划相反，也许是刚开始的手忙脚乱吧，不过经过一个晚上的调整，我和市场总监重新调整了对策，还好，经营状况又有点好转了，才使得我们团队又开始重整旗鼓，因为当时我们就抱着这样的想法：
不要太在意结果的输赢，这不重要，重要的是我们能在这次活动中学到些什么，这才是我们的初衷。
其实后来回想起整个比赛的过程，我觉得只要你不要一心去想着争市场老大这个地位，保持低调，稳定运行就不会出现有人破产，借高利贷这种状况的发生。
所以也许是阴差阳错，正是我们有不想拿第一的这种想法，才使得我们到最后能够反败为胜，在兵法上也叫做至之死地而后生。
我觉得过程不是最重要的，失败或是成功也没有定论，重要的是在于自己的感悟。
那作为我的话我在这样的比赛中学到不少，首先你作为一个领导，要充分认识到自己角色的重要性，组织好各个成员，同时做决策的时候也要果断，有计划。
这是我所欠缺的，所以我很珍惜有这样的一个机会。
其次，我们在进行比赛的时候，有些规则都不是很明确，一开始就自乱阵脚，做帐时也漏洞百出，不过还好这在最后的几年中未发生类似的情况。
最后，在拿定单的时候太仓促了，要结合自己的生产力拿单，否则就会出现交不了单的状况。
凡事做之前都要有个计划，有个预算，也许在比赛的时候会出现意想不到的情况，但切记一点就是要和你的原计划大差不差，否则临时再去想，那肯定就不行了，不要操之过急，我们跳离出想要争第一的想法，稳中求胜就一定会成功的。
我预祝那些进入决赛的朋友们在最后能取得自己想要的成果，但我们也不气馁，上次如果凭的是运气的话，那这次我们就凭实力，遇强则强，坚持到底就是胜利。
我的ERP心得
名次：
第一名
总结：
为期5个星期的ERP第一次沙盘模拟结束了，老师在屏幕上公布了各个虚拟公司的经营情况，我们F公司以总分数233。
3的成绩获得了班上的第一名。
在6年的沙盘模拟经营中，各个公司都各有经历、各有收获。
在这6年中，我们F公司的5位成员充分合作，各尽所能，合力完成了艰辛的为期6年的经营任务，体会到了企业经营中的复杂与艰辛。
虽然我们取得了第一名的好成绩，但相比其他班同等条件下的公司来说，我们并不是最好的，因为在运作过程中，我们出现了很多错误，包括决策上的错误。
为了总结教训和经验，为下一轮的经营做准备，我做了以下总结：
一．经营状况：
年份
1
2
3
4
5
6
所有者权益
66
52
39
43
53
82
以上是我们的经营业绩。
由于我们是第一次操作，很多步骤或程序要求还不熟悉，所以出现了一些错误。
第一年，经过公司有关领导的统一，我们先购进了一条柔性生产线，因为我们知道先进的生产线可以保证我们的产量，第二季度，我们把两条手工线卖了，只留一条，省去了当年的折旧和维修费，又开始投资新的生产线（全自动）。
第一年的广告订单极为重要，这关系着我们以后的市场领导地位，于是，在生产量保证的情况下，我们决定下重本投资，于是，我拿出了9M的广告费，事实说明，市场的竞争是残酷和激烈的，我们的广告费和A组的金额一样。
最后，我们明智地拿到了第一大单，并如愿地成为第二年的市场领导地位。
第二年，也许是缺乏经验，我以为只要拿到第一大订单，就能确保我的市场领导地位，于是我的广告费只在本地市场投了1MP1产品。
到第二年结束，因为我们的销售额不够高，被G公司抢去了第一的位置，事后真的很后悔，第三年，我们卷土重来，因为我们有产量做保证，于是我们又投下了7M广告费，并拿到了四张本地的订单，销售额远远超过其他公司，重新回到本地市场领导地位。
第三年，因为我们计划着扩大生产，造成了资金流通困难，公司开始面临着危机，加上前两年我们没能取得长期贷款，给后期的资金流通造成了严重的困难，不得以，我们只能申请短期贷款（最大的缺陷就是还款期短），这一年，我们开发了P4产品和亚洲市场，费用高了很多，一系列的问题导致我们第三年的权益猛跌，总算熬到第四年，虽然我们获得很大的订单，因为之前的应收账款帐期过长，我们的资金被套牢了，无奈之下，我们只能通过贴现来维持资金的周转。
年末时我们的权益已经降到了49，被C组迎头赶上，到了第五年，我们总共的贴现已经超过100M。
看着一张张大的应收账款转眼就少了几M，心里真不是滋味。
不得己，我们不得不考虑缩减生产，争取这一年盈利，把权益提高。
这一年，由于我的决策错误，本来有一张无帐期的单可以拿的，我没有留意到，导致了第六年的应收账款又要贴现。
本来我们的最后权益会更高的。
二、经营总结与感受：
（1）战略意识：
作为一名管理者，首先必须有战略意识。
意见公司的生存和发展必须有方向、有目标，管理者的决策很大程度上决定了公司的方向和目标。
战略是基于对未来的预期，因此，管理者应培养起战略意识，包括敏锐的眼光和洞察力，及时有效的作出正确的预期，为公司的生存与发展指明方向。
如：
我们要在开始年就要规划好整个六年的战略部署，要在哪一年生产什么产品，哪一年占领哪个市场，是做时常老大还是跟随其他企业。
ERP是一个竞争性很强的比赛，每一个战略的错误都影响着整个局势的走向。
所以作为决策者一定要认真仔细地做好战略规划。
（2）管理能力：
管理是企业经营的核心，直接影响企业本身的生存和发展，管理能力应包括宏观管理能力和微观管理能力。
宏观管理能力是指管理者能从整个市场整个企业出发，从一个比较全面的角度对企业进行管理的能力；微观管理能力是指具体到某一个部门的管理能力，如生产管理能力、财务管理能力等。
这就要求管理者要最强，就要做细，ERP的走向就好象走棋，一步不慎就有可能满盘皆输，这一点我是有感触的。
（3）企业家素质：
企业是面向市场的，而市场是多变的，有些时候甚至是不可预测、充满危机的，企业可能会因此陷入困境，进退维谷。
这就要求管理者要有良好的企业家素质，具体包括危机意识、责任心和抗压能力。
在企业的运营过程中，难免会出现错误，作为领导者，我们不应该只想把责任推脱给下属，而是勇于面对，敢于改正，力争挽回，如果一味地追究责任，反而引起下属的反感，士气低沉，最终不利于企业自身的发展。
（4）知识结构：
企业的正常运作，包括了生产、销售、财务、会计等多个方面，这就要求管理者要具有完整的知识结构，只有这样，管理者才能从杂乱的信息中筛选出有用的信息。
当然，完整并不等于面面俱到，因为面面俱到是不现实的，作为一名出色的管理者更应该是有所特长，同时对其他方面都有所了解。
对于ERP，我们要各个环节都要熟悉。
（5） 团队合作精神：
团队精神已越来越被当代企业所重视，团队的作用也日益显现。
这一点在我们这一组体现得淋漓尽致，本公司有5个成员，大家各有所长，我们经常会一起开会，总结经验和讨论一步计划，这是其他组所不能相比的，和谐的团队，是确保我们成功的关键。
所以管理者应有团队合作的精神。
独断专行是危险的。
团队之前信任是一大法宝，我们不要因为其他成员的决策错误就对他责骂，相反我们应该给予更多的是鼓励。
这一点我是有感触的。
我们也很好地处理公司成员的意见分歧并取得了成功。
三、对ERP沙盘模拟的思考：
ERP沙盘模拟是对传统教学方法的一种创新，它一定程度上模拟了企业的经营活动，为学生提供了一个实战的平台。
在ERP课程中，学生能运用各种知识，学会团队合作，培养危机意识、创新精神和提高抗压能力，体会企业经营的艰辛，更重要的是使学生们看到自己知识结构的缺陷，能在剩下的时间内扬长补短，增强自身的素质和竞争力。
ERP沙盘模拟经营经验一
（1）团队合作：
先不考虑是不是要一个优秀的团队，但是团队合作是必须的。
6个人的分工合作、协调是非常重要的，因为涉及到一个企业的运营，所以作为公司各个部分的经理必须做好本质的工作，同时要协调好与其他部门的工作。
比如：
生产经理必须计划好生产，然后与采购经理协调生产，同时将生产计划告知财务，使财务能够对财务做好计划，最后还要生产经理把全年的生产能力告知销售经理，然后销售经理依据生产能力去拿订单，等等。
这些都是通过团队合作来完成的。
可以肯定的是如果团队之间不能合作好、协调好，必然会失败的。
（2）战略决定计划，计划决定生命。
一个企业必须有长远的战略，然后按着战略目标进行下去，才能够继续发展。
但是光有了战略，没有相应的计划，企业随时有可能轰然倒掉。
只有制定了详细准确的生产，销售，财务，采购计划才能使企业持续发展下去。
（3）财务是最关键的环节。
我很庆幸这次我们团队有了两个非常有实力、非常负责人的财务经理。
正是他们的表现保证了我们财务状况非常的好，同时保证了我们战略的顺利进行。
而反观其他的5组，都出现了不同的财务状况，有破产的，有借高利贷的，有变卖固定资产的等等。
而我们在一个并不占优的战略下，保持了财务良好的状态。
（4）钱从哪里来？
利润。
不要忽略了这个简单的道理。
具体到细节可以是：
减少生产成本，优化生产流程，优化广告投入等等，不能一一讲清楚了，但是必须意识到这个问题：
没有利润，公司最终还是要破产。
我之前就忽略了这个，广告费上面没有优化，固定资产购置没有优化，所以导致了比较大的生产成本，导致一开始就非常的被动。
（5）所有者权益=资产-负债。
也是简单的道理，但是等到实现的时候，发现总是力不从心。
因为最后评价成绩主要还是看所有者权益。
减少负债是重要，不要以为银行的钱是白给的，不需要的时候绝对不要向银行贷款。
连自己的钱都要用到最恰当的地方，银行的钱更是没有理由乱用了。
思考：
1，在广告投入上就有许多迷思，什么样的广告投入才是才最合理？
在商业秘密不能够很好的保密情况下，或是被对手模仿时，怎样才能在最经济的投入。
2，在订单上存在很强的蝴蝶效应，一旦在某一市场充当老大，优势就会延续下去，在产能同步的情况下老大会将市场占有到最后。
3，柔性生产线是否影响决策。
由于柔性在生产项目转换中不可替代的优势，倍受我的喜爱，但是由于柔性的存在，在原料定购，订单选择和下年预算中都存在许多不确定因素，这些因素应如何解决
ERP沙盘模拟经营经验二
我尽量说的简单点.
先从总体战略说起,最后的评分方法虽说是各种其他资源状况的权重再乘以所有者权益,但其他只是一个锦上添花的作用,能不能得高分还是要看你的所有者权益够不够多,所以你选用什么样的战略,判断标准只有一个-----所有者权益,估计出来的值,我建议,超过100m的才是可考虑的战略,因为这个游戏是个博弈,而且好像是零和博弈,也就是说,如果有人盈利就一定又人亏损,你赚到100m以上,别人基本上就没有机会追上你了,除非又2个以上的组做的太差最后权益都低于40m.所有战略的出发点都是这个游戏的规矩,所以一定要吃透规则,最大限度的利用规则,比如说,计提折旧,如果第一年要上全自动生产线或柔性的,你要什么时候开始投资,产品的开发周期是6Q,你第一年第一季就投的话,有2Q什么都干不了,还要多提一年的折旧,这样的生产线要分成2年投,在1年3Q投,到2年3Q开始用,第二年还是在建工程,不提折旧,这样就少提了一年的折旧,而且因为第一年能赚的钱有限,拿到最大单毛利才22m,所以第一年应该尽量减少支出,把折旧往后几年推,并借长期贷款,为头3年的现金流做保证,也是为了防止以后几年权益越来越少,反倒借不了款,60m应该是比较稳健的,短期贷款不建议多用,因为按照规则规定的顺序,你要是期期都有短期贷款,是必须先还才能再借的,也就是要求每期的现金流都要保证在20m以上,这实际上是一种负担,要借也最好避开年初和年末的2期,更不要一期借40m,现金会断流的.说到财务方面,现金流是无论如何都不能断啊,但小投入只有小回报,高投入高风险但回报也高,大家要放开胆子,钱是挣出来的,不是省出来的,实在不行还有高利贷,还可以卖厂房,只要你能挣,这些费用不算什么,厂房最后再买回来不就好了,高兴再把小厂房买下来.我们组在很困难的情况下,卖了厂房,借了40m的高利贷,最后的权益还能达到111m,而且我们最后开了6条全自动线,生产能力是最强的.这些就要你能生产,能卖的出去.生产什么?
卖什么?
这要看市场预测的功夫了.
市场预测,先说最大单,数量应是市场总量的三分之一,第二大单比最大单数量一般少2个,然后说带iso认证要求的,第四年有这个要求的订单数量1-2个,第五年总的订单数的大概二分之一,第六年就要占到80%了,所以这2个认证很重要,能早出就早出,或许就能多拿到一张订单.在总结出每种产品每年每个市场最大单数量及毛利的情况之后,以上的问题就一目了然了,总的来说是多产品单市场战略,绝对不能做单产品多市场的战略,因为市场老大这个规则非常有影响力,第一年要多下广告,一定要抢下本地市场老大的位置,因为本地市场无论是什么产品价格都很高,与它一样的还有亚洲市场,这2个市场对于p2,p3来说更是这样,数量大,价格高,拿第一的保证,p1价格逐渐走低,后期只有一个国际市场有的赚,而p2p3才是赚钱的主力,后期更是要狂暴p3,多卖一个p3,就多5m的毛利,而p4发展空间太小,起不到什么作用,费用还高,就不要开发的好.第二年就要出p2p3,各位就要好好考虑怎样安排生产线.是本地老大就要保持,不是就要用这2个来抢.
说到这里,就要说生产安排的问题了,各种生产线对各产品的投资回收期,p1全自动最短,p2半,全差不多,p3半自动最短,全自动其次,综合的按投资收益率来看,全自动的投入产出比是最好的,也就是说,全自动效率最高.上生产线就要全自动的就好,柔性折旧太高.运营总监要把每年有多少产品做好,并告知营销总监,这样他拿单子才有准,最后一年一定要做到零库存,零原料,生产线宁可停产也没关系.
最后再说一个比较偏门的方法,但实现起来挺难的,那就是结盟,具体说,你投本地和区域市场的广告,你的同盟者也这样做,但重点不同,你重点投在本地,你的伙伴在区域,拿完订单后,交换订单,他把本地的给你,你把区域的给他,这样就优势互补,一个市场最少可以保证拿2张订单,投入也要少一些,合作来抢市场的老大,或保持老大地位,但因为现在是网络上进行比赛,交流很成问题,绝对是个好办法但实现有困难,就看各位ceo的本事了.
ceo一定要做到心里有数,顾全大局,不逞一时之勇,从长计议,更要坚定团结众人的信心,这些话听起来是很俗,但实际就是这样.第3,4年的权益不要亏到40m以下,借不了款会很危险,但如果已经这样了,要么就拼死一搏,卖厂房啥的就卖了,高利贷也要借,要么就走低位,不要第一的成绩,别破产就好,小赚稳步前进.
ERP沙盘模拟经营经验三
有些事情实在是不吐不快，我一点都不后悔参加这个比赛，确实让我受益非浅，这里就好好总结一下自己的感想。
比赛结束时的总结陈词我觉得说得还不够，有很多话不能在那个场合下说，在这里就痛快的倾泄出来。
怎么说呢，对这样的一个结果，我多多少少有点感到心寒，我想到很多事，院里准备这次比赛只给了我们一个月的时间，中间还有很多时间必须用来准备期末考试，其他学校最少都2个月，时间短不说，还要出成绩，起码要取得省里第
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